自动化生产车间与生产过程管理

单击此处编辑母版标题样式,*,自动化车间与生产过程管理,一、,工厂,生产管理的定义,二、生产班组长在车间管理中的地位与作用,三、生产前资源的确认,四、现场员工生产管制十大理念,五、,生产合理化改造,六、生产现场存在的浪费,运用材料,(Material),、机械设备,(Machine),、人,(Man),、结合作业方法,(Method),，使用相关检测手段,(Measure),，在适宜的环境,(Environment),下，达成品质,(Quality),、成本,(Cost),、交期,(Delivery),，谓之生产。,一、工厂生产管理的定义,定义是经由他人智慧努力来完成工作任务，管理者经由他人之智慧努力来完成工作任务，达成工厂整体目标。,领导部属拟订工作计划，结合组织，选用适当人员划分权责，负起沟通协调之责，并于工作中监督控制及告一段落检讨得失、归属责任、追踪考核。,管理,环境,Environment,法,Method,机,Machine,人,Man,料,Material,生产五大要素,计划,组织,布置,领导,控制,生产能力,生产目标,质量管理,成本管理,生产进度,外加工,加 班,设备调度,生产设备,生产人员配备,日程安排,激励员工,工作命令,工作指标,人员绩效评估,存货控制,质量控制,进度控制,成本控制,二、生产组长在车间管理中的地位与作用,1.,充份利用,5M,资源，达到物精益生产目的。,2.,维护车间生产顺畅，顺利达到顾客交期要求。,3.,监控重要制程，发挥制程百分之百效率与效益。,4.,以人为本的调度与运用，提高生产机动性及弹 性化，满足市场需要。,5.,掌握缺陷与异常、及时对策与处理、维护车间平顺,车间管理在企业中的使命,1,使生产顺畅,使生产成本降低,2,3,使生产效率提高,做出适当的品质,4,5,活用生产资源,6,减少生产资源之浪费,管理的目的,过程管理关键点及其管理,必要性,欲使生产管理顺畅，班组长必须针对制程中相关关键点，作稼动时间内之全程监控。一旦问题发生，随时掌握（控），并施以对策改正，务必使其问题对生产活动完成之时间影响降至最低，故掌控关键点之状况、随时处理改正，此种管理方法，即是过程管理。,正确生产绩效控制方式、做法,控制方式种类及做法,正面：,1.,操作率,2.,作业率,3.,生产力,4.,劳动生产力,5.,产能达标率,6.,除外工时,7.,生产计划达 标率,8.,良品率,9.,成品率,负面：,1.,不良率,2.,不合格率,3.,报废率,4.,重工率,5.,次品率,6.,故障率,7.,停机率,1.,生产绩效,2.,品质绩效,3.,生产综合绩效,4.,管理绩效,员工绩效管理的种类,1.,计划,2.,材料,3.,品质,4.,人力,5.,机器,6.,技术,7.,标,(,基,),准,8.,工,(,治,),具,9.,批量,10.,工艺,(SOP),11.,环境,12.,安全,13.,组织功能 之衔接,三、生产前资源的确认,一、影响生产顺畅因素,1.,计划基础管制：负荷，计划数，制造程序，产能，物需,2.,能力管制：人力，机具，物料，技术，调度（整合）,4.,工程管制：瓶颈，压缩，条件，技术，变异，标准,3.,制品管制：良品，数量，不良品，半制品，库存,5.,实绩管制：数量，进度，修正，调整，弥补，调度,6.,现场管理：统合，协商，支持，调整，修正，对策，跟催，补救,7.,出货管制：才积，文件，备品，包装,二、生产现场重要项,1.,按生产计划（指示）生产,2.,按生产计划完成,3.,不多做，不少做，不提前，不延后,4.,有计划的做，有计划的管制,5.,事前充分准备，事中随时监控，事后即刻 检讨及补救,6.,进行中的管制结果的管制,7.,个别的管制为重点，整体的管制为优先,8.,管制要有工具、基准及制度,9.,机动调度与支持，济弱救贫,10.,及时控制，及时调整才是管制的行为,四,、,现场员工生产管制十大理念,1.,什么是改善,?,改善是一种管理理念,用以持续不断改进工作方法和提升人员效率,.,改善意味着资源的合理利用,如何以最小的投入带来最大的产出,五、生产合理化改造,一,.,生产合理化改造的背景和原理,作业方法,-,没有最好,只有更好,生产现场,-,费永远存在,我们追求的是,:,更高的质量,更低的成本,更快的交期,更好的服务,二,.,为什么要改善,?,三,.,生产合理化改善的原则,四,.,生产合理化改善的程序,五,.PDCA,与,SDCA,六,.,现场管理之屋,生产现场混乱,员工仪容不整,物料混放，标识不清,设备故障不段,人海战术，加班加点但还是无法满足交付,六、企业常见的八种浪费,等待浪费,搬运浪费,不良浪费,动作浪费,加工浪费,库存浪费,制造过多（过早）浪费,8,大,浪,费,缺货损失,企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为,“,地下工厂,”,。,地下工厂,等,浪,费,待,等待不创造价值,常见的等待现象：,物料供应或前工序能力不足造成待料,监视设备作业造成员工作业停顿,设备故障造成生产停滞,质量问题造成停工,型号切换造成生产停顿,造成等待的常见原因：,线能力不平衡,计划不合理,设备维护不到位,物料供应不及时,搬,浪,移 动 费 时 费 力,搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。,费,运,空间、时间、人力和工具浪费,浪,费,良,不良造成额外成本,常见的等待现象：,材料损失,设备折旧,人工损失,能源损失,价格损失,订单损失,信誉损失,浪,费,多余动作,增加强度降低效率,常见的,12,种浪费动作：,两手空闲,单手空闲,作业动作停止,动作幅度过大,左右手交换,步行多,动作,转身角度大,移动中变换动作,未掌握作业技巧,伸背动作,弯腰动作,重复,/,不必要动作,过剩的加工造成浪费,常见的加工浪费：,加工余量,过高的精度,不必要的加工,过剩加工造成的浪费：,设备折旧,人工损失,辅助材料损失,能源消耗,浪,费,加工,浪,费,库存造成额外成本,常见的库存：,原材料、零部件,半成品,成品,在制品,辅助材料,在途品,库存,库存的危害：,额外的搬运储存成本,造成空间浪费,资金占用（利息及回报损失）,物料价值衰减,造成呆料废料,造成先进先出作业困难,掩盖问题，造成假象,浪,费,制造过多,/,过早,制造过多,/,过早造成浪费：,造成在库,计划外,/,提早消耗,有变成滞留在库的风险,降低应对变化的能力,0,-1,+1,增加价值,提高产品和服务的附加价值,消除浪费,最大限度地减少不增值劳动,创造性的管理活动,封闭性的管理活动,管理的实质,消除浪费降低成本的过程,第一层次的浪费（过剩的生产能力）,过多的人员,过剩的设备,过剩的库存,多余的劳务费,多余的折旧费,多余的利息支出,第二层次的浪费（最大的浪费）,制造过剩的浪费（工作进展过度）,用能销售的速度制造,（丰田生产方式的中心课题）,等待时间,显在化,消除制造,过剩的浪费,第三层次的浪费,过剩库存的浪费,利息支出,(,机会成本,),的增加,第四层次的浪费,多余的仓库,多余的搬运工,多余的搬运设备,多余的库存管理、质量维护人员,多余的电脑,消除第三和第,四层次的浪费,以作业的再分,配减少人员,设备折旧费和间接,劳务费等的增加,产品成本增加,间接制造费降低,劳务费降低,产品成本降低,做工作，就是要把所做的工作让自己和别人都满意，而不光是做了！,