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按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,13-,*,物流運籌管理 Chapter 13 物流整合,本章綱要,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,13-,*,物流運籌管理 Chapter 13 物流整合,物流整合,第一節物流整合,第二節物流整合管理,第三節物流整合分析觀念性架構與個案,第四節物流品質管理,物流運籌管理 Chapter 13 物流整合,2,物流整合,(Logistics Integration),目的：,整合企業內部物流資源，並選擇策略性上、下游合作夥伴，藉資訊共享與人力共用的方式，進一步整合企業與外部的物流作業，以形成有效的供應鏈系統，提升所有供應鏈成員的競爭力。,物流運籌管理 Chapter 13 物流整合,3,物流整合的三項要件,任何顧客服務的政策與方案均應以產生獲利性交易為原則(Profitability Principle)。,任何物流整合的機會均須考量物流總成本觀 (Total Cost Management)。,任何物流整合的構想與方案均須考量與通路上下遊企業之整合機會。,物流運籌管理 Chapter 13 物流整合,4,MS,：物料供應商,SS,：物流服務業,C,：顧客,採購,製造支援,實體流通,SS,SS,SS,MS,SS,MS,MS,MS,MS,SS,C,C,C,C,C,C,資訊流,存貨流,整合前：價值鏈中各企業獨立自主性高，並無較正式的關係與合作的機制。,物流運籌管理 Chapter 13 物流整合,5,(取材自Bowersox and Closs,1996),採購,製造支援,實體流通,SS,SS,MS,SS,MS,MS,MS,MS,C,C,C,C,C,C,SS,SS,存貨流,資訊流,整合後：價值鏈中主體企業與不同通路成員形成正式關係並建立供應鏈合作機制。,物流運籌管理 Chapter 13 物流整合,6,物流整合架構,三大內涵：,企業是在產品及服務之價值流、市場接納之服務流、資訊流及金流等四大商業流通機制下運作。,企業必須有效整合行為、規劃與控制及營運等三大管理構面所包含的六大物流能耐，使企業所需資源得以經濟順暢取得，進一步生產出終端消費者所需之產品與服務，再經濟順暢地流向終端消費者。,就終端消費者所需之售後需求提供服務。,物流運籌管理 Chapter 13 物流整合,7,資源基地,終端消費者,績效,技術與規劃,關係,規劃與控制面,物料及服務供應商 內部營運 顧客,營運面,行為面,產品及服務之價值流,市場接納之服務流,資訊流,金流,以供應鏈為基礎之物流管理架構(MSU,CLM,1999),物流運籌管理 Chapter 13 物流整合,8,物流能耐與能力,(,以供應鏈為基礎之物流能耐與能力),顧客整合,內部整合,物料及服務,供應商整合,技術與規劃整合,評量整合,關係整合,顧客區隔,跨功能的統整,策略調一,資訊系統,功能之評量,角色分辨,關聯性,標準化,作業融合,內部通訊,作業基準與總成本方法,指導方針,回應性,簡單化,財務聯結,連結性,全面性尺度,資訊分享,彈性,紀律化,供應商管理,聯合預測與規劃,財務影響,收益及風險共享,網路結構之調適,物流運籌管理 Chapter 13 物流整合,9,物流管理的六大能耐,顧客整合：與擇定顧客建立長遠獨特關係之能耐。,內部整合：整合企業內部物流作業、形成一順暢 流程序，以達成顧客之要求。,物料及服務供應商整合：將企業與外部供應商間所需執行之工作與內部作業程序連結成一無阻礙凝聚體之能耐。,物流運籌管理 Chapter 13 物流整合,10,物流管理的六大能耐,技術與規劃整合：維持高效能資訊系統之能耐，俾支援為服務多元化市場區隔所建構之多樣化作業系統。,評量整合：開發並維續可促進區隔策略及商業程 發展的評量系統之能耐。,關係整合：開發並維續一個與顧客及供應商共同的思想架構的能耐，此思想架構必須奠基於供應鏈企業間之依存性及聯合原則,物流運籌管理 Chapter 13 物流整合,11,企業程序管理,企業在供應產品給許多不同顧客的物流程序，經常因為內部或外部因素，造成無法準時交貨、交錯貨，甚至缺貨的情形。因此，如何確保企業核心與支援性程序得以有效執行的管理工作，即成為企業不可避免且相當重要的管理工作。,物流運籌管理 Chapter 13 物流整合,12,*改善的程度：持續性、合理性、劇烈性,程序設計/再設計,程序實踐,程序績效評量,程序分析/檢討,改 善,一般化的程序管理流程,物流運籌管理 Chapter 13 物流整合,13,程序執行現況,程序現況描述與設計,程序績效量度建立,程序分析與檢討,程序再設計,程序執行,程序績效評量,程序分析與檢討,現況,AS-IS,未來,TO-BE,永續,TO-LAST,建置程序管理系統之專案流程,物流運籌管理 Chapter 13 物流整合,14,變革程序,變革程序示意圖,資料來源：,Michigan State University,21,st,Century Logistics,CLM,USA,1999,成本,顧客價值,觀,點,整體性願景,焦,點,內部作業,外部關係,結,果,競爭優勢,持續改善之新程序,驅動因子,變革管理(Change Management),物流運籌管理 Chapter 13 物流整合,15,企業內部物流整合,訂單接收效率化、資訊化,訂單處理資訊化,整合出貨訂單、進行共同配送,倉庫空間使用效率化,倉庫搬運系統合理化,回單作業資訊化,供應商貨源出貨整合,採購單傳輸資訊化,物流運籌管理 Chapter 13 物流整合,16,案例：扮演物流樞紐的零件配銷中心,Mazda在比利時首都Brussels與海港Antwerp間的Willebroek建立一個零件配銷中心。這個配銷中心占地230,000平方公尺，可存放超過115,000種的零件，供應32家配銷商以及Mazda的經銷商，有95的產品是以貨車運送。配銷中心分門別類存放零件。,有一個三夾層庫房專門存放小於60公分的零件；一組高架庫房專門放置最長可達180公分的零件，並以電腦定期記錄存貨的尺寸、數量。,物流運籌管理 Chapter 13 物流整合,17,此零件配銷中心不只服務歐洲的顧客，並加強對零件物流的控制，確保經銷商不再存放流動率低的零件，其約佔過季存貨的75。此有益於經銷商儲存空間空出，提供銷售使用。,支位報告,存貨週期之變化：,扮演物流樞紐的零件配銷中心,1/2,1993,1998/04,1999預測,目標,7.8(個月),4.1(個月),3.3(個月),2.5(個月),物流運籌管理 Chapter 13 物流整合,18,生產力之變化：,扮演物流樞紐的零件配銷中心,2/2,利用條碼管理整個製造過程，在晚上以批量式彙整訂單，製造隔天工人需要的標籤、包裝指示。在電腦發生問題時，也提供人工支援，簡單地分離包裝標籤的部分，在不須中斷的情況下繼續實體操作的部份。,在歐盟國家中，不必收發單據，即可包裝、運送，使生產力穩定的上升。,1992,1998,近期目標,53(每人每天),84(每人每天),90(每人每天),物流運籌管理 Chapter 13 物流整合,19,企業外部物流整合,物流共同化,企業間透過物流附加價值活動的共同規劃及執行，以創造參與物流共同化之企業的經營績效，進而提升整體經濟與社會效益之行為。,效益,資產報酬率,人員生產力,物流彈性,勞力之考量,管理與政治之考量,顧客服務與加值活動,資訊科技,物流運籌管理 Chapter 13 物流整合,20,常見之物流共同化方式：,異業物流整合,輸配送作業共同化(例:共同配送),倉儲保管共同化(例:共同倉庫),物流資訊共同化(例:共同物流資訊系統),流通加工共同化(例:共同包裝設備),同業物流整合,輸配送作業共同化(例:共同配送),倉儲保管共同化(例:共同倉庫),物流資訊共同化(例:共同物流資訊系統),流通加工共同化(例:共同包裝設備),物流運籌管理 Chapter 13 物流整合,21,案例：商店街等商業地區的物流共同化 福岡市天神地區的共同集配系統,共同化的主體,.36所物流業者共同出資,受理貨品,.一般雜貨（特別併裝貨物）,導入日期.平成6年(西元1994年)9月,物流運籌管理 Chapter 13 物流整合,22,導入緣由及程序,昭和53年(西元1978年)2月為了提高裝載效率以及減緩交通紊亂情形，當地的27所物流業者委託其中2家做配送業務，開始共同集配。,昭和62年(西元1987年)2月集配系統重新架構，但是後來又因貨物量的增加、各物流業者業務量增加、交通惡化、集配據點狹隘化，因此成立了天神地區物流促進協會共謀改善之道。,平成6年(西元1994年)3月36家物流業者共同出資成立法人，同年9月正式營運。,物流運籌管理 Chapter 13 物流整合,23,物流,業者,物流,業者,36家,集配,中心,商,店,街,商,店,街,送,往,各,公,司,配送、退貨,送,往,各,公,司,配送7:308:30出發,退貨19:3020:30出發,退貨,分配,退回,配送,送入,共同化的內容,共同化前,共同化後,物流運籌管理 Chapter 13 物流整合,24,共同化的效果,共同化的要點,由當地的經濟團體、貨車協會、相關的行政機關(交通局、建設局、縣、縣警、市)組成天神地區物流促進協會研擬對策。,當地的物流業者提供(租借)配送中心用地。,確保貨車優先停車。,項目,共同化前,共同化後,削減率,車輛使用數(輛),75,26,65,車輛行駛距離(公里/日),815.8,251.4,69,總停車次數(次/日),502,139,72,總停車時間(小時/日),100.4,82.9,17,物流運籌管理 Chapter 13 物流整合,25,物流委外,企業物流委外(Logistics Outsourcing)，俗稱物流外包，乃指一家企業(甚至多家企業)將部份或全部的物流相關作業與規劃委交專業物流公司辦理之一種企業間合作分工經營管理模式。,物流運籌管理 Chapter 13 物流整合,26,個案架構(甲公司),甲公司,1.背景,2.動機,3.做法,法律環境,關鍵成功,因素,合夥關係,整合理由,整合方式,B公司的觀點,物流運籌管理 Chapter 13 物流整合,27,個案解說(甲公司),背景：,甲物流公司是國內某企業集團旗下的一個子公司，成立於1987年，從事母公司食品、飲料之物流業務。該企業集團從製造業起家，於接手A連鎖便利商店之經營後，正式由製造業跨入零售業。,設立動機：,支援其零售通路所需之後勤支援服務,物流運籌管理 Chapter 13 物流整合,28,實際做法：,於1990年規劃設立物流中心及甲公司，並1993年5月正式啟用物流中心，提供A連鎖便利商店商品配送服務。由於A連鎖便利商店的展店數無法持續增加，公司為了達到規模經濟，才相繼引入獨立店、B連鎖便利商店、C連鎖便利商店、D連鎖便利商店進行共同配送。,物流運籌管理 Chapter 13 物流整合,29,客戶觀點(B公司),背景：,B 公司成立於1988年 9 月，B連鎖便利商店公司第一家分店於台北市正式營運。店內販賣的商品包括各種雜貨、外賣食品、飲料、乳品及日用品等。營業範圍包括台北、基隆、桃園及台中地區。目前約有50幾家店正嘗試導入POS系統。,加入理由：,甲公司由於獨立經營的中立化形象，以及欠品率和配送時效做的不錯，因此，選擇其作為 B 便利店商品配送的夥伴之一。,物流運籌管理 Chapter 13 物流整合,30,B 便利店接受甲公司整合的理由,內部理由,要求較低的欠品率。,要求較佳的配送及時性。,外部理由,專心於本業的發展，且考慮到美國B便利店有6070%以上的商品交給專業物流公司配送，體認到物流是另外一種行業。,若將商品的配送交給多家物流公司，可藉由彼此的競爭而提高服務品質，並可隨時配合公司的需要而做各種調整。,物流運籌管理 Chapter 13 物流整合,31,代表供應商,代表甲公司,代表
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