复盘+把经验转化为能力课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,复盘,+,：把经验转化为能力,Turn Experience into Capabilities,C,ONTENTS,目录,1,认识复盘,2,为什么要复盘,3,复盘的,“,操作手法,”,4,复盘的应用类型,复盘的,“,内功心法,”,5,如何推广复盘并形成习惯,6,超越复盘：从复盘到学习型组织,7,第一章 认识复盘,复盘的实质是从经验中学习，是成人学习最重要的形式之一。,哈佛大学大卫,加尔文教授在,学习型组织行动纲领,中曾指出：学习型组织的快速诊断标准之一是,“,不犯过去曾犯过的错误,”,。要想避免,“,重复交学费,”,，让整个组织快速分享个人或某个单位的经验教训，提升组织整体智商，也离不开这种机制。,学习型组织行动纲领：由哈佛大学教授大卫,加尔文(David A.Garvin)著。该书以描述知识的获取、解释和运用这些学习过程最基本的步骤为基础，深入讨论管理者在各个阶段面临的关键挑战及应对方法。,什么是复盘？,复盘是,围棋术语,，意指对弈者在下完一盘棋后，把对弈过程重新摆一遍，看哪里下得好，哪里下得不好，哪些地方有不同甚至更好的下法。,用到,企业管理,中，就是指从过去的经验、实际工作中进行学习，帮助管理者有效总结经验，提升能力，实现绩效的改善。,01,02,03,复盘的由来,古代,前事不忘后事之师,吃一堑长一智,吾日三省吾身,联想集团创始人柳传志,当代,国外,美军AAR行动后反思after action review,结构化的总结方法,以学习为导向,团队形式进行,复盘，而非总结,虽然复盘也是一种形式的总结，但严格讲起来，工作总结并不必然等同于复盘。复盘与总结的区别有以下三点：,第二章 为什么要复盘,从复盘的定义来看，复盘无论对于,个人学习与成长,，还是对于,团队与组织能力,的提升、,绩效,的改善，都具有重要意义和价值。,事实上，美军、联想、英国石油公司、万达等企业和机构都已经形成了体制化的复盘实践，并从中获得极大价值，有力促进了组织的发展。,增强训练效果,发扬优势,巩固技能,快速学习,打造执行力,培养领导力,提升组织智商,美军通过AAR打造执行力和领导力,增强训练效果,打造执行力,提升组织智商,1,2,3,4,完善条令,改进技术,提升能力,符合规范,强化协作,有效领导,快速总结,传承共享,集思广益,联想做复盘的四个理由,知其然，知其所以然,传承经验，提升能力,不再犯同样的错误,总结规律，固化流程,第三章 复盘的操作手法,“,我觉得复盘本身其实很简单，一件事情做完了，你只要有意识，把事情当初定的目标和现在做的情况做对比，是不是按照预定情况出现了，哪些地方没有，为什么没有，无非就是这么做。,”,联想创始人 柳传志,美军怎么做,AAR,美军对行动后反思（,AAR,）的定义是：,AAR,是对一次事件的专业讨论，侧重于绩效表现，让战士们自己发现发生了什么，为什么发生，以及如何保持优势，改进不足。在美军的实践中，,AAR,分为两大类：正式,AAR,和非正式,AAR,。,正式AAR,有外部观察者和控制人（OCs）,花费更多时间,使用复杂的培训辅导工具,事先计划好,在最适合的地点进行,非正式AAR,按团队内部层级进行,花费较少时间,使用简单的培训辅导工具,有需要时就进行,在培训现场进行,01,计划,02,准备,03,执行,04,跟进,AAR总体流程,选择并培训观察者和控制人,回顾培训和评估计划,确定AAR时间,确定谁参加,选择可行的AAR地点,悬着培训辅导工具,回顾AAR计划,回顾训练目标、命令和条令,确定关键事件的观察者和控制人,观察训练并记录,从其他观察者和控制人那里收集观察所得,整理观察结果，确定讨论或教学要点,侦查选定的AAR地点,准备AAR场地,进行彩排,尽可能让参与者都加入,保持聚焦于训练目标,不断地回顾教学要点,记录要点,确定需要保持的任务,解决问题,立即采取的行动、修订现行操作规程、后续训练计划,用于指挥官的评估,英国石油的,“,事后回顾,”,实践,英国石油公司（,BP,）借鉴美国军队的做法，讲,AAR,称之为,“,事后回顾,”,，是,“,做中学,”,的一种机制。,事后回顾的指导原则：,03 任命一个联络人,04 回顾预期目标,07 记录事后回顾过程,01 马上开事后回顾会,02 营造良好的氛围,05 再现实际情况,06 比较实际和计划的差异,联想复盘的步骤解析,基于复盘的机理和长期的实践，联想集团于2011年提出了复盘的操作步骤，包括四个阶段：回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验。这与美军的行动后反思（AAR）的做法基本一致：,回顾目标,评估结果,分析原因,总结经验,当初行动的意图或目的是什么？,想要达到的目标是什么？,预先制定的计划是什么？,事先设想要发生的事情是什么？,实际发生了什么事？,在什么情况下？,是怎么发生的？,实际情况与预期有无差异？,如果有，为什么会发生这些差异？哪些因素导致我们没有达到预期目标？失败的根本原因是什么？,如果没有成功的关键因素是什么？,我们从过程中学到了什么新东西？,如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议？,接下来我们该做什么？哪些是我们可直接行动的？哪些是其他层级才能处理的？是否要向上呈报？,主要问题及对策建议,阶段,主要问题,对策建议,回顾目标,目标不清晰,SMART,原则,目标缺乏共识,将目标清晰明确地表示出来,缺乏实现目标的策略、方法、措施的规划,群策群力，合理分工,评估结果,无法真正做到还原事实,指派观察员、控制人,使用测量仪器和录音录像等技术手段,集体研讨,分析原因,沟通效率低,把握关键，深入分析,系统思考,“,what.if.,”,分析,经验教训,容易轻易下结论,排除偶然因素,结合类似事件，交叉验证,连续追问,第四章 复盘的应用类型,按照孔子所称的,“,修身，齐家，治国，平天下,”,的社会集合层次，复盘可以应用于以下方面：,个人成长,：自我反思，对应于,“,修身,”,事件活动总结,：单个团队内或具体的事件活动，对应于,“,齐家,”,项目总结,：多个团队协同推动的项目或大型事件，对应于,“,治国,”,整个组织的运作、定期回顾、战略评估,：整个企业、一段时间内的战略制定与执行，及定期的运作评估，对应于,“,平天下,”,联想集团复盘经验总结三句话：,小事及时复盘；大事阶段性复盘；事后全面复盘,自我反思,习惯成自然,把握重点,先僵化，后优化,记录要点并定期回顾，提醒自己,结合,“,70%：20%：10%,”,人才培养法则，将复盘应用到个人的学习和成长中。,事件活动复盘,所谓事件活动复盘，指的是在工作与生活中，每做完一件事或活动，就迅速召集相关人员，进行快速回顾、总结。不是所有事情值得专门耗费时间进行复盘，但是以下四种情况，可以进行事件级复盘：,新的事,：,摸索经验教训，为下次做准备。,重要的事,：,所需资源多，协调部门多，结果影响大，需要格外慎重。,未达预期的事,：,反映了个人或团队需要提升和改进的地方。,有学习价值的事,：,新组建或有人员变动时，通过复盘让成员快速进入工作状态。,项目或阶段性复盘,在工作进行了一个,有意义,的阶段后，也许是刚完成一个重要工程的筹建，一个公司的重组，一次并购或市场推广战役，可以花一些时间回忆过去发生的事情，总结经验，为别人及自己以后做参考。,项目回顾的12条,“,秘诀,”,：,召集会议,邀请合适的人,任命联络人,重温项目的目标和结果,重温项目的计划或过程,询问：什么做得很成功,分析成功原因,询问：哪些可以做得更好,找出困难和改进建议,确保没有遗漏,询问：接下来做什么,整理并分发会议记录,如何做项目或阶段性复盘,领导重视：,各级领导都必须高度重视复盘，并身体力行，以身作则，来推动复盘。,专人负责：,投入专门的时间、精力和资源是必要的，也是值得的。,过程中小结：,定期进行阶段性复盘，形成书面资料，一方面是工作计划、检查、推进使用，另一方面可供后续参考，为项目总体回顾提供素材。,把复盘当成推进工作的一部分：,不可为了复盘而复盘，对于复盘的结果不能只是说说而已，必须认真对待，真正落实到位。,战略复盘,相对于其他几类，战略复盘可能是最,“,难,”,做的一种复盘，因为它没有固定的周期，也很难有特别清晰明确的会议或引导流程。但毫无疑问，战略复盘对企业发展的意义是不言而喻的。,如何进行战略复盘：,季度、年度战略回顾会,在季度末或年底时，高管团队在一起，按照复盘引导的一般逻辑，对照季度初或年初确定的战略和目标，回顾一下实际执行的情况，对这个过程发现的一些重要问题进行研讨，看看他们对公司的战略与目标可能有哪些影响。,一把手亲自主导,“定战略”是一把手的核心职责，为此战略翻盘也应该由一把手亲自主导、推动。,小企业同样需要复盘,小企业同样需要复盘,对于小企业，虽然不必有正式的会议安排，但一把手一定要和自己的核心团队及骨干，及时、充分坦诚地对公司近期目标、现状、内外变化和困难等，进行探讨。,靠复盘推动“快速迭代”,选准一个切入点，快速行动，然后尽快进行复盘，从,“,试错,”,中学习，并迅速调整。快速地进行战略复盘，是企业适应当今时代市场竞争挑战的重要制胜法宝。,第五章 复盘的,“,内功心法,”,“,AAR,实施最关键的是精神，即执行,AAR,时的环境与氛围。在其中，战士与领导者可以开放、诚实地讨论训练和作战任务的每一个细节，不仅确保每个人都理解发生了什么及其原因，更重要的是，有很强的渴望去寻找改进的机会。,”,AAR,领导者指南,AAR的18条军规,良好的AAR需要一些基本的规则，包括坦诚地从各个不同角度获得并分享信息，剖析每一个参与者的优劣势，探讨对集体绩效提升有价值的各种信息和观点。,Who,：团队参与，自组织,追求最大程度的参与，所有参与行动的人都要出席，都有同样的发言权。,由团队自行组织，最好不要有上级或专家指手画脚、居高临下。,对于正式复盘，指定有经验的引导者，可以起到更好的效果。,When,：及时，高效,行动过程中或结束之后尽快进行。,保持聚焦、精简高效,Where,：便利为主，越近越好,几乎可以在任何地点进行,越近越好,What,：学习导向，立足改进,以任务目标与绩效表现为中心,与特定标准相关联,以学习为目的,确定优势和劣势,落脚于未来改善行动,How,：客观、平等、开放、自省,开诚布公,客观公正,按步骤引导，不要跳跃,采用开放式和引导式问题,记录要点，但不用于秋后算账,深度分析，找出根本原因，避免就事论事,联想：做好复盘的诀窍,要想做好复盘，需要具备合适的条件，尤其是参与者的心态。联想在多年实践中发现，复盘的常见误区有五个，相应地，成功的关键因素有七项。,复盘的常见误区,为了证明自己对,流于形式，走过场,追究责任，开批斗会,推卸责任，归罪于外,快速下结论,复盘的七项关键成功因素,开放心态,坦诚表达,实事求是,集思广益,反思自我,刨根问底,重在行动,引导是复盘成败的关键,引导的本意是,“,使.变得容易,”,，用于团队领域，是指通过设计并推动团队互动过程，帮助一个团队更有效地达成其目标，并提高其实现后续目标的能力。,由于复盘是一个团队过程，良好的引导会像,“,催化剂,”,一样，极大地提高复盘的质量。,近年来，许多企业在内部推广复盘，为此需要加强对复盘的引导，尤其是培训各级管理者掌握相关的技能,。,美军对复盘的引导：专门总结AAR引导手册，对每一个阶段的技术规范、操作要点、注意事项等进行详细描述，并通过 国家训练中心，对各级军官进行AAR引导训练，使其掌握复盘引导技巧。,引导者的角色和职责,引导者是一个支持性的角色，其终极目的是激发大家的积极参与，改进团队互动过程，提高团队的合作效能。,引导者的职责：,营造与维护一个良好的沟通环境,秉承客观、中立的原则,相信团队,主持和管理会议,帮助团队厘清和聚焦目标,通过提问激发与会者参与,将不一致的意见转化为建设性的创造,提高对话质量,提供工具、方法和信息等方面的