iSOP培训项目介绍

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,2024/11/6,1,iSOP,培训项目介绍,中国行动学习研究中心,/,忠良书院,二零零九年八月,行动学习法加平衡计分卡,系统的组织变革培训项目,与企业管理工作同步开展,项目背景,-,行动学习,谁不知道,GE,、,IBM,、霍尼韦尔、强生、三星这些公司成功的故事？成功的秘诀是什么？杰克,韦尔奇说，秘诀就是行动学习。,行动学习，即在一个专门以学习为目标的背景环境中，以组织面临的重要问题作载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而达到开发人力资源和发展组织的目的。,行动学习的最大价值在于帮助企业在赚钱的过程中培养人。,2,项目背景,-,平衡计分卡,轻松的管理需要企业具备清晰的战略、能够被层层分解的指标、协调一致的部门关系。目前，越来越多的企业运用平衡计分卡战略地图来解决上述问题，效果并不理想。原因是对平衡计分卡运用停留在以绩效考核为核心的,1.0,版本，还没有更新到以战略运营一体化（,iSOP,）为核心的,5.0,版本。,3,项目简介,iSOP,：,Integrated Strategy Operation and People Process,即整合的战略、运营和人员流程，也可以称为战略、运营和人员一体化。,iSOP,是一种基于企业战略、运营和人员等重大经营活动的领导力开发项目，它以平衡计分卡为基本逻辑，采用行动学习的方式研究本企业的战略、运营和人员问题。是一种全新的高级经理人才开发项目。,4,项目简介,iSOP,区别于以战略、财务、人力资源、营销等模块课为主的商学院教育。,他的显著特征是将企业经营活动看作是一个整体的持续的过程，在研究和改善企业经营活动的过程中，学习商业运作并提升领导力。他的学员就是企业的管理团队，他的对象就是企业实实在在的现实问题。,iSOP,是对以案例为基础的商学院教育的一种超越。,5,iSOP,管理哲学,明确使命、愿景、价值观,开展战略分析,制定战略,业务单元,支持单元,员工,改进关键流程,制定销售计划,规划资源能力,编制预算,召开运营回顾会议,召开战略回顾会议,进行盈利能力分析,进行战略相关性分析,研究自发式战略,战略计划,战略地图,平衡计分卡,战略支出,运营计划,流程仪表盘,销售预测,资源需求,预算,明确战略目标和主题,选择衡量指标和目标值,选择战略行动方案,业绩衡量,业绩衡量,结果,结果,规划战略,2,制定战略,1,组织协同,3,检验和调整战略,6,规划运营,4,监控和学习,5,执行流程和计划行动,7,iSOP,战略运营一体化架构体系,战略,(,五要素,),利益相关者期望分析,企业核心价值观,愿景,/,使命,长期目标,描述战略,环境分析,执行并评价战略,管理战略,利益相关者分析,1,战略分析,2,市场分析,竞争分析,内部分析,战略细化及执行,(,平衡计分卡,),4,3,1,级反馈,:,运营改善,2,级反馈,:,战略调整,3,级反馈,:,战略革新,3,级反馈,:,战略革新,行业分析,8,我们的领域在哪里？,哪类产品？,哪部分市场？,哪个地域范围？,哪个核心技术？,哪段价值链？,我们怎样达到？,内在发展？,合资？,特许经营？,并购？,我们怎样竞争？,形象？,个性化？,定价策略？,风格？,产品可靠性？,我们如何获取利润？,规模效应实现成本最低？,资源共享实现成本最低？,通过特别服务获取高额利润？,通过产品独到特性获取高额利润？,发展的速度及顺序如何？,扩张的速度？,优先顺序？,领域,发展路径,差异化,发展轨迹,经济逻辑,1.,战略梳理,9,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习与成长层面,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,客户价值主张,产品,/,服务特征,关系,形象,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,运营管理流程,供应,生产,分销,风险管理,客户管理流程,创新流程,法规与社会流程,选择,获得,保持,增长,机会识别,R,D,组合,设计,/,开发,上市,环境,安全与健康,招聘,社区,人力资本,信息资本,组织资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,长期股东价值,2.,战略描述：绘制公司战略地图,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习与成长层面,10,战略地图,平衡计分卡,行动计划,流程：,主题：,目标,指标,目标值,行动方案,预算,11,年度,平衡计分卡,部门,平衡计分卡,企业整体,平衡计分卡,行动方案、资源配置、,绩效评价与年度预算,横向协同,横向协同,量化管理,结果运用,4.,平衡计分卡的分解,自上而下的规划,自下而上的执行,12,绩效管理,指标,目标值,预算管理,行动方案,资源配置,管理会议,经济运行分析会,战略研讨会,5.,平衡计分卡与年度管理工作相联系,13,问题,小组,付诸行动,催化师,质疑与反思的过程,学习承诺,行动学习是一,小组人,共同解决组织,实际存在的问题,的,过程和方法,。行动学习关注,问题的解决,，更关注,小组成员的学习发展,以及,整个组织的进步,。,行动学习的六个要素,6.,集体学习工具的导入,14,某制药企业是国内生殖健康领域的领先企业。,2007,年初公司导入“行动学习”理念、,2007,年,4,月导入“战略五要素”工具、,2007,年,7,月举行“战略分析及战略五要素工具方法研讨会”、,2007,年,11,月利用“行动学习”的方法对市场环境及主要产品价值曲线进行研讨，经过一系列研讨，公司股东、管理层及员工对公司战略、战略目标以及战略定位形成了广泛共识。,上述工作为公司进行战略地图,/,平衡计分卡研讨、落实公司战略奠定了基础。,2007,年底，公司启动战略地图平衡计分卡战略执行项目，历经,3,个多月的时间，开发出公司级和部门级两个层级的战略地图平衡计分卡，并健全完善了公司的相关管理流程和管理制度。,2008,年，公司级平衡计分卡,38,项指标圆满完成。,在,2009,年的公司战略研讨会上，针对公司未来发展战略以及进一步提升组织协同程度的要求，将传统的工厂制组织架构调整为四大中心，并利用行动学习、财务价值树等工具，对公司级战略地图平衡计分卡进行了微调，并为四大中心制定了新的战略地图平衡计分卡。,案例分享：某制药企业运用,iSOP,体系,15,高层领导重视,绩效管理决策与执行分开,完善公司治理结构，董事会下设绩效委员会,人力资源部绩效专员，组织部、工会参与,绩效分层,组织绩效,38,项指标由高管团队（副总、总经理、董事长）认领,部门绩效是对组织绩效的分解，纵向一致与横向协调,制度配套,健全绩效管理制度与实施细则,完善工作职责：将三年战略规划、年度预算、绩效管理、团队建设列入工作职责,梳理业务流程：制定或梳理了公司级、部门级重大业务流程,绩效管理技术,计分方式、权重的设计,跟踪评估，年度战略研讨会、季度经济运行分析会,与其他管理工作结合,战略管理工作,全面预算管理,管理会议,某制药企业推行,iSOP,的启示,收入,18,亿元，利润,3.7,亿元,收入增长战略,收入增长战略,提高现有产品贡献,增加新的收入机会,改善成本结构,提高资产使用率,现有产品销量增长率,新品销量,国际市场销量,总成本比率,投入产出比,“,可信赖的医药产品引领者”,“,共赢,/,持久的经销商关系”,产品,客户关系,价格,服务,品牌形象,品类覆盖率,重点客户流失率,紫竹知名度,市场占有率,差异化竞争要素,生产计划变更次数,完美订单履行率,单位产品生产周期,制造成本降低率,加强订单实现管理,提高投入产出比,消除质量隐患,研发计划执行率,立项新产品数量,申请专利数量,快速推出新产品,提高研发效率,丰富产品线,各项认证通过率,安全环保达标率,员工职业安全达标率,社会重大诉讼及负面报道次数,提高产品质量业绩,提高环境绩效,维护社会关系,加大品牌宣传,创建高度忠诚的客户,健全客户营销网络,客户管理计划有效执行率,客户成长计划有效执行率,客户二级市场比例,组织资本准备度,人力资本准备度,信息系统准备度,增强信息收集的有效性,支持业务流程变革,信息获取满意度,信息系统与业务流程的匹配度,增强协调一致,提升领导力,内部客户满意度,达到胜任能力的领导比率,领导风格与组织文化的匹配度,BSC,项目推进力度,关键岗位胜任率,关键岗位储备度,关键岗位流失率,员工满意度,提高关键岗位准备度,财务层面,顾客层面,内部流程层面,学习与,成长,层面,一支团结、协作、高效的工作团队,物料一次检验合格率,产品一次检验合格率,偏差发生率,17,战略主题,战略目标,衡量指标,负责人,财务层面,(Financial),收入增长战略,生产力提升战略,提高现有产品贡献,增加新的收入机会,创建未来成长能力,改善成本结构,提高资产使用率,现有产品销量增长率,国际市场销量,新品销量,大兴制剂基地建设进程,秦皇岛原料基地建设进程,国际化认证进程,总成本比率,投入产出比,陈总,陈总,陈总,张总,张欢,张总,国总,国总,客户层面,(Customer),可信赖的医药产品引领者,共赢,/,持久的经销商关系,市场占有率,紫竹知名度,重点客户流失率,品类覆盖率,陈总,陈总,陈总,陈总,内部流程层面,(Internal),运营管理流程,客户管理流程,创新流程,法规与社会流程,加强订单实现管理,提高投入产出比,消除质量隐患,加大品牌宣传,创建高度忠诚的客户,健全客户营销网络,提高研发效率,丰富产品线,提高产品质量业绩,提高环境绩效,维护社会关系,生产计划变更次数,完美订单履行率,单位产品生产周期,物料一次检验合格率,产品一次检验合格率,偏差发生率,客户管理计划有效执行率,客户成长计划有效执行率,客户二级市场比例,研发计划执行率,立项新产品数量,专利策略执行率,各项认证通过率,安全环保达标率,员工职业安全达标率,社会重大诉讼及负面报道次数,王总,陈总,王总,张总,张总,张总,陈总,陈总,陈总,陈总,陈总,陈总,张总,王总,王总,韩总,学习与成长层面,(Learning&Growth),提升信息资本准备度,提升组织资本准备度,提升人力资本准备度,增强信息收集的有效性,支持业务流程变革,增强协调一致,提升领导力,提高关键岗位准备度,信息获取满意度,信息系统与业务流程的匹配度,BSC,项目推进力度,内部客户满意度,达到胜任能力的领导比率,领导风格与组织文化的匹配度,关键岗位胜任率,关键岗位储备度,关键岗位骨干人员流失率,员工满意度,韩总,韩总,尹董,尹董,赵书记,赵书记,韩总,韩总,韩总,荣主席,ZZ,药业战略地图平衡计分卡指标汇总,运作模式,授课方式,理论导入、团队研讨、催化教练、问题实战、咨询辅导等。,培训对象,企业内训，包括高管人员在内各层级核心经理人，包括企业董事长、执行董事、总裁、副总裁、财务总监、人力资源总监等。,18,19,郝聚民,华润集团培训总监。中国行动学习运用首席专家，组织发展专家，战略管理专家，企业教练，催化师（,Facilitator,）。,工学博士。通过国际企业教练的认证。,行动学习及行动科学，领导力发展，组织发展，企业大学，企业教练，催化技巧,(Facilitation),，竞争战略及公司战略。,为多家大型企业提供行动学习、竞争战,略的培训和咨询服务。曾经作为核心小组成员,参与华润集团的供应链整合咨询项目。目前作,为核心项目组成员，参与该集团的领导力发展,咨询项目。,专家介绍,20,刘俊勇,中央财经大学管理会计系主任、管理会计研究所所长、副教授。中国引入平衡计分卡第一人，专注于战略执行、管理会计、公司财务管理研究。,平衡计分卡,、,战略地图,中文版译者。,管理学博士。中国注册会计师，中国注册资产评估师。,主要研究领域：平衡计分卡、战略地,图、战