薪酬理念及体系构建课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,薪酬理念及体系构建,主要内容,一、薪酬理念共识：为什么付酬？,二、职位评估介绍,评估的定义与目的,评估工具与评估标准,1,、市场权威的评估工具介绍,2,、河南能源化工集团操作类岗位价值评估因素介绍,3,、河南能源化工集团成员企业及其下属三级（独立经营）单位企业价值评估因素介绍,为什么付酬？,薪酬设计,想让谁开心？,在资源有限的条件下（没到共产主义，无法按需分配），有没有方法做一个让所有人都开心的薪酬方案？,没有！,能不能做到让所有人都感受公平？,不可能！,现行的方案感觉如何？谁开心？谁不开心？谁想走？谁想呆着？,合适的方案一定要让谁开心？让谁不开心？,“,3P,”,主导的薪酬回报，是价值导向的基础,与薪酬回报的关系,综合考评表,_ _ _ _,职位说明书,绩效考核表,决定工资区间,决定奖金,决定工资小级别,职位,业绩,能力,报酬,和,绩效标准一致,是组织价值导向最有力的指挥棒！,为业绩付酬,麦肯锡独家的研究证明：,世界上业绩最优秀的企业都做到了业绩理念的,5,个基本要素,，同时在,控制协调,和,激励两大杠杆,上都具有卓越的特色。,业绩理念研究,“业绩理念”为各领先企业成功的基础,五,个,基本要素,控制协调与激励“杠杆”,业绩理念的组织习惯,+,人力資源,财务管控,营运管控,控制协调杠杆,奖励,机会,价值观与信念,激励杠杆,使命/抱負,目标,组织结构,业绩反馈,业绩奖惩管理,5,个基本要素对领先企业缺一不可,控制协调和激励杠杆的各方面均需在“普通”水平以上,2,杠杆中需至少各有一方面达到“卓越”的水平,世界级企业的业绩理念具备五个基本要素,使命,/,抱负,业绩反馈,组织结构,目标,业绩奖惩管理,必备的特点,效果,非常明确,水平高且令人鼓舞,长期一致,非常有进取性,短期,/,长期结合且具可衡量性,不断调整,扁平式结构,许多自负盈亏单位,(,水平分解,),明确的岗位责任制,/,自主权,透明,内,/,外部进行参照对比,有时公布排名结果,明确、迅速,严格程序,可以变化,根据有吸引力的“最终结果”加以调整,找到设定积极目标的原因,没有误解,永无止境,主人翁精神根植于公司当中,首席执行官和经营总监可同,50-100,个单位联系,无法掩盖,同僚的压力,减少自满情绪,加大同僚的压力,合适的人员，合适的岗位,员工要相信公司的价值观并接受它,控制协调杠杆,激励杠杆,把适当的人安排在适当的岗位上,达到严格制订的财务指标,强化经营计划的制订和监控,通过物质非物质奖励来表示对业绩的认定,给他们提升的机会，自主权,主要的协调措施,主要的激励措施,高层管理者及公司的管理习惯,+,卓越,良好,普通,激励机制,机会,价值观和信念,经营控制和计划,/,流程,人员控制和管理流程,财务控制和计划,/,流程,今天话题,人力资源开发与管理,宗旨 使命 愿景,公司战略,机制与文化,研发,生产,营销,财务,物流,足够聪明,足够健全,企业运营和管理屋顶图,组织聪明与健全的表现,精明表现在：,开发富有远见的战略、营销计划、产品特色和财务模式：能够形成领先于竞争对手的优势；,健全表现在：,能够消除内部的倾轧、勾心斗角以及管理混乱，从而使得组织士气高昂、员工队伍稳定并提高生产效率。,健全的组织才有执行力,我,们,是否互相信,赖,完成共同的承,诺？,是否互相,报,告好或,坏,的,结,果？,1.,清晰度,2.,承,诺,3.,转,化,4.,授,权,5.,综,效,6.,责,任,人,们了,解,组,织,“,最重要,”,的目,标,及,为什么,领,先,于,“,一般重要,”,的目,标,。,人,们,是否,对,最重,要,的目,标,有承,诺,？他,们,是否,觉,得自己是主人,翁,？,每,个,人是否知道,实践这,些目,标,自己,该做什么,？,优,先的目,标,是否清楚？,组,织是否,培训和,裝,备,员工,来,执行？,员工有资源、条件完成工作,?,我,们,是否共同努力找到更好,达,到目,标,的方法,?,执,行的六大原,则,绩效考核与评价结果与薪酬的关系,评价,行为和潜力,考核,业绩结果,培训,降薪,/,淘汰,奖励,/,发展,教育,/,辅导,低,高,高,不适岗,换岗,/,淘汰,表现尚可,保留原位,表现尚可,考虑发展,业绩不佳,给予警告,提供有针对,性的发展,支持,超级明星,规划多重快速,发展步骤，确,保有足够薪酬,经常使用硬性等分，,以使每个分类都达,到一定的百分比。,超级明星,5,10%,中坚力量,20,30%,表现尚可,30,40%,业绩不佳,15,25%,不适岗者,5,10%,低 中 高,高,中,低,评价：,价值观行为表现；,关键业绩能力诸如战略规划能力、业务能力、人际关系能力等特有品质；,强调过程。,业绩：,基于业绩评估打分；,强调结果,/,成就。,几乎所有的人事决策都需要考核评价结果支持,中坚力量,计划下一步的,提拔，提出特,殊的发展指导,中坚力量,进入下一个,发展机会,综合考评用于调整工薪,A,B,C,D,E,2000,20%,40%,60%,80%,2200,2400,2600,2800,3000,12-15%,10-13%,8-11%,6-9%,0-5%,0-5%,0-5%,0-5%,0-5%,6-9%,6-9%,6-9%,8-11%,8-11%,10-13%,平均工薪增长比率为,7.3%,时，,2000-3000,这个工资级别的工资调整表,（其实任何级别范围都使用这个表）,两个特点（,1,）排队结果得分越高，增长幅度越高，,（,2,）原工资等级越低，增长幅度越高。,排队结果,同,一,个,工,资,级,别,内,的,工,薪,调,整,比,例,为岗位价值付酬,职务,职称,学历,资历,价值创造：,责任,影响与贡献,基本胜任的能力要求,危险性,为什么付酬？,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-1,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,力行合德（北京）企业管理顾问有限公司,22,打破官本位的职位等级,薪等,职位序列（示意）,职能管理序列,专业技术序列,J,总经理,首席专家,I,副总经理,总工程师,H,总经理助理,副总工程师,G,部长,主任工程师,F,副部长,副主任工程师,（尖端人才）,E,高级主管,高级工程师,/,高级技师,D,主管,工程师,/,技师,C,专员,助理工程师,B,技术员,A,见习,职业发展Y型双通道,如何理解为能力付酬,“能力和意愿矩阵”与定薪,态度,、,意愿,能力,人材,人在,(,裁,),人财,人才,低,高,高,依据能力大小确定职位工薪,某标准职位,0%,75%,100%,50%,25%,初入者,熟练者,职位标杆,优秀者,2000,3000,47,48,某职位工薪上限,某职位工薪下限,3P,与工薪,2400,某员工实际职位工薪,能力确定,绩效确定,职位确定,浮动部分,奖金,1900,3100,招聘,员工关系,OD,薪酬,支持战略与运营的薪酬体系，与职位、业绩、能力三者密不可分,业绩管理,是人力资源管理乃至整个公司运营的,“纲”,有效的业绩管理体系必须有清晰的策略规划作前提,薪酬回报系统的有效性，是,人力资源体系综合能力的体现,主要内容,一、薪酬理念共识：为什么付酬？,二、职位评估介绍,评估的定义与目的,评估工具与评估标准,1,、市场权威的评估工具介绍,2,、河南能源化工集团操作类岗位价值评估因素介绍,3,、河南能源化工集团成员企业及其下属三级（独立经营）单位企业价值评估因素介绍,职位评估的,定义,确定岗位在组织中的价值大小的过程,不仅仅是评价，更是一个组织审核的过程,对于没有过类似经验的组织，对于组织有很大影响，须认真控制和管理,职位管理：,整合性的人力资源管理体系,的基础,职位描述,目标设定,绩效考核,职位评估,薪酬,企业目标达成,战略,流程,组织结构,职位评估,目的,为完善业绩导向的人力资源体系奠定基础：,以市场公认的尺度权衡职位的相对价值，强调业绩导向；,为职位比较提供客观公正的依据，提高个人对薪酬公平的感受；,为建立职业发展,“,双通道,”,奠定基础。,对国有企业机制转换时人员发展的现实意义,接受价值导向的理念，创造发挥作用的空间,有为,有位,从推诿扯皮到跑马圈地,职位评估目的,有序的职位等级地图,级别,行政部,人事部,财务部,销售部,商务部,培训部,16,15,区域销售经理,14,人事经理,财务经理,市场部经理,13,商务部经理,12,行政经理,招聘经理,薪酬福利经理,培训部经理,11,高级人事代表,高级会计,10,销售代表,9,行政代表,人事代表,会计,商务代表,8,销售助理,结果应用的意义,明确分出职位的级别,作为一个公平的薪酬结构的可靠依据,宏观的了解职位的相互关系,市场比较的手段,职位和任职者比较,人岗匹配的参照,等级,评估标准,规模,影响层次,贡献程度,沟通层次,最难沟通情境,6.,问题解决的原创性,7.,问题创新的复杂性,8.,知识,/,经验的深度和广度,9.,领导范围,10.,环境的危险性,十大因素：,目前覆盖范围最广、权威的评估工具,河南能源化工集团操作类岗位评估因素,因素一：劳动强度,因素二：环境危害,因素三：能力,因素四：难度,因素五：人际关系,因素六：责任,企业规模和价值链,（营业收入、人员数、）,岗位影响,/,贡献,（影响范围、利润贡献）,管理难度,（对外沟通、创新的复杂性、业务和职能跨度及独立性）,环境、风险,（人身风险、偏远地区、责任风险）,河南能源化工集团成员企业及其下属三级,（独立经营）单位企业价值评估因素,河南能源化工集团成员企业及其下属三级（独立经营）单位企业价值评估因素,（四个因素,7,个评估维度，,3,个加分维度）,企业规模和价值链,岗位影响,/,贡献（影响范围、利润贡献）,管理难度：（对外沟通、创新的复杂性、业务和职能跨度及独立性）,环境、风险,谢谢大家,力行合德（北京）企业管理顾问有限公司,