基于平衡记分卡的绩效评价体系

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,基于平衡记分卡的绩效评价体系,以,G,公司为例,参考文献：,中国人力资源开发,2005,年,5,月,组员：黎凤仪、廖丽琴、唐庆香、罗莉媛、许结仪、张雪芹、蓝竞,G,公司背景,G,公司是一家,中意合资的鞋类制造企业,，公司,成立于二十世纪九十年代初,，在创立者的辛勤耕耘下，公司经历了几次重大变革，取得了跨越式的发展，,由最初的小家庭作坊发展成为一个集产品研发、生产制造、销售及售后服务于一体的现代化鞋类生产企业,。,2004,年年产值已达到,10,亿人民币，产品主要销往国外,（美国、俄罗斯等地区），且,已具有相当高的知名度，海外市场销售额约占公司总销售额的,94,。,G,公司绩效评价中存在的问题,1,、绩效评价指标的,制定方式不科学,，导致与企业目标不一致，企业目标难以实现,2,、绩效评价指标,体系不健全,，管理上出现混乱,3,、绩效评价,结果不能有效应用,，绩效考核形同虚设,正确地设计组织绩效评价体系步骤,首先，确定,企业发展战略,，找出企业的,关键成功要素,然后，确定组织绩效的,评价标准和评价指标,接着，根据每个部门或团队的情况,对组织绩效评价指标进行分解,，确定它们的评价指标,最后，根据每个岗位地情况对部门或团队的绩效评价进行分解，确定每个岗位的绩效评价指标,制定方式不科学,G,公司,没有比较明确的中长期企业战略,，只是在,每年的年末制定一个下一年的销售或利润目标,各部门、个人,根据自己的职责来制定工作计划（包含绩效评价指标），报总经理批准,绩效评价指标体系不健全,过分强调财务指标而忽略其他关系到企业长期发展的重要指标，如：,1,、,缺乏衡量内部流程的指标,2,、,缺乏衡量员工发展的指标,在,G,公司中，由于,各部门、职位职责出现交叉,，同时由于,绩效评价指标由各部门分别制定,，造成在绩效评价指标中衡量内部流程的,指标缺失,，一旦出现问题，,无法界定责任,，最后要由总经理来裁定，大多数问题最后都不了了之，造成管理上的无序,G,公司在,快速发展的过程中，企业的重心一直在销售增长和产能提高上,，,管理者,没有认识到在当今人力资本时代人力资源的重要性，只注重物质财富的获得，,没有重视人力资本的积累,。企业的人力资源状况已经不能适应企业快速发展的需要，甚至在一定程度上阻碍了企业的进一步发展。,绩效评价结果不能有效应用,由于前面所谈到的各部门指责交叉，,部门、员工置疑绩效评价结果,，,管理者面对绩效不佳或出现问题时，很难界定产生问题的原因或责任人,，在很多情况下，,只是关注如何采取补救措施，减少损失，而不能从根本上找到问题发生的根源。,平衡计分卡,平衡计分卡是一种综合的业绩评价系统，由四部分组成，包括财务、顾客满意度、内部程序及组织的创新和学习。它通过对顾客满意度、内部程序及组织的创新和学习活动进行测评的业务指标,来补充财务衡量指标，而这三方面的活动又推动着未来的财务绩效。,平衡计分卡的基本思想,平衡计分卡,财务方面,股东如何看我们？,资本的回报率,现金流量,项目盈利能力,用户如何看我们？,利润预测的可靠性,我们自己擅长？,订单的积压,用户方面 内部经营方面,定价指标 和用户沟通的时间,用户排列顺序 投标成功率,用户满意指标 返工,市场份额 安全指标,项目情况指标,项目周期,革新和学习方面,从新服务得到的收入（,%,）,改进指标的比例,员工态度调查,员工的建议,我们在学习和革新,每位员工创造的收入,方面做得如何？,指标体系四个围度之间的驱动关系,基于平衡计分卡的绩效评价指标体系不是指标的简单混合，而是根据企业总体战略，由一系列因果链条贯穿起来的一个有机整体，这也是平衡计分卡与其他绩效管理系统的差别,注重因果关系。,举例：一个企业如何提高资本回报率以达到好的财务业绩,制定公司发展战略,运用,SWOT,分析,G,公司优劣势，并根据公司内外环境，制定明确的战略,监控战略的实施，以强化企业的战略管理,根据公司战略制定组织绩效目标，并层层分解到部门、岗位,确定各种目标,内部业务流程维度,员工学习与成长维度,财务维度,顾客维度,（,表格,）,谢谢观看！,