资源描述
Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第十章 准时生产制与丰田生产方式,第十章 准时生产制与丰田生产方式,1,准时生产制与丰田生产方式,10.1,丰田生产方式简介,10.2 JIT,的实质,10.3,看板控制系统,10.4 JIT,的支持目标,10.5,精细生产,10.6,敏捷制造,准时生产制与丰田生产方式10.1丰田生产方式简介,2,10.1丰田生产方式简介,丰田生产方式的含义：,Toyota Production System,简称,TPS,是指“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在,连续,改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式”。,始于,丰田佐吉,，历经,丰田喜一郎,，至,1978,年由,大野耐一,著书立说。,10.1丰田生产方式简介丰田生产方式的含义：Toyota P,3,主要内容1,一个目标,就是低成本、高效率、高质量地进行，最大限度地使顾客满意,两大支柱,准时化,自动化：即人与机械的有机配合,一大基础,是指改善，主要包含：从局部到整体永远存在着需改进和提高的地方；消除一切浪费；不断改进。,主要内容1一个目标,4,主要内容2,主要思想,彻底杜绝浪费,制造过多的,Muda,存货（库存）的,Muda,不良品返修的,Muda,动作的,Muda,加工的,Muda,等待的,Muda,搬运的,Muda,主要内容2主要思想,5,主要内容3,最终目标,企业利润最大化,主要内容3最终目标,6,10.2 JIT的实质-1,JIT,的含义,：即,Just in time,的简称。又称零库存、一个流、超级市场生产方式等,-,指的是一种生产系统,在这种系统中,物料的移动和服务的提供都是按准确的时间来安排,以使他们在需要的时间提供道过程的每一步,.,JIT,的基本思想,：,价格,=,成本,+,利润,(,推动式,),利润,=,价格,-,成本,(,牵引式,),10.2 JIT的实质-1JIT的含义：即Just in t,7,10.2 JIT的实质-2,JIT,的实质,：在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品（零件）。,JIT,的是一种理想的生产方式,10.2 JIT的实质-2JIT的实质：在需要的时候，按需要,8,10.3 看板控制系统,（,1,）看板的含义,所谓看板，也有人把它称为卡片，但实际上看板的形式并不局限于记载有各种信息的某种卡片形式。,看板的本质,是在需要的时间、按需要的量对所需零部件发出生产指令的一种信息媒介体，而实现这一功能的形式是可以多种多样的。,例如在丰田的工厂中，小圆球、圆轮、台车等均被利用来作为看板。近年来随着计算机的普及程度提高，已经越来越多地引入了在各工序设置计算机终端，在计算机屏幕上显示看板信息的做法。,10.3 看板控制系统（1）看板的含义,9,（2）看板的机能,生产以及运送的工作指令,是看板最基本的机能。公司总部的生产管理部根据市场预测以及订货而制定的生产指令,只下达到总装配线,，各个前工序的生产均根据看板来进行。,看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。,在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取；前工序则只生产被这些看板所领走的量。“后工序领取”以及“,适时适量生产,”就是这样通过看板来实现的。,（2）看板的机能,10,防止过量生产和过量运送,看板必须按照既定的运用规则来使用。,其中的一条规则是：“,没有看板不能生产，也不能运送,”。根据这一规则，各工序如果没有看板，就既不进行生产，也不进行运送；,看板数量减少，则生产量也相应减少。,由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到,自动防止,过量生产以及过量运送。,防止过量生产和过量运送看板必须按照既定的运用规则来使用。,11,)进行“目视管理”的工具,看板的另一条运用规则是，“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。,根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，很易于管理。并且只要一看看板所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等等。,)进行“目视管理”的工具看板的另一条运用规则是，“看板必须,12,A.,什么是目视管理？,又称可视管理。就是把企业潜在的问题,显现出来,，让任何人一看就知道,异常情况,的所在，而且知道其异常程度究竟达到什么程度的显在管理。,B.,为什么说目视管理是有效的？,有人做过试验：把记住的实情告诉对方，看能保持多久的记忆。,1),用说话的方式告知：,A.,在三小时之后仅记住,70%,；,B.,在三天后，记住,10%,；,C.,三周后，仅记住,4%,。,A.什么是目视管理？,13,2)写好后给对方看的方式：,A.在三小时后，记住72%；,B.在三天后，记住20%；,C.三周后，仅记住8%。,3)把写好的东西一边给对方看，一边进行说明的方式：,A.在三小时之后仅记住85%；,B.在三天后，记住65%；,C.三周后，仅记住54%。,2)写好后给对方看的方式：,14,改善的工具,看板的另一个重要机能是改善机能。,这一机能主要通过减少看板的数量来实现,看板数量的减少意味着工序间在制品库存量的减少。,如果在制品库存量较高，即使设备出现故障、不良产品数目增加，也不会影响到后工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。,即使有人员过剩，也不易察觉。其结局是高库存，带来人员、时间以及材料的浪费。,改善的工具看板的另一个重要机能是改善机能。,15,（3）看板的种类及用途,工序内看板,：指某工序进行加工时所用的看板。,信号看板,：信号看板是在不得不进行成批生产的工序所使用的看板。例如冲压工序、树脂成形工序、模锻工序等。,信号看板中必须记载的特殊事项是加工批量和基准数。,加工批量,是指信号看板摘下时一次所应加工的数量。,基准数,是表示从看板摘下时算起还有几个小时的库存，也就是说，是从看板取下时算起，必须在多少小时内开始生产的指示。,（3）看板的种类及用途 工序内看板：指某工序进行加工时所,16,工序间看板,工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时使用的看板。,对外订货看板,这种看板与工序间看板类似，只是“前工序”不是在本厂内，而是外部的协作厂家。对外订货看板上须记载进货单位的名称和进货时间。,临时看板,进行设备保全、设备修理、临时任务或需要加班生产时所使用的看板。,工序间看板 工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时使用,17,（4）看板的使用方法,工序内看板,看板必须随实物，即与产品一起移动,后工序来领取时摘下挂在产品上的工序内看板，然后挂上领取用的工序间看板运走,该工序然后按照看板被摘下的顺序以及这些看板所表示的数量进行生产,信号看板,信号看板挂在成批制作出的产品上,当该批产量的数量减到基准数时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。,（4）看板的使用方法 工序内看板,18,工序间看板,工序间看板挂在从前工序领来的零部件的箱子上，当该零部件被使用后，取下看板，放到设置在作业场地中的看板回收箱内,看板回收箱中的工序间看板所表示的意思是：“,该零件已被使用，请补充”,现场管理人员定时来回收看板，集中起来后再分送到各个相应的前工序，以便领取补充的零部件。,对外订货看板,对外订货看板的摘下和回收与工序间看板基本相同,回收以后按各协作厂家分开，等各协作厂家来送货时由他们带回去，成为该厂下次进行生产的生产指示,工序间看板,19,10.4 JIT的支持目标,消除中断：,质量低劣、设备故障、送货延迟、进度安排改变等,使系统具备柔性：,以日为单位，控制产出变化。减少换产时间和提前期。,消除浪费尤其是过量的存货：,制造过多的,Muda,、存货（库存）的,Muda,、不良品返修的,Muda,、动作的,Muda,、加工的,Muda,、等待的,Muda,、搬运的,Muda,10.4 JIT的支持目标消除中断：质量低劣、设备故障、,20,如何消除浪费？,树立浪费是敌人的理念,改进应是循序渐进和持续的,(,永无止境,),每一个人都要参与,改善应建立在低花费策略上,(,不需要引进技术和聘请专家,),用于任何领域,需要目视管理系统,关注价值产生的领域,过程导向,着重于通过新思维和新工作方式进行改进,边干边学的学习型组织,如何消除浪费？树立浪费是敌人的理念,21,10.4 实施JIT的基础,产品设计,流程设计,人员/组织要素,制造计划与控制,10.4 实施JIT的基础产品设计,22,10.4.1 产品设计,标准部件,模块化设计,高质量、高过程能力的生产系统,并行过程,10.4.1 产品设计标准部件,23,10.4.2 流程设计,小批量,减少换产时间,制造单元,质量改进,生产柔性,平衡的系统,(,均衡性,),存货量,防错方法,10.4.2 流程设计小批量,24,10.4.3人员/组织要素,员工如资产,经过交叉培训的员工,持续改进,成本会计,领导能力/项目管理,10.4.3人员/组织要素员工如资产,25,10.4.4制造计划与控制,平衡负荷,牵引式生产,可视系统,有限的在制品,密切的供应商关系,减少事务性的处理,预防性维修和清理,图,10JIT,构造体系,.doc,10.4.4制造计划与控制平衡负荷,26,10.5 精细生产,精细生产方式的产生,精细生产（,lean production,，,LP,）又称精益生产，是美国在全面研究以,JIT,生产方式为代表的日本式生产方式的基础上，于,1990,年所提出的一种较完整的生产经营管理理论。,其内容范围不仅只是生产系统内部的运营、管理方法，而是包括从,市场预测,、,产品开发,、,生产制造管理（其中包括生产计划与控制、生产组织、质量管理、设备保全、库存管理、成本控制等多项内容）、,零部件供应系统直至营梢与售后服务等企业的一系列活动。,10.5 精细生产精细生产方式的产生,27,10.5.1精细生产的基本原理,不断改进；,消除对资源的浪费；,协力工作；,沟通。,不断改进是精细生产的指导思想；消除浪费是精细生产的目标；协力工作和沟通是实现精细生产的保证。,10.5.1精细生产的基本原理不断改进；,28,10.5.2精益生产的主要内容1,1,）在生产系统方面,，一反大量生产方式下的作业组织方法，以作业现场具有高度工作热情的“多面手”（具有多种技能的工人）和独特的设备配置为基础，将质量控制融会到每一生产工序中去；,2,）在零部件供应系统方面,，采取与大量生产方式截然不同的方法，在运用竞争原理的同时，与零部件供应厂家保持长期稳定的全面合作关系，包括资金合作、技术合作以及人员合作（派遣、培训等），形成一种“命运共同体”，并注重培养和提高零部件供应厂家的技术能力和技术开发能力，使零部件供应系统也能够灵活敏捷地适应产品的设计变更以及产品变换,10.5.2精益生产的主要内容11）在生产系统方面，一反大量,29,10.5.2精益生产的主要内容2,3,）在产品的研究与开发方面,，以并行工程和团队工作方式为研究开发队伍的主要组织形式和工作方式，以“主查”负责制为领导方式,4,）在流通方面,，与顾客以及零售商、批发商建立一种长期的关系，使来自顾客和零售商或批发商的订货与工厂的生产系统直接挂钩，销售成为生产活动的起点；,10.5.2精益生产的主要内容2 3）在产品的研究与开发方面,30,10.5.2精益生产的主要内容3,5,）在人力资源的利用上，形成一套劳资互惠的管理体制，并一改大量生产方式中把工
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