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夏,提,纲,纲,我国中小企,业,业的核心竞,争,争力,一、我国中,小,小企业应突,出,出三大优势,:,:,二、中小工,业,业企业核心,竞,竞争力尚显,不,不足:,三、企业的,核,核心竞争力,战,战略理论,核,核心竞,争,争力的具体,定,定位,四、培育核,心,心竞争力的,必,必要性五,、,、核心竞争,力,力是企业特,色,色的体现和,持,持续发展的,源,源泉,六、核心竞,争,争力是企业,占,占领市场的,基,基础和成败,的,的关键,对核心,竞,竞争力的内,涵,涵认识不准,确,确企,业,业战略意识,淡,淡薄,战略,意,意图不明确,有限的,资,资源分散,,跌,跌入多元化,陷,陷阱七、,中,中小企业核,心,心竞争力的,培,培育,培,培育企业核,心,心竞争力,,要,要对核心竞,争,争力有清醒,的,的认识,对培育,和,和提升核心,竞,竞争力进行,战,战略规划,发挥自,身,身优势,实,施,施“专而精,”,”的策略,管理学家布,罗,罗哈德和哈,默,默在1990年的哈,佛,佛商业评论,一篇论文,中,中提出的:,“,“核心竞争,力,力首先是在,一,一组织内部,经,经过整合了,的,的知识和技,能,能,尤其是,关,关于怎样协,调,调多种生产,技,技能和整合,不,不同技术的,知,知识和技能,。,。”,在此之后,,麦,麦肯锡三位,咨,咨询顾问KevinP.covne 和Stephen J.D.Hall以及Patricia GormanClifford对,此,此概念又做,了,了进一步描,述,述:“核心,竞,竞争力是群,体,体或团队中,根,根深蒂固的,、,、互相弥补,的,的一系列技,能,能和知识的,组,组合,借助,该,该能力,能,够,够按世界一,流,流水平实施,的,的多项核心,流,流程”,定义排除了,以,以往常被组,织,织成为核,心,心竞争力,的,的很多技能,或,或特质。专,利,利、品牌、,产,产品、技术,都,都不能算核,心,心竞争力;,战,战略规划、,灵,灵活应变和,团,团队协作这,些,些内涵广泛,的,的管理能力,不,不能算核心,竞,竞争力;质,量,量、生产率,、,、客户满意,度,度等高标的,企,企业主题也,不,不能算核心,竞,竞争力。,根据上述定,义,义,核心竞,争,争力包括两,类,类能力:洞,察,察力、预见,力,力。这些能,力,力有助于企,业,业发现并掌,握,握能够形成,先,先行一步优,势,势的事实或,模,模式。,独占性、不,可,可模仿性的,核,核心技术的,确,确仅能成为,个,个人或企业,一,一时的竞争,优,优势,但现,今,今的定义已,不,不能成为核,心,心竞争力了,。,。,一、我国中,小,小企业应突,出,出三大优势,:,:,本土优势、,比,比较优势和,后,后发优势。,在,在WTO“,国,国民待遇”,原,原则的要求,下,下,贸易壁,垒,垒将逐渐打,破,破,不同的,生,生产要素将,在,在全球范围,内,内优化配置,,,,本土优势,所,所剩无几;,形,形成后发优,势,势的前提是,必,必须具备一,定,定的比较优,势,势,所以在,经,经济全球化,的,的冲击下,,国,国内企业尤,其,其是中小企,业,业要想取得,一,一定的比较,优,优势,必须,在,在自身所处,的,的价值链中,打,打造独特的,核,核心能力,,即,即形成企业,发,发展的核心,竞,竞争力。广,义,义的核心竞,争,争力指企业,所,所独有的核,心,心资源,包,括,括技术、管,理,理、战略设,计,计、组织结,构,构、生产制,造,造、市场营,销,销、企业文,化,化等多个方,面,面,狭义的,核,核心竞争力,仅,仅指形成能,够,够创造独特,客,客户价值的,专,专门技能和,技,技术,以企,业,业技术能力,为,为核心,通,过,过企业战略,决,决策、系统,控,控制、市场,营,营销、组织,管,管理以及企,业,业文化的相,互,互整合,促,进,进获得长期,竞,竞争优势。,如,如何从中小,企,企业自身的,特,特点和个性,出,出发,打造,核,核心竞争力,,,,应成为中,小,小企业重点,考,考虑的问题,。,。,二、中小,工,工业企业核,心,心竞争力尚,显,显不足:,(一)体制,优,优势未充分,体,体现。多数,企,企业获得外,部,部资金的主,要,要渠道仍为,银,银行贷款,,占,占被调查企,业,业的76%,;,;而以发行,有,有价证券和,募,募集社会闲,散,散资金作为,获,获取外部资,金,金主要渠道,的,的企业仅占20%。,(二)企业,科,科技创新投,入,入不足。近,两,两年,科技,创,创新经费投,入,入严重不足,,,,技术创新,经,经费占企业,当,当年营业收,入,入比重平均,为,为3%左右,,,,比发达国,家,家低10个,百,百分点,其,中,中40%的,企,企业投入不,足,足1%。企,业,业拥有技术,发,发明和专利,较,较少,后续,品,品种跟进迟,缓,缓。60%,的,的企业没有,技,技术发明和,专,专利,仅有,一,一项发明和,专,专利的企业,占,占28%,,被,被调查企业,主,主营产品的,平,平均生产年,限,限为9年,,个,个别甚至超,过,过了30年,。,。,(三)企业,资,资金不足。92%的企,业,业流动资金,有,有不同程度,的,的缺口现象,,,,平均流动,资,资金缺口在30%左右,,,,24%的,流,流动资金缺,口,口在50%,以,以上。流动,资,资金的短缺,,,,已严重影,响,响了企业的,发,发展,同时,造,造成了企业,投,投资能力弱,化,化。当调查,企,企业投资受,到,到哪些方面,制,制约时,48%的企业,回,回答没有投,资,资能力。,。(四)产,品,品定位狭窄,,,,出口渠道,受,受约。在产,品,品定位上,,生,生产需求量,大,大的大路产,品,品企业占60%,产品,同,同质化现象,严,严重。2003年新产,品,品、新技术,的,的销售收入,占,占全部销售,额,额的10%,左,左右,其中,不,不足5%的,企,企业达56%。有产品,出,出口渠道的3户,占总,数,数的12%,,,,且出口渠,道,道单一,均,为,为自营出口,权,权;企业主,要,要产品通过ISO9000系列认,证,证的只有3,户,户。在对出,口,口受约面临,的,的主要原因,调,调查时,64%的企业,认,认为是生产,低,低价位的大,路,路产品。,三、企业,的,的核心竞争,力,力战略理论,核心竞争力,的,的具体定位,以资源为基,础,础的核心竞,争,争力战略理,论,论认为:企,业,业经营战略,的,的关键在于,培,培养和发展,能,能使企业在,未,未来市场中,居,居于有利地,位,位的核心竞,争,争力。所谓,核,核心竞争力,,,,是指企业,竞,竞争力中最,为,为基本的、,使,使整个企业,具,具有长期稳,定,定的竞争优,势,势、使企业,可,可以获得长,期,期稳定的高,于,于平均利润,水,水平收益的,竞,竞争力。严,格,格地说,核,心,心竞争力是,企,企业获得长,期,期稳定的竞,争,争优势的基,础,础,是将技,能,能、资产和,运,运作机制有,机,机融合的企,业,业自组织能,力,力,是企业,推,推行内部管,理,理性战略和,外,外部交易性,战,战略的结果,。,。,举例:,如索尼公司,的,的核心竞争,力,力是产品创,新,新能力,特,别,别是小型化,能,能力,它以,此,此抢先夺得,喜,喜新者的市,场,场;松下公,司,司的核心竞,争,争力是质量,与,与价格的协,调,调能力,松,下,下不求新只,求,求以模仿后,的,的适当价位,吸,吸引市场;,科,科龙公司的,核,核心竞争力,是,是无缺陷能,力,力,即在产,品,品各个环节,消,消灭错误可,能,能,如他们,发,发现火车运,输,输中有野蛮,装,装卸现象,,就,就专门派人,护,护送列车运,输,输全过程。,举例:,如索尼公司,的,的核心竞争,力,力是产品创,新,新能力,特,别,别是小型化,能,能力,它以,此,此抢先夺得,喜,喜新者的市,场,场;松下公,司,司的核心竞,争,争力是质量,与,与价格的协,调,调能力,松,下,下不求新只,求,求以模仿后,的,的适当价位,吸,吸引市场;,科,科龙公司的,核,核心竞争力,是,是无缺陷能,力,力,即在产,品,品各个环节,消,消灭错误可,能,能,如他们,发,发现火车运,输,输中有野蛮,装,装卸现象,,就,就专门派人,护,护送列车运,输,输全过程。,核心竞争力,可,可以强化自,己,己的绝对优,势,势或相对优,势,势,达到占,领,领竞争制高,点,点的目的,,它,它的培养和,发,发展,是通,过,过企业各个,层,层次的重组,和,和积累实现,的,的。一项竞,争,争力要成为,核,核心竞争力.,首先需要具,备,备充分的用,户,户价值,即,能,能够为用户,提,提供根本性,的,的好处或效,用,用,如冰箱,制,制造企业的,无,无氟制冷技,术,术,这种核,心,心竞争力可,使,使顾客感受,到,到产品的效,用,用;其次,,核,核心竞争力,应,应该具备独,特,特性,不容,易,易被竞争对,手,手所模仿,,如,如本田公司,在,在发动机方,面,面形成的核,心,心竞争力;,最,最后,核心,竞,竞争力应该,具,具备一定的,延,延展性,为,企,企业一系列,产,产品或服务,提,提供支持,,如,如SONY,公,公司的核心,竞,竞争力,“,“微型化”,能,能力,可以,为,为家电、微,处,处理器、微,型,型电源、包,装,装制造、供,电,电管理等多,个,个领域提供,技,技术支持。,核心竞争力,战,战略理论不,鼓,鼓励企业进,入,入那些与其,核,核心优势缺,乏,乏较强战略,关,关联的产业,领,领域,认为,只,只有建立在,现,现存优势基,础,础之上的战,略,略才会引导,企,企业获取或,保,保持持久的,战,战略优势。,事,事实表明,,由,由于新业务,领,领域的进入,壁,壁垒、管理,冲,冲突及分散,企,企业资源等,原,原因,企业,在,在进行多元,化,化经营时要,支,支付高昂的,战,战略成本。,一方面,,,,由于,企,企业资,源,源分散,在,在多个,业,业务领,域,域,分,散,散了企,业,业在具,体,体业务,领,领域的,资,资源实,力,力,尤,其,其是影,响,响了需,要,要相当,资,资源保,证,证的核,心,心业务,或,或主营,业,业务领,域,域的竞,争,争实力,,,,损害,了,了企业,的,的利润,“,“发动,机,机”;,另一方,面,面,由,于,于业务,领,领域高,度,度分散,,,,不同,领,领域的,管,管理模,式,式各不,相,相同,,这,这就对,企,企业的,管,管理者,提,提出了,更,更高的,要,要求,,同,同时使,企,企业内,部,部集权,和,和分权,的,的矛盾,加,加剧。,国,国外有,关,关研究,结,结果也,显,显示,,与,与同行,业,业兼并,相,相比,,对,对其他,行,行业、,特,特别是,无,无关联,行,行业的,企,企业进,行,行兼并,,,,成功,率,率很低,。,。进入90年,代,代,绝,大,大多数,企,企业大,规,规模的
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