技术信息化理论与实践

*,单击此处编辑母,版,文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,单击此处编辑母,版,标题样式,技术信息化理论与实践,演讲人,：,开目公司,张志,简介,技术信息化的内涵,技术信息化的理念发展,技术信息化的需求动力,企业,需要怎样的技术信息化,技术信息化的实施特点,对技术信息化工作的建议,演讲思路,一般信息化介绍重应用平台功能介绍和选型，以及集成,从技术管理方法演化角度追溯技术信息化发展历程，同时也介绍一些技术信息化领域大家都关心的问题,技术信息化的内涵,设计数字化,制造装备数字化,数字化企业的重要组成部分,技术信息化系统和其他管理系统区别,技术信息化的内涵,设计数字化,管路设计,强度分析,结构分析,数字预装配,CAM,装配过程仿真,运动过程仿真,数字预装配,工艺规划,辅助设计,技术信息化的内涵,制造装备数字化,柔性生产线,精密工具,数控设备,装备信息化,先进制造设备、精密工具、加工中心、柔性生产线、自动传输、现场总线、工业控制系统,对流程型企业信息化更重要，钢铁、化工、造纸、制药,技术信息化是数字化企业的重要组成部分,数字化管理,数字化设计,数字化生产,数字化装备,数字化企业,技术信息化系统和其它管理信息化系统区别,制造型企业价值链构成,产品研发、制造和交付、供应链、客户,企业的价值链分析,输入材料，输出产品和服务，企业在完成这些工作的同时就成为一个价值增值器；企业的价值增值发生在哪些环节呢？,研发,-,创新能力,-,技术信息化,制造运输,-,生产能力,-,制造信息化,供应,-,资源整合能力,-,供应信息化,营销,-,品牌运营能力,-,营销信息化,技术信息化系统和其它管理信息化系统区别,技术信息化是以产品研发为中心重点解决企业之间的业务流和信息流；,制造信息化服务于企业的“人、财、物、产、供、销”的基本面可以看出，,ERP,主要关注产品的生产,/,制造过程和产品的交付过程。,供应信息化则以“供,需”的整体协调为中心，重点解决企业之间的资金流、物流和信息流。主要是针对采购和制造环节；按照过程观进行供应链组织间的计划、安排进度表和供应链计划的执行与控制，着重于整个供应链和供应网络的优化以及贯穿于整个供应链计划的实现。,营销信息化的核心思想是将企业的客户（包括最终客户、分销商和合作伙伴）作为最重要的企业资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，从而实现客户的终生价值,技术信息化系统和其它管理信息化系统区别,技术信息化的关键价值：建立一个存放所有与产品有关的数据的唯一数据库，无论历史经验还是新信息都可在产品生命周期中从数据库中得到。而且技术管理系统可以保证所有信息可被唯一正确输出于现在和未来产品设计过程，并可在整个产品价值链共享。,实质上是一个不断将企业隐性知识显性化并持续积累和输出的过程。,ERP,、,SCM,、,CRM,等企业管理类信息系统等的推广确实简化和改进了各种商业过程和规则，但是这些系统对提高制造商产品开发核心功能却没有太大的影响。,技术信息化重点放在了知识产品或者说是无形产品的管理上，而,ERP,、,CRM,、,SCM,的管理发生在企业有形产品环节。在这些系统中，有形产品的库存是越少越好，而在技术信息化系统中则希望无形产品尽量地多。,ERP,、,CRM,、,SCM,系统在管理无形的数字化知识产品时则显得无能为力。,技术信息化的理念发展,技术信息化发展的五大阶段,技术信息化的发展历程,PDM/PLM/CPC,概念比较,技术信息化的理念发展演讲思路,企业在不同历史阶段追求怎样的产品发展策略,对产品研发管理的影响,产生的管理问题,引入的管理思想,技术上的解决工具,技术信息化的理念发展演讲思路,从企业的核心竞争力演化看技术信息化对企业的作用,从国外先进技术信息化工作进展看我们国家技术信息化跨越式发展道路,回答了不同企业如何根据自己情况选择技术信息化实施内容和时机的问题,技术信息化发展的五大阶段,CAD,计算机辅助设计（绘图）,C4PCAD/CAPP/CAM/CAE,PDM,产品数据管理,Product Data Management,PLM,产品生命周期管理,Product Lifecycle Management,CPC,协同产品商务,Collaborative Product Commerce,技术信息化的发展历程,背景说明,17,世纪至,1830,年，在专业化协作分工、蒸汽动力机和工具机的基础上，出现了制造企业的雏形,-,工场式的制造厂,当时其主要生产模式是“少品种单件小批生产”。比如汽车行业，当时处于世界领先地位的轿车公司,P&L,每年只制造几百辆汽车，而且所造的汽车没有两辆是完全相同的，原因在于,P&L,所有的承包商都不采用标准的计量器具，装配时，依靠装配工的熟练，修整零件，使之配合良好。至,1905,年，欧洲已有几百家这类公司采用单件生产方式少量地制作汽车。,这些独立承担大部分生产任务的小工厂没有能力开发新技术，产量低，成本高，且成本不随产量而下降。这种生产模式当然无法满足市场需求。,技术信息化的发展历程,193060,年代,企业核心能力：大规模流水线生产模式,产品策略：一招鲜、吃遍天,管理思想：,泰勒的科学管理和“大批量大生产”,管理问题：产品零部件之间的互换性,开发组织分布：集中的产品研发,开发组织结构：按功能组织部门，部门技能专业化,开发过程：不关注流程，产品开发是个黑盒子,产品开发技术：开始使用,CAD,技术进步：,Oliver,Evons,把传送带引入制造系统，与当时的电气化、标准化与系列化结合，,Henry Ford,开创了机械自动流水线生产,案例：福特的,T,型车,技术信息化的发展历程,194070,年代,企业核心能力：面向低成本制造和产品质量的设计,产品策略：生产一代、贮备一代、开发一代,管理思想：,成组技术、产品规划的理念和,TQM,管理问题：追求工艺优化和精化，产品的异质化,开发组织分布：“研究”和“设计”逐渐分化,开发组织结构：设计和工艺部门合作开发,开发流程：串行设计流程，产品和工艺同步设计,产品开发技术：开始应用,CAD,、,CAM,和基于仿真的分析技术,技术进步：,以计算机与系统控制技术为基础的制造自动化,案例：工业设计,技术信息化的发展历程,194070,年代,企业核心能力：面向时间和速度的设计,产品策略：总有一款适合你,管理思想：,市场营销细分市场、,PM,、,CE,、安全库存,管理问题：市场的多变性和产品品种、过程的多样性对刚性生产线提出了挑战,开发组织分布：,多个、孤立的开发中心为地区性的市场服务,开发组织结构：跨功能部门的产品开发团队,开发流程：,跨功能部门的并行产品开发，基于阶段里程碑的规范化流程,产品开发技术：,CAD/CAE/CAM,等工具的集成；开始应用产品数据管理（,PDM:Product Data Management,）系统,技术进步：工业控制系统和数控设备,案例：海尔的北美、中东、大陆三个研发中心,技术信息化的发展历程,197090,年代,企业核心能力：面向配置的设计，产品平台战略,产品策略：您只要告诉我您想要的，其它的由我们完成,管理思想：,产品成熟度理论、大规模定制、零库存,管理问题：零件爆炸、版本失控、更改激增,开发组织分布：分布的、本地化的产品研发,开发组织结构：跨越供应链的产品开发团队，与顾客和供应商建立长期合作关系,开发流程：关注产品研发项目管道管理，顾客、供应商参与产品开发过程,产品开发技术：企业范围的产品研发平台，产品生命周期管理方案,技术进步：,柔性生产线,案例：杭州奥的斯电梯的生产（全生命周期服务,+,个性化定制参与）,技术信息化的发展历程,2000,企业核心能力：面向独特顾客体验的协同设计，可面向特定顾客定制的全球产品平台,产品策略：没有做不到，只有想不到,管理思想：,协同设计、,KM,、虚拟制造,管理问题：一流的企业满足需求，超一流的企业创造需求,开发组织分布：“研究”和“开发”逐渐分化,开发组织结构：创建虚拟组织，形成全球化的产品开发团队；通过联盟、并购和外包实现动态协作,开发流程：实现跨供应链的无缝集成，允许实时的协同开发,产品开发技术：跨企业的、基于,web,的产品开发平台，协同产品商务方案,技术进步：,虚拟技术，基于,WEB,的现场总线技术,案例：广州大亚湾核岛协同设计平台,PDM/PLM/CPC,概念比较,CPC,的概念由,PTC,公司主推，而,PLM,则是,UGS,公司的核心解决方案。实质是两大前,PDM,竞争对手分别从产品研发,&,生产的横向（协同）、纵向（周期）两条不同的主线来发展自己的,PDM,产品并推销自己的新一代核心概念。,认真研究一下其提供产品特性以及的功能可以发现其实没有什么差别。,都强调要在产品开发过程中注重横向（企业联盟：供应商、合作伙伴、分销商、客户等）和纵向（概念、规划、设计、制造、运输、销售、服务）的沟通和协作。,PTC,虽然提,CPC,，,但同时也强调全生命周期的概念；,UGS,虽然提,PLM,，,同时强调各实体之间的协同。,PDM/PLM/CPC,概念比较,从中性机构如：,Aberdeen,和,Gartner Group,最初提出,CPC,这一概念并给出其严格定义来看。,CPC,应该是一个范围更大的概念，在,CPC,的定义中实际已经包含,产品开发全生命周期,的概念，协同也是强调在,产品开发全生命周期,中的协同，而非局部的协同。,CPC,理念强调的三个关键要素：产品、协同、商务,而产品项就是关于产品生命周期管理,-PLM,的问题。所以我们认为：,CPC,应该是一个范围更大的概念。但对于企业来说不应关心哪一个,概念,更加时髦，而对其应用范围、效果、投资回报率更感兴趣。,同样相关软件供应商和咨询服务机构也就没有必要在,CPC,与,PLM,之间,较劲,，关键在于结合企业产品研发战略愿景和研发实际状况，为他们提供,量体裁衣,的解决方案，实实在在提升企业产品研发管理实力。,PDM/PLM/CPC,概念比较,如果仅仅从软件的角度来看，,CPC-PLM,是,PDM,发展到更高阶段的产品。,PDM,横向发展为协同产品商务（,CPC,）,PDM,纵向发展,为,产品知识管理（,PKM,）,协同产品商务大大扩展了,PDM,所管理的组织范围（从企业内到全球分布的企业、供应商、分销商、客户之间）、同时也将产品研发流程从企业内部扩展到全球的分布实体之间，将研发的合作以及寻源都扩展到企业之外。,产品知识管理则是在,数据,管理的基础上深入到对,知识,的管理。传统的,PDM,仅仅是对产品生命周期中与产品和过程相关的所有数据和信息的管理，而,PKM,注重挖掘蕴涵在产品和过程中深层次知识，并利用这些知识为产品研发创新、设计重用、知识交换和共享服务。,PDM/PLM/CPC,概念比较,传统的,PDM,系统主要供设计人员、工程师和制造者所用。面向于,CAD,文件管理的新数据库 着重于储存和版本控制 并提供了管理更改的严格流程。但它们无法满足那些使用,Internet,来就产品开发、制造和服务进行协作的跨企业联盟的进一步需求。,CPC,包括了整个产品和过程生命周期中已有的单点解决方案，其中有项目管理、需求管理、,PDM,、,虚拟产品开发管理（,VPDM,）、,组件和供应商管理（,CSM,）、,计算机辅助过程工程（,CAPE,）、,CAD/CAM/CAE,、,保养、维护和大修（,MRO,）、,ERP,集成以及文档管理和可视化。,CPC,解决方案以基于,Web,门户的形式来呈现自己，这些门户使无数用户能访问、管理和使用保存在整个企业新、旧产品信息系统中的相关产品信息，从而使他们能参与到产品开发过程中。,技术信息化的发展历程,技术信息化的“一个中心，两个基本点”,以产品为中心，面向知识管理，面向不断深入的项目管理；,关于,CPC,的,一个公式,CPC=PDM+(,纯,Web,结构和机制协作流程协同项目可视化联邦模式供应商管理,),力动的求需化息信术技,销售,开发与设计,采购,服务,生产,制订生产计划,缩短时间,降低成本