员工激励原理与实践正规版资料

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,员工激励(jl)原理与实践,第一页，共26页。,第一节 激励(jl)与绩效,一、行为周期的基本模型,（一）行为周期,1、需要：感知某种必要的生活与发展条件匮乏(kuf)时的心理状态。,2、动机：需要使人的内心产生行为驱动力，这就是动机。动机并不就是需要，但动机这种内驱力是以需要作基础的。,3、目标：行为是指向一定目标的，那就是能够满足其需要的资源。,第二页，共26页。,4、满意感：这是获得了所需资源，使需要得到满足，紧张感及因之而产生的行为内驱力(即动机)消失时的内心体验。,5、反馈：内心体验到满意感，会反馈至行为周期的起点。即需要导致的心理紧张消失。若未能实现目标，产生了不满感，也会反馈到行为起点。,6、外界刺激：它能加强或削弱动机，但外因只是条件，内因才是依据。内心不感觉需要，外界刺激是无法(wf)引发行为的。,第三页，共26页。,二、需要的分类,（一）外在性与内在性需要,1、外、内在下需要的界定,外在性的需要不能从工作活动本身求得满足，能满足外在性需要的资源存在于工作之外，即控制在组织、领导与同事手中，因而工作是手段性的。,内在性需要的满足是通过工作活动的体验才能实现，因而工作本身具有目的性。,2、外在性需要又可进一步分为(fn wi)两亚类：物质性需要和社会感情性需要。,3、内在性需要也可进一步分为(fn wi)两亚类：过程导向的内在性需要和结果导向的内在性需要。,第四页，共26页。,（二）内、外在性需要与激励间的关系,三、需要的测量,（一）工作描述指标问卷,（二）波特量表,四、满意感与绩效(j xio),（一）工作满意感与绩效(j xio)的不同组合,1、高满意感与高绩效(j xio),2、高满意感与低绩效(j xio),3、低满意感与高绩效(j xio),4、低满意感与低绩效(j xio),这四种状况都很常见，说明：满意感不等于激励，不一定带来高绩效(j xio)；激励是复杂的多因现象，不能把它简单化。,第五页，共26页。,（二）三种假设,满意感与绩效间关系，目前有三种假设：,(1)满意感在前是因，高绩效在后是果。,(2)绩效是因，满意感是果。,(3)满意感与绩效间不存在直接的因果关系。,五、满意感与缺勤和离职,薪酬能左右满意感，而满意感又直接影响缺勤率与离职串，这已被许多(xdu)实证性研究所证实了。,（一）缺勤,缺勤指除了伤病等不得已而未出勤外，主动地离开工作。,第六页，共26页。,1、含义：反映了对工作冷淡的脱离性行为，因此是员工不满的征兆。不但(bdn)造成工时的直接损失，还有败坏士气的间接损失。,2、缺勤的测度：最能反映员工不满程度的指标是全单位在特定时间段(月、周等)内缺勤人天数，还可用此时间中缺勤的平均天数表示，再就是用缺勤率，即来衡量。,3、影响出勤或缺勤的因素：这是个多因现象，可分为两类主要因素：影响出勤或缺勤意愿的因素、影响出勤能力的因素。,第七页，共26页。,4、缺勤的控制。人力资源部门要对缺勤状况有精确的了解，要制定相应的奖惩制度。,（二）离职,1、离职的类型,(1)自愿(zyun)型。因外单位吸引，或因对现职或单位无兴趣，或因想学习深造等原因主动辞职。,(2)被动型。因到退休年龄，或意外伤残、责任事故等被单位强制退职或解雇。,2、对离职的认识,3、影响离职的因素,第八页，共26页。,第二节 需要与激励的主要(zhyo)特点,一、需要(xyo)的多样性,最被普遍接受的需要(xyo)分类理论有：,（一）马斯洛的“需要(xyo)层次理论”,1、生理需要(xyo),2、安全需要(xyo),3、社交需要(xyo),4、尊重需要(xyo),5、自我实现的需要(xyo),第九页，共26页。,另外，马斯洛认为需要层次之间的内在联系表现在：,1、各需要层次之间的关系是逐层递升的，一旦最基本的生理和安全需要得到满足以后，高层次的需要才会依次出现。,2、人们的需要在不同时期和不同条件下，总有某种需要处于优势地位，即主导需要，其需要强度也最大。,3、五个层次的需要在某种程度上反映了人类的共同需要，但需要还与该社会经济(jngj)状况以及文化教育普及程度等密切相关。,4、马斯洛强调他的需要层次理论的核心是自我实现，把主导需要上升为自我实现的,人称为理想的人。,第十页，共26页。,（二）阿德弗ERG理论,美国心理学家阿德弗把人的需要分为三种：,生存需要（Existence)、关系或交往需要(Relatedness)和成长需要(Growth)。称为(chn wi)ERG理论。,1、生存需要。是人类最基本的需要，指人的衣、食、住、行、性以及工资、津贴、工作条件等方面的物质需要。,2、关系或交往的需要。即要求与人交往，并维持人与人之间和谐关系的愿望。包括上下级、同事、个人等人际关系的和谐。,3、成长需要。即人们要求在事业、前途等方面的有所成就，得到发展的内在愿望。,第十一页，共26页。,每个阶段只有一个优势需要,人力资源管理中的激励是指通过采取一定的侦测和措施，调动员工努力工作、爱岗敬业、提升个人绩效、实现自我价值的潜能，并最终促进组织发展和绩效提升的过程。,四、满意感与绩效(j xio),2、安全需要(xyo),组织性因素(yn s),激励是复杂的多因现象，不能把它简单化。,3、影响出勤或缺勤的因素：这是个多因现象，可分为两类主要因素：影响出勤或缺勤意愿的因素、影响出勤能力的因素。,个人性因素(yn s),(2)绩效是因，满意感是果。,(2)绩效是因，满意感是果。,激励是复杂的多因现象，不能把它简单化。,3、员工受过必要训练，掌握了所需的知识与技能。,第二节 需要与激励的主要(zhyo)特点,波特一劳勒综合激励模型，以弗隆的期望一效价模型为骨干，在弗隆模型基础上作了两方面的重要补充：第一，增加了反馈回路；,（三）实行工作再设计的条件,四、满意感与绩效(j xio),（三）亚当斯公平(gng png)论,哈克曼提出五种具有激励作用的工作特性：,r是一标注符号，表示比较中的参照对象。,这是管理者成功的基本要素之一。,他认为可分为三类：即强制型、实用型、规范型；,(1)满意感在前是因，高绩效在后是果。,（一）工作描述指标问卷,3、目标：行为是指向一定目标的，那就是能够满足其需要的资源。,是人类最基本的需要，指人的衣、食、住、行、性以及工资、津贴、工作条件等方面的物质需要。,3、影响离职的因素,2、高满意感与低绩效(j xio),激励是复杂的多因现象，不能把它简单化。,第二十四页，共26页。,2、高组织承诺的员工主要表现出三类行为:,即人们要求在事业、前途等方面的有所成就，得到发展的内在愿望。,第三节 激励(jl)理论的应用,需要层次(cngc)理论与ERG理论的比较,马斯洛需要层次理论,阿德弗的,ERG,理论,人的需要分为五个层次,人的需要分为三个层次,建立在“满足上升”的基础上,可建立在“满足上升”和挫折倒退”两个方面,每个阶段只有一个优势需要,可能有几个优势需要,严格按层次上升，不存在越级，也不存在后退,可能超越需要层次，也可能下降,人的需要是天生就有的，是内在的、下意识的,人的需要与生就有的，也有后天获得的,第十二页，共26页。,（三）麦克里兰的“成就(chngji)激励理论”,1、成就(chngji)需要。指人们对挑战性工作的及事业的追求需要。,2、权力需要。指影响与控制其他人的欲望，使得别人的行为与在其他条件下有所不同。这是管理者成功的基本要素之一。,3、友爱需要。指建立友好和亲密的人际关系的需要。这种需要成为保持社会交往和人际关系的重要条件之一。,第十三页，共26页。,二、激励及其过程,（一）激励的定义,激励，从语义学来定义，是激发人的行为动机。人力资源管理中的激励是指通过采取一定的侦测和措施，调动员工努力工作、爱岗敬业、提升个人绩效、实现自我价值的潜能，并最终促进组织发展和绩效提升的过程。,（二）激励的过程性,三、激励的重要性,1、激励是开发个人潜能的重要手段,2、激励是提高企业(qy)人力资源质量的关键,3、激励是激发员工创造力和革新精神的动力。,第十四页，共26页。,第三节 激励(jl)理论的应用,一、激励与工作设计,（一）基本工作特性,哈克曼提出五种具有激励作用的工作特性：,(1)工作所需技能的多样性。,(2)工作的整体性。,(3)任务(rn wu)的重要性。,(4)工作的自主权。,(5)工作反馈。,第十五页，共26页。,（二）工作再设计及其具体措施,（三）实行工作再设计的条件,1、首先应使员工的基本生活需要应得到合理的满足。,2、员工应受过适当教育(jioy)具有较高的自我成长需要。,3、员工受过必要训练，掌握了所需的知识与技能。,第十六页，共26页。,二、分配公平感,（一）分配公平感研究对我国的重要意义,分配公平感是人们对资源分配是否公平台理的个人性判断，是以个人的公平价值观为基础(jch)的。,（二）分配公平感的特点,相对性：不公平是比较出来的，是社会比较的结果标准，无绝对标准。,主观性：完全因个人特点而异，甲对某事认为极不公平，乙可能以为无所谓。,不对称性：人们常在自己觉得稍有吃亏时，便怨声载道，锱铢必较；但当占了些便宜时，便心安理得，处之泰然，毫无内疚之心。,扩散性：人们在某项分配上感受不公，心存不满，会波及到整个情绪。,第十七页，共26页。,（三）亚当斯公平(gng png)论,1、亚当斯模型：,O结果，即分配中所获报酬；,I一投入，即人们在工作中所作的贡献；,p这是一标注符号，代表感受公正或不公的当事者；,r是一标注符号，表示比较中的参照对象。,2、亚当斯模型中各主要变量的含义,3、公平(gng png)感的恢复,常用的手段有四种：,第十八页，共26页。,第一(dy)，设法增加自己所获的报酬，或增大对方的贡献，或减少自己的贡献，或减少对方所获的报酬，包括宁肯自己也无收获，只要对方不增所获，损人不利己。,第二，如果改变不了这些变量，则从心理上调整对这些变量的认识。,第三，改变参照对象，求得“比上不足，比下有余”来自慰。,第四，退出比较，即辞职另谋高就等。,4、过程性公平,第十九页，共26页。,（四）关于公平标准和分配原则的讨论,1、贡献律,2、平均律,3、需要(xyo)律,4、市场供求律,5、资历律,6、工作条件律,7、风险律,8、代价律,9、投资回报律,10、机遇律,第二十页，共26页。,三、员工的工作态度与激励,（一）组织中的心理契约,（二）艾齐奥尼矩阵模型,艾氏把心理契约的概念用来观察不同组织所采取的权力类型。他认为可分为三类：即强制型、实用型、规范型；组织成员对其组织的态度，认为也可分为三类：离心型、计较(jjio)型和道德型。,第二十一页，共26页。,（三）员工的组织承诺,1、组织承诺的意义。员工的组织承诺是员工对自身工作(gngzu)组织的基本态度，是对组织整体的深层反应，它涉及长期的、全面的、自觉的工作(gngzu)积极性。,2、高组织承诺的员工主要表现出三类行为:,（1）大量的利组织的行为：工作(gngzu)热情积极，不计报酬、主动尽责。,（2）组织价值观的内在化：高度的忠诚感、使命感与责任感。,（3）对组织的感情依恋及对组织成员身份的珍视。,第二十二页，共26页。,3、员工组织承诺的本质与层次及其养成过程。,组织承诺可分为三个层次：,浅层组织承诺：接受和顺从组织的要求，以换取自身所需资源，满足自己的需要：其行为是工具性的，与组织的关系是交易(jioy)性的，态度是计较性的。,中层组织承诺：员工开始敬慕组织的宗旨与目标，保持对组织的依附关系，但在心理上还