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按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*,管理知識,*,1,6標準差理論與實務,11/6/2024,1,六 標 準 差 的 理 論 與 實 務,:,目錄,一六標準差的理論,二六標準差的行動步驟及工具,三六標準差的實務挑戰,四參考文獻,11/6/2024,2,六標準差的理論,六標準差的核心觀念,六標準差的統計意義,六標準差與TQM的比較,六標準差的行動步驟概要,檢驗六標準差是否符合現有的公司環境,六標準差的進入點行動起點,六標準差運作中，主管的責任,六標準差的專家及組織系統,回主選單,11/6/2024,3,六標準差的核心觀念,太陽下沒有新鮮事！,六標準差的主要核心觀念，也都是我們耳熟能詳的；,而六標準差之所以成功，就在於能將這些看似平凡的觀念，整合落實,六標準差的核心觀念有：,百分之百的客戶導向：以客戶的角度定義一切企業行為的價值,善用科學統計方法,專案管理：以流程管理為核心；取代舊式的以部門或功能為核心的管理系統；取消局部僵化的考績制度；並讓全員了解並配合流程管理方式,務實：在有限的資源與時限內，分析並確認事實，並採取行動,持續改善：PDCA或DMACI落實流程改進，並持續再改進的行動,專家系統：落實員工教育，落實專家認證系統，給專家尊重，給專家專業地位；並由專家主導公司的重要決策,核心領導：總經理親自參與並負全責,充分溝通：以每一個員工都能懂的用語，清楚的定義，製作表單，流程或發佈政策；務必使每個人，依流程做到的結果會相同或極接近,回上一層,回主選單,11/6/2024,4,六標準差的統計意義,六標準差品質水準：,回上一層,回主選單,11/6/2024,5,六標準差與,TQM,的比較,所忽略的六標準差的解決方案,缺乏整合，以共同目標消除部門界線；,領導層冷漠，領導層必須帶頭衝；,模糊的概念，不斷重覆的簡明訊息；,目標不明確，設定正規且宏大的目標；,純粹心態和技術狂熱，視實際狀況調整工具和嚴謹度；,打散內部障礙失敗，以跨功能流程管理為優先；,以逐步對應遽變的環境，逐步加快的持續變革；,培訓效困不彰，專家系統，充份發揮知識的力量；,側重產品品質，重視所有的業務；,陷入自滿及傲慢，一樣無藥可救,回上一層,回主選單,11/6/2024,6,六標準差的行動步驟概要,1,確認核心流程與關鍵顧客：目體列出繪出清晰的全景：,(1)我們的核心或附加價值流程為何？,(2)我們還提供什麼產品或服務給顧客？,(3)這些流程如何在公司內運行？,界定顧客需求：,(1)依顧客實際意見設立績效標準；,(2)建立並維持持續蒐集客戶心聲的流程；,(3)簡明列出各職位的成果要求及服務要求,衡量現有績效：,(1)底線衡量：評估當前近期流程績效；,(2)能量衡量：評估當前各種資源之下的績效潛力；,(3)衡量系統：建立並維持上兩項的持續評估的流程,回上一層,回主選單,11/6/2024,7,六標準差的行動步驟概要,2,排定改進措施的優先順序，並分析，執行：,(1)排定改進措施的優先順序；,(2)流程改進或再造方案；,(3)實施,擴充並整合六標準差系統：,(1)流程控製；,(2)流程歸屬及管理；,(3)成效檢驗及回應計劃；,(4)建立六標準差文化,回上一層,回主選單,11/6/2024,8,檢驗六標準差是否符合現有的公司環境,公司現有的產品績效比同業或理想水準還差嗎？如果公司現有主要產品的績效已比同業高很多；或接近理論上的績效極限，則最好不要推行新的，革命性的系統,有足夠的理由說服總經理親自參與這個方案嗎？在六標準差的核心觀念中，有一項：核心領導：總經理親自參與並負全責；因此，如果沒有得到高層的支持，最好不要輕易發動如果你是一個部門的主管，那是可以在你可掌握的範圍內推行,公司內是否己有一套有效的持續而且長期有效的管理與改善系統；如果公司目前的系統已經很有效，使用現有的系統就可以了，不須要再另建一套,回上一層,回主選單,11/6/2024,9,六標準差的進入點行動起點,六標準差的核心思想之一是：務實：在有限的資源與時限內，分析並確認事實，並採取行動；因此，雖然六標準差的行動步驟有五大項，也未必要每一個步驟都要嚴格執行以下是各種情況下的進入點：,情況流程,企業轉型確認核心流程與關鍵顧客,策略改進界定顧客需求,衡量現有績效,解決問題排定改進措施的優先順序，並分析，執行,擴充並整合六標準差系統,另外，注意事項有：,規劃適合自己的路；,清楚的目標界定；,務必要務實可行；,探用試行，再擴展的方式進行；,平衡短，中，長期的需要；回收時間太長，高層會失去耐心；只重短期效果，長期而言，經常造成反效果,回上一層,回主選單,11/6/2024,10,六標準差運作中，主管的責任,找到充分的理由，必須對公司有利；且足以使公司上下每一個人都能理解；,規劃並積極參與執行；,營造一個願景，並使公司內關鍵多數都能了解並支持；,目標明確；,責任共擔；,確實並即時衡量行動效果；,昭告進展及各別事項的成敗,回上一層,回主選單,11/6/2024,11,六標準差的專家及組織系統,依實務需要，規劃所須的專家類別；,依公司規模及需要，成立六標準差領導委員會；,依公司規模及需要，成立專家資格審核委員會，成員不限公司內部，也不必然要專職；,各流程須有流程負責人流程擁有者；,依各專案規模及需要，設立教練，顧問，小組召集人，組員等人員編制,在組織及運作上，要注意：,不偏離主旨：以客戶為中心；,精簡人力及組織；,小組成員須函蓋該流程的重要構面，但不必包含全部構面；,各成員的角色權利及責任定義要清楚；,對各專家的專業地位之肯定與宣示,回上一層,回主選單,11/6/2024,12,六標準差的行動步驟及工具,行動步驟一：確認核心流程與關鍵顧客,行動步驟二：界定顧客需求,行動步驟三：衡量現有績效,行動步驟四：流程改進，流程設計，與再設計,行動步驟五：擴充並整合六標準差系統,六標準差的 進階工具,六標準差典型培訓課程,回主選單,11/6/2024,13,行動步驟一：確認核心流程與關鍵顧客,回主選單,回上一層,確認核心流程：,(1)以流程進行工作，而不以功能劃分工作；,(2)跨工能管理；,(3)確認價值鏈之一：每個功能都要為組織目標有所貢獻；,(4)確認價值鏈之二：包含核心流程及支援流程；,(5)確認價值鏈之三：價值鏈定義在作業層級之上；,(6)依客觀環境隨時修正價值鏈及核心流程,界定關鍵流程，產出，和關鍵顧客；,繪製核心流程圖：,(1)包含供給，投入，流程，產出，顧客各項；,(2)善用親合圖法法將塊簡化到四到十個方塊之內；,(3)關鍵流程表務必簡明，例如，每個員工都可在一分鐘內看懂,11/6/2024,14,行動步驟一：確認核心流程與關鍵顧客,回主選單,回上一層,確認核心流程與關鍵顧客的注意事項：,流程應依客觀環境，適時修改；,勿讓流程付擔太多的投入或產出方塊；,固定的，或非關鍵的投入，可不列；,可擴大流程討論的參與面；,留在高位觀看；,焦點放在能替客戶加值的活動上,11/6/2024,15,回主選單,回上一層,行動步驟二：界定顧客需求,蒐集顧客資料，釐定顧客心聲策略：,(1)持續進行；,(2)清楚界定你的顧客；,(3)防止輪胎嚘吱作響；,(4)找對客戶：絆倒組織最大的石頭就是聽取錯誤顧客的意見；,(5)了解不同群體的想法，包括：,(5a)既有，滿意的顧客；,(5b)既有，不滿的顧客；,(5c)變心的顧客；,(5d)對手的顧客；,(5e)潛在的顧客；,11/6/2024,16,回主選單,回上一層,行動步驟二：界定顧客需求,(6)使用更多的方法，例如：,(6a)調查；,(6b)聽取一小組人對產品的反應焦點團體；,(6c)訪問；,(6d)正式的申訴研究；,(6e)市場研究；,(6f)促銷方案；,以下為 調查法,(6g)特定目標與多層次的訪問與調查；,(6h)顧客計分卡；,(6i)資料倉儲與資料採擷；,(6j)顧客供給者審計；,(6k)品質功能的配置；,(7)找尋特定的資料；留意趨勢；,(8)使用資訊顧客資料只有在被分析和採取行動後才有價值；,(9)從實際的目標著手,11/6/2024,17,回主選單,回上一層,行動步驟二：界定顧客需求,研商績效標準和要求聲明：,(1)區分產出要求和服務要求的不同；,(2)列出要求清單，要求清單準則如下：,(2a)要與某特定產出或顧客真實反應有關；,(2b)每一陳述，只有一個，而且必須有一個績效標準或要素；,(2c)使用可量測或可觀查的衡量要素；,(2d)要能判定現有狀況是否已達到接受水準；,(2e)詳細但簡明；,(2f)符合或經過客戶的證實；,(3)界定要求的步驗：,(3a)確產出和服務現況；,(3b)確認顧客或顧客群；,(3c)檢視己有的顧客需求，預期，意見的邏輯性；,(3d)草擬一份要求清單；,(3e)驗證這些要求；,(3f)清準後敲定要求清單,11/6/2024,18,回主選單,回上一層,行動步驟二：界定顧客需求,分析並設定要求順序；評估每個商業策略：,(1)依要求內容對產品存在的必要性考量；,(2)商譽上的考量；,(3)依客戶群體的大小，及對公司收入的影響考量；,(4)依客戶群體的未來性考量；,(5)客群的穩定性的考量,注意事項：,勿排斥有關客戶真正需要新資訊；,勿要員工對新界正的要求負責；,勿把新要求變成典範，因為客戶要求會因時因地而改變；,務必衡量及追蹤行動績效,11/6/2024,19,回主選單,回上一層,行動步驟三：衡量現有績效,依據顧客要，求計劃與執行績效衡量：,(1)觀察，並經巧妙設計後再衡量；,(2)必要的等待時間；,(3)依要求內容，選連續或離散的衡量標準，其中：,(3a)離散衡量的優點：,a許多要素只能被界定為離散屬性；,b無形的要素常可被轉換為離散特性；,c一般而言，離散資料的觀察或取得較快也較容易；,(3b)離散衡量的缺點：,a必須有較多的觀察，以取得可用的足夠資訊；,b離散的衡量，有時會掩蓋重要資訊；,c統計上，有些工具，手法，只能使用連續衡量，如Cp,Cpk；,(4)衡量要素要符合邏輯，其中：,(4a)要區別變因與結果的不同，並,(4b)講求效率及效果；,11/6/2024,20,回主選單,回上一層,行動步驟三：衡量現有績效,(5)實施步驟一：選出衡量什麼；,(6)實施步驟二：制定作業界定，同時要求價值，用途，及可行性；務求不同人的執行結果會相同或極接近；,(7)實施步驟三：確認資料來源的可靠度；,(8)實施步驟四：準備抽樣計劃，及蒐集表單，其中：,(8a)保持簡易；,(8b)標示清礎；,(8c)記下日期和蒐集人性名；,(8d)資料統計分析表，和蒐集表單要有一致性；,(8e)包含將資料分層的關鍵項目，以利事後分層統計相關分析之用；,(8f)表單類型：誤差與肇因查檢表，資料表，次數查檢表，集中圖查檢表，旅行者查檢表產品履歷；,(8g)分層；,(8h)抽樣要具備代表性；,(8i)確認信心水準；,11/6/2024,21,回主選單,回上一層,行動步驟三：衡量現有績效,(9)實施步驟五：執行並精化衡量：,(9a)實際面對客戶或資料細節；,(9b)確認準確度；,(9c)確認可重複性；,(9d)確認再生力；,(9e)確認穩定性；,(9f)視需要回到實施步驟四，改進表單或抽樣計劃,研商底線的誤差衡量，並確認改進機會：,(1)瑕疵品和良率衡以客戶角度定義；,(2)計算誤差機會值；,(3)計算產品變異的標準差度量值算有幾個sigma；,(4)衡量各別流程的誤差機會，標準差度量值，及重工率；,(5)計算失誤成本，及重工成本；,(6)衡量能力底線,11/6/2024,22,回主選單,回上一層,行動步驟三：衡量現有績效,注意事項：,依資源，設定優先順序；,儘可能同時衡量服務和產品因素；,持續衡量；,停止不必要的衡量，以保持資源的彈性；,選擇適合的工具或辦法，不必想到的都做；,不因為不懂，而排斥可能的工具，如SPC,Cp,Cpk,.；,勿期待資料會與你的假設相同：一定要虛心接受，反省不可能的結果,11/6/2024,23,回主選單,回上
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