战略规划实施培训教材

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,page,*,All Copyright Reserved by Jackie.Goo 2002-2004,*,让公司的战略发挥实效,Report of Enterprise Research,目,录,录,让,公,公,司,司,的,的,战,战,略,略,发,发,挥,挥,实,实,效,效,业,绩,绩,评,评,估,估,体,体,系,系,的,的,关,关,键,键,方,方,面,面,整,合,合,的,的,战,战,略,略,评,评,估,估,“平衡,计,计分卡,”,”的运,用,用,有活力,的,的业绩,评,评估体,系,系让公,司,司的战,略,略发挥,实,实效,企业业,绩,绩评估,是,是判定,企,企业成,功,功与否,和,和决定,高,高层管,理,理层的,薪,薪酬等,问,问题的,重,重要依,据,据；,随着企,业,业规模,扩,扩大、,机,机构的,复,复杂和,市,市场变,化,化的加,速,速，管,理,理层必,须,须在很,大,大程度,上,上依靠,业,业绩评,估,估体系,来,来了解,周,周围发,生,生的变,化,化；,好的评,估,估体系,必,必须达,到,到一种,微,微妙的,平,平衡，,既,既能明,确,确公司,发,发展方,向,向，又,能,能避免,忽,忽视和,限,限制本,地,地的知,识,识与创,新,新,多数业,绩,绩评估,体,体系都,来,来源于,以,以下两,种,种模式,：,：,反映企,业,业价值,创,创造情,况,况；,以价值,为,为基础,的,的评估,方,方式适,用,用于战,略,略规划,，,，但不,适,适用于,战,战略决,策,策的实,施,施,反映企,业,业战略,发,发展方,向,向的一,致,致程度,；,；,以战略,为,为导向,的,的评估,方,方式适,合,合于战,略,略执行,，,，但通,常,常缺乏,有,有力的,分,分析基,础,础,一个有,活,活力的,业,业绩评,估,估体系,应,应该综,合,合上述,两,两种体,系,系的优,势,势,不全面,的,的业绩,评,评估体,系,系常常,会,会妨碍,公,公司的,战,战略：,缺乏对,影,影响战,略,略成功,的,的关键,因,因素的,关,关注,评估业,绩,绩的标,准,准不仅,仅,仅是对,公,公司发,展,展的监,督,督手段,，,，而且,是,是传递,给,给员工,的,的有关,衡,衡量公,司,司成功,的,的标准,不针对,新,新战略,作,作组织,机,机构方,面,面的调,整,整,如果不,同,同组织,的,的业绩,评,评估体,系,系之间,彼,彼此不,相,相协调,，,，或与,战,战略目,标,标不相,适,适应，,那,那么不,协,协调的,行,行为和,令,令人失,望,望的结,果,果就会,产,产生,对真正,竞,竞争和,业,业绩表,现,现缺少,深,深入理,解,解,企业对,过,过去的,业,业绩有,一,一套固,有,有的评,估,估体系,，,，但这,套,套体系,往,往往是,“,“事后,”,”的，,受,受它的,束,束缚，,企,企业不,能,能改变,发,发火在,那,那的方,向,向,在业绩,评,评估方,面,面领先,的,的企业,具,具有以,下,下四个,特,特点：,运用缜,密,密的分,析,析手段,来,来认识,企,企业业,务,务模式,的,的性质,和,和逻辑,，,，能够,选,选择正,确,确的评,估,估标准,把业绩,评,评估体,系,系作为,战,战略管,理,理和报,告,告流程,的,的基础,，,，并随,着,着战略,实,实施的,过,过程给,评,评估标,准,准在不,同,同时期,的,的使用,程,程度，,对,对评估,体,体系进,行,行定期,的,的修改,以业务,运,运作情,况,况（dashboards）为,依,依据，,为,为高层,管,管理者,和,和经理,制,制定个,人,人业绩,和,和薪酬,计,计划,利用信,息,息技术,来,来支持,业,业绩评,估,估体系,，,，使自,动,动数据,索,索取，,详,详尽报,告,告和原,因,因分析,成,成为可,能,能,好的业,绩,绩评估,体,体系能,够,够：使,人,人们注,意,意到组,织,织内部,围,围绕战,略,略形成,合,合作关,系,系的重,要,要性，,也,也帮助,人,人们认,识,识到什,么,么时候,应,应该改,变,变发展,方,方向,正确的,评,评估标,准,准,战略管,理,理流程,信息架,构,构,个人业,绩,绩和薪,酬,酬计划,业绩,评估,体系,先进的,业,业绩评,估,估体系,包,包括四,个,个方面,的,的关键,因,因素,确定并,选,选择正,确,确的评,估,估标准,战略管,理,理流程,合理的,个,个人业,绩,绩和薪,酬,酬计划,良好的,信,信息架,构,构,先进的,业,业绩评,估,估体系,可,可以极,大,大地改,变,变业务,管,管理、,资,资源分,配,配、任,务,务优先,安,安排以,及,及个人,激,激励的,方,方式,先进的,业,业绩评,估,估体系,使,使每个,人,人都看,到,到自己,对,对于企,业,业短期,和,和长期,成,成功所,具,具有的,影,影响,目录,让公司,的,的战略,发,发挥实,效,效,业绩评,估,估体系,的,的关键,方,方面,整合的,战,战略评,估,估,“平衡,计,计分卡,”,”的运,用,用,首先，,需,需要确,定,定并选,择,择正确,的,的评估,标,标准,公司应,该,该设计,一,一个以,战,战略目,标,标为核,心,心而又,不,不忽视,重,重要价,值,值驱动,因,因素的,评,评估体,系,系，这,样,样公司,才,才能够,同,同时评,估,估在战,略,略执行,方,方面取,得,得的进,展,展以及,创,创造股,东,东价值,的,的能力,高,低,高,低,对于战,略,略目,标的重,要,要性,对价值,的,的影响,需进一,步,步查证,：,：,战略与,价,价值不,相联系,按特例,管,管理,忽略,战略评,估,估体系,一种观,点,点是将,业,业绩评,估,估概括,为,为一个,最,最终目,的,的：为,股,股东创,造,造价值,；,；这个,办,办法可,以,以有效,地,地评估,一,一个现,成,成的战,略,略或是,战,战略提,案,案。但,它,它对未,来,来业绩,预,预测方,面,面作用,很,很有限,，,，也不,能,能提供,太,太多关,于,于管理,行,行为方,面,面的指,导,导以改,善,善结果,另外一,个,个更为,全,全面、,平,平衡的,方,方法，,评,评估对,象,象除了,财,财务收,益,益以外,，,，还有,主,主要的,业,业务驱,动,动因素,；,；这个,办,办法可,以,以在制,定,定和宣,传,传战略,方,方面非,常,常有力,，,，但在,实,实际操,作,作中，,很,很难找,到,到与创,造,造股东,价,价值相,关,关的评,估,估标准,而与战,略,略和价,值,值创造,都,都有极,强,强联系,的,的评估,标,标准才,是,是最好,的,的选择,其中之一是来,源,源于战略的评,估,估标准,这个组织应朝,哪,哪个方向走？,我们怎样才可,以,以到达那里?,我们用什么样,的,的指标来评估?,我们需要在那,些,些方面做得成,功,功?,远景规划,关键成功因素,可用的评估标准,战略目标,客户服务满意度,成本降低数,员工维持率,客户忠诚度,资产利用率,培训数,始于远景规划,，,，经过多层战,略,略，最终到达,战,战略行动,另外可以将战,略,略目标分为突,破,破性和非突破,性,性目标。业绩,最,最佳的企业会,限,限制突破性目,标,标的数量，谨,慎,慎管理并奖励,已,已取得的成绩,还有来源于,价,价值创造的评,估,估标准,股东价值的创,造,造,销售利润率,订货规模,已用资本收益,率,率,经济利润,资本周转率,销售收入目标,已售出商品成,本,本/收入,研发成本/销,售,售收入,存货周转率,生产能力利用,率,率,现金周转率,销售收入应收,帐,帐款,次品率,保养成本,间接/直接劳,动,动力,应收帐款支付,周,周期,顾客集中度,顾客连锁率,单位商品送货,成,成本,新产品开发周,期,期,顾客投诉,应收帐款回收,周,周期,首席执行管,公司/事业部,各职能部门,部门和团队,为充分发挥战,略,略评估体系作,为,为战略部署工,具,具的效用，需,要,要逐级分配评,估,估标准，让它,们,们相互呼应,从总部到一线,员,员工，任何岗,位,位的工作改进,和,和成功业绩都,可,可以按所在级,别,别加以评估，,注意,：如果公司结,构,构复杂，要保,持,持内部使用的,商,商业语言的一,致,致性,开发这样的一,套,套的战略评估,体,体系，最好的,办,办法是首先确,定,定整套的评估,标,标准，然后将,战,战略分解，将,这,这些标准定位,在,在与之相关的,组,组织层中,通过按照逐级,分,分配的办法，,公,公司可以把单,个,个业务的战略,分,分解成具体的,评,评估标准，根,据,据这些评估标,准,准，公司可以,对,对收效有更多,的,的了解，并能,获,获得关于组织,各,各个层次驱动,因,因素的信息,其次，要将,业,业绩评估体,系,系作为战略,管,管理过程的,基,基础,大多数企业采用的是财务管理和控制体系作为战略管理系统的基础,其弊端是它是围绕财务指标和目标发展起来的，并不是为跟踪战略实施而设计的,大多数公司的业绩评估会议上都在作预算变量分析，而没有进行战略规划,缺乏战略背景的业绩评估体系会给战略管理带来困难,P,D,C,A,以业绩评估体系作为战略管理基础有以下几个优点：,在战略目标、行动、预算和当前表现之间建立了有效联系,为企业提供了一个灵活、可反复学习的环境，有利于企业适应环境的变化,促进企业内部关于战略和业务情况的沟通,战略管理过,程,程,P战略性,和,和经营性规,划,划,D业务管,理,理,C评估和,考,考核,A计划调,整,整,战略管理过,程,程有四个组,成,成部分,战略和经营,规,规划,业务管理,评估和考核,计划调整,在相同的一,套,套假设前提,下,下设立战略,规,规划、经营,规,规划和资本,规,规划,将战略转为,目,目标和预算,时,时，要注意,一,一些主观因,素,素的影响，,例,例如客户满,意,意度、增加,研,研发开支等,战略是每天,通,通过一系列,的,的计划和行,动,动加以运作,的,的，评估标,准,准通常以“,项,项目里程碑,”,”为基础,相对于财务,指,指标的营运,评,评估标准是,业,业务管理的,最,最好的选择,综合评估体,系,系不仅提供,了,了一件跟踪,战,战略执行的,有,有力工具，,还,还可以用来,衡,衡量最终结,果,果，评估耗,费,费的精力和,资,资源,阶段性考核,重,重点是分析,偏,偏离战略管,理,理目标的根,本,本原因,业务状况有,时,时需要在计,划,划中作相应,调,调整,高层在制定,来,来年计划时,，,，其认识行,为,为需要延伸,到,到战略以外,，,，包括执行,战,战略的标准,和,和程序,第三，关注,个,个人业绩和,薪,薪酬计划,战略的执行,最,最终依靠公,司,司内个人的,行,行动和决策,将个人评估,、,、激励计划,和,和战略评估,标,标准联系起,来,来，是成功,执,执行业务战,略,略的重要手,段,段,领先企业的个人业绩管理计划有以下一些特点：,它们都是建立在源自公司业绩评估体系的一套综合的评估标准之上。个人业绩评估标准应该涵盖个人对公司目标实现的全部贡献方式,个人目标必须清楚地与战略目标结合起来。对非突破性目标设定的计划应该务实，把精力集中在战略中最关键的因素上,薪酬机构奖励结果并非个别行为。最成功的公司应该是以团队结果作为奖励个人的基础让团队发挥自主安排和执行工作的创造性,最后，完善,的,的信息架构,可,可以轻松获,取,取所需的数,据,据,合适的信息,架,架构解决方,案,案要根据企,业,业现有的系,统,统和业绩评,估,估的特殊要,求,求而定,目录,让公司的战,略,略发挥实效,业绩评估体,系,系的关键方,面,面,整合的战略,评,评估,“平衡计分,卡,卡”的运用,战略评估体,系,系,整合的战略,评,评估体系必,须,须关注战略,的,的主要因素,，,，将这些因,素,素背后的组,织,织联系起来,，,，提供了解,业,业务表现的,有,有价值的见,解,解,公司的战略,业绩评估体系不仅需要清