集团客户和新产品开发流程培训

-,*,-,Main point,Bullet point,dash point,period point,Quote reference,Group account processes.,ppt,迈向世界一流通信企业江西移动,组织和流程优化咨询项目,集团客户和新产品开发流程培训,二,OO,三年十一月,T,HE,B,OSTON,C,ONSULTING,G,ROUP,集团客户组织结构和流程,集团客户的战略方向,对集团客户组织结构的详细设计,对集团客户流程的详细设计,战略是决定集团客户组织结构和流程的首要因素,组织结构,流程,战略,市场部,整体管理,客服,产品策划,营销及管理,集团客户,个人大客户,客服监督,合作伙伴沟通及管理,业务支撑系统需求沟通,机会,判断,效益,分析,优先,排序,运营,维护,集团业务解决方案管理委员会,总体决策、计划及协调,反馈,改进,开发,策划,测试,试点,销售,推广,横向产品系列（演进前）,横向产品系列（演进后）,纵向产品横向化的过程,始终无法横向化的,部分,纵,向,产,品,系,列,纵,向,产,品,系,列,纵,向,产,品,系,列,纵,向,产,品,系,列,纵,向,产,品,系,列,纵,向,产,品,系,列,纵,向,产,品,系,列,多,少,多,需要投入的满足特殊需要的工作和准备,集团客户的产品发展可以分为横向产品和纵向产品,横向产品,面向所有行业的,应用,解决方案,通常情况下客户化需求较低,纵向产品,面向某一具体,行业,的解决方案,通常情况下客户化需求较高,纵向产品和横向产品的划分标准并不是绝对的，随着工作的投入和环境的变化，纵向产品或者是横向产品是可以互相转化的,横向产品系列（演进前）,横向产品系列（演进后）,纵向产品横向化的过程,始终无法横向化的,部分,纵,向,产,品,系,列,纵,向,产,品,系,列,纵,向,产,品,系,列,纵,向,产,品,系,列,纵,向,产,品,系,列,纵,向,产,品,系,列,纵,向,产,品,系,列,多,少,多,需要投入的满足特殊需要的工作和准备,重点为横向产品,有选择性的行业平台产品，侧重于潜力大的银行、政府等行业,只对极少数的客户提供非常顾客化的解决方案,主要在于决定横向产品的产品线组合以及对于哪些行业开发行业平台，日常产品决策少,重点在于保证已选定开发产品的稳定性和后续服务的到位,主要是产品开发的合作伙伴，共同营销的合作伙伴少,合作伙伴数量少，合作关系简单,集团客户发展重点的阶段演进,第一阶段,拳头产品,第二阶段,百花齐放,产品选择,重点转向纵向产品，横向产品已经达到相当高的渗透率,产品的种类大量增加,重视客户的顾客化需求,需要对于很多顾客化产品进行评估，作出是否开发的决策，日常产品决策多,重点在于开发具有一定成功率的新产品，满足客户化需求,既有产品开发的合作伙伴，又有很多共同营销的合作伙伴,合作伙伴数量多，合作关系更加复杂,产品决策,产品开发,合作伙伴,目前阶段，集团客户的组织结构和流程侧重于对于拳头产品的支持,以尽量标准化的拳头产品增加集团客户产品的覆盖率,组织结构,整合的集团客户团队（在市场部下）为集团客户提供统一的界面,主要由产品开发团队（在数据部下）进行产品支撑和相关的合作伙伴管理,流程,市场部集团客户团队提出产品线规划,包括横向产品和重点的行业平台和客户化产品,数据部产品开发团队参与意见，但是一旦决定产品线，则主要侧重于对所确定的产品线进行开发,集团客户团队和产品开发团队定期会议决策有限的需要进一步客户化的产品,营销和服务由市场部集团客户团队负责，产品开发团队给予支持,目前阶段战略,集团客户组织结构和流程,集团客户的战略方向,对集团客户组织结构的详细设计,对集团客户流程的详细设计,集团客户决策点一：集团客户团队在组织结构中的位置,说明,优点,缺点,数据部,集团,客户,其它,团队,市场部,由数据部统一负责集团客户的产品开发、销售以及售后服务,统一的集团客户服务界面和集团客户战略,数据部的技术背景有利于集团数据产品的开发,由于集团用户,VPMN,产品与个人语音产品的强相关性，容易造成与市场部的政策冲突,数据部和地市数据中心缺乏管理销售和售后服务的能力,目前的状态。由数据部负责集团客户数据产品的开发、销售和售后服务，市场部负责集团客户语音产品以及短信产品的开发、销售和售后服务,各自对于所负责的产品比较了解,对客户没有统一界面,很难充分利用交叉销售的机会为集团客户提供统一解决方案,由于数据部或地市数据中心人手很少，并缺乏销售和服务的必要能力,由市场负责集团客户的统一销售（包括产品需求的提出）和服务，数据部根据市场部需求进行技术支持和相应产品开发,统一的客户服务界面和集团客户战略,容易与个人产品相协调,市场部需要与数据部进行跨部门团队合作,必须在数据部设立专门的技术支持岗位,由单独的集团客户部门负责集团客户，集团产品的技术支撑和产品开发可以由该部门进行，也可以由数据部支持,对集团客户的发展力度最大,与市场部、数据部的个人产品之间大量的协调工作和可能的政策冲突,在目前市场发展阶段，建议使用第三种方案，随着集团客户重要性的进一步提高，将来可以考虑第四种方案,数据部,市场部,集团客户与数据有关的产品,其它,团队,集团客户与语音有关的产品,其它,团队,选择一：数据部统管,选择二：数据部和市场部分管,选择三：市场部统管,选择四：独立部门,数据部,市场部,集团客户产品开发和技术支持,集团,客户,其它,团队,数据部,市场部,集团客户,建议的方案,集团客户,集团客户决策点二：如果在市场部，集团客户团队的位置,选择一：挂靠客服,选择二：与客服并列,建议的方案,市场部,整体管理,客服,说明,优点,缺点,个人大客户,集团,客户,客服,监督,产品策划,营销,管理,集团客户团队挂靠客服中心,部门较少,集团客户的发展力度不够,没有突出集团客户的整体策划和营销职能,集团客户团队与客服并列,分工和层次清晰，策划职能统一,需要再设置一个子部门,地市的客户服务中心要对省公司集团客户和客服两个部门,市场部,整体管理,客服,产品策划,营销管理,集团客户,个人大客户,客服监督,集团客户,集团客户决策点三：,集团客户的省市分工,选择一：省公司负责省级集团客户的具体开发,选择二：南昌营销中心负责省级集团客户的具体开发,建议的方案,省公司,省级集团客户营销,各地市,优点,缺点,市级集团客户经理,集团客户的全省规划、管理、,考核和监督,在地市公司支持下，重点行业省级集团客户的营销,具有对地市集团客户经理提出工作要求的权力,地市级集团客户和非重点行业本地省级集团客户的营销和服务，辅助省公司进行重点行业本地省级集团客户的营销和服务,省级集团客户的开发易于协调全省资源,对于部分客户具有“级别对等”的优势,省级和市级集团客户，尤其是南昌市市级集团客户的交叉销售不容易实现，可能出现“打乱仗”的情况,省公司,集团客户管理,南昌营销中心,市级集团客户经理,省级集团客户经理,集团客户的全省管理,南昌营销中心负责省级集团客户的开发,省级集团客户与市级集团客户之间容易协调，并且可以充分利用大部分机构南昌市与省级单位的天然亲近性，实现交叉销售,省公司管理职能清晰,全省资源的协调可能存在困难：必须每次通过省公司集团客户管理岗位,南昌营销中心可能不具备全省的高度,没有“级别对等优势,+,各地市,市级集团客户经理,分工界面应该本着责权利相一致的原则：必须有“人财物”的相应配套，考核和监督清晰。省公司集团客户营销生产职能可以考虑单列为集团客户中心管理,集团客户管理,制定集团客户的整体发展方案，包括面对集团客户的语音、数据和专线等产品,负责全省集团客户发展的指导和管理,在地市公司的支持下，总体牵头负责对于重点行业省级集团客户,(1),的营销,对于地市重要客户提供必要的营销和方案支持,与数据部接口，提出产品开发需求,负责全省集团客户数据的收集、汇总、分析和全省客户资源的共享,根据市场部提出的需求进行集团客户产品/解决方案开发和测试，为市场部提供技术支持，并且负责对于与产品开发有关的合作伙伴，例如系统集成商等的开发和管理,重新设计后的集团客户主要相关部门和职责,省,公,司,地,市,公,司,市场部,集团,客户,客户,服务,整体,管理,主要职责,数据部,集团,产品,组,客户服务中心,集团,客户,经理,其他,主要职责,根据省公司和地市公司的指导，负责地市级集团客户和非重点行业属地省级集团客户的营销和服务，辅助省公司进行重点行业属地省级集团客户的营销和服务,主要职责,(1),指,在省内一个以上地区具有较大规模分支机构的跨区域集团客户,集团客户,省公司和地市公司集团客户的职责分工,省公司,地市公司,(1),指,在省内一个以上地区具有较大规模分支机构的跨区域集团客户,负责的集团客户,协调机制,说明,在地市公司的支持下，总体牵头负责对于重点行业省级集团客户,(1),的营销,对于省公司负责的集团客户进行营销和服务支持,负责在本地区的非重点行业省级集团客户的营销和服务,负责本地区的地区性集团客户的营销和服务,确定全省性产品发展潜力大的若干行业（一般为中央控制力度大，经济效益好的行业，例如银行、税务等）作为重点，由省公司进行营销,每年事先确定全省（不限于南昌）集团客户发展重点行业与其中主要潜在客户名单，由省公司统一进行营销；每月对地市进行进展通报和沟通,根据省公司的要求进行支持,每月报备省公司，对有重大全省潜力的客户，报省公司协调，并由省公司提供必要的营销和方案支持,提供省公司需要的统计数据和其他相关信息,集团客户组织结构和流程,集团客户的战略方向,对集团客户组织结构的详细设计,对集团客户流程的详细设计,集团客户流程改进设计综述,1、市场部和数据部按照新的职责在集团客户不同的流程环节中明确分工,2、对于集团客户成熟产品和非成熟产品确定不同的流程路线,3、设立集团客户联席会议协调跨部门的关键决策,4、明确集团客户非成熟产品开发过程中的两个关键决策点：产品开发决策和产品推出决策,5、强调系统的机会判断和效益分析在产品开发决策中的重要性,6、强调在非成熟产品的开发过程中同时考虑对于非成熟产品的营销方案,7、强化对于产品的测试和试点,8、强调对于产品的持续改进和监测,9、指出了新的集团客户流程对于,KPI,的影响,集团客户流程设计的主要原则,流程设计的一般原则,集团客户流程设计,战略和业务导向,职责和控制点明确,利于跨部门协调,闭环完整,具有弹性,流程设计从机会判断开始，考虑到成熟集团客户服务所必须的各个环节,在流程中的每一个步骤，明确落实职责及负责部门，对,控制点作出分层的、跨部门的设定,市场、数据、内部支撑等工作并行考虑，,考虑流程中跨部门在不同阶段的参与,流程强调反馈和改进,对于标准流程及,特例情况都作出相应的考虑,总体的集团业务开发流程及职能建议,建立于,此三层的架构,跨部门,管理流程,支撑流程,核心,流程,合作伙伴沟通及管理,业务支撑系统需求沟通,机会判断,效益,分析,优先,排序,运营,维护,集团客户发展联席会议,总体决策、计划及协调,反馈,改进,开发策划,测试,试点,销售,推广,决策1,决策2,决策1：对是否进行产品开发最后审批,决策2：对是否产品推向市场最后审批,集团客户成熟产品和非成熟产品采取不同的流程路线,机会,判断,效益,分析,优先,排序,运营,维护,反馈,改进,开发策划,测试,试点,销售,推广,计划,是否有成熟产品可以满足,了解客需求,是,否,产品开发,营销和服务,对于具有潜力的非成熟标准化产品以及特别重要的、潜在价值大的客户定制产品进行新产品开发,在集团客户战略发展计划中事先制定非成熟产品的发展重点,1,2,用现有的成熟产品满足来集团客户的需求是我们发展集团客户的主要途径，其中只涉及少量的客户化工作,对于成熟产品，将直接进入营销和服务流程,产品开发,营销和服务,运营维护,反馈改进,销售推广,技术交流,方案包装,谈判签约,计划,集团客户成熟产品的流程侧重于营销和服务,介绍产品和业务，深入挖掘客户需求,是否需要很大程度的客户化定制工作,进一步的技术讨论，详细