医院管理人员培训课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,动车组给出的思考,普通列车是依靠,机车,牵引的，车厢本身并不具有动力，是一种动力集中技术。而采用了“动车组”的列车，车厢本身也具有,动力,，运行的时候，不光是机车带动，车厢也会“自己跑”，这样把动力分散，更能达到,高速,的效果。,动车组给出的思考 普通列车是依靠机车牵引的,1,医院中层领导的基本素质,为人正派、有抱负、有干劲、无私无谓、公正透明、任劳任怨、甘于奉献；具有领导能力，能调动集体力量，做出成绩。没有临时观点，不是只想守业不想创业。,医院中层领导的基本素质 为人正派、有抱负、有,2,具体三方面要求,一，,对部门、科室建设有设想，对任期目标有安排,1，首先要对所负责部门的发展和建设有设想和行动。从长远规划着眼，做到目标明确，心中有数。要分阶段、有设想、有举措，重落实。,2，上任后要将上述设想上下通告，出“安民告示”，征得群众支持、信任和了解，便于接受监督检查，形成上下互动。还要定期总结汇报，供群众和上级评估，得知自己优点和不足，以利前进。,具体三方面要求 一，对部门、科室建设有设想，对,3,二，,具备部门、科室领导应有的素质和能力,1，部门（科室）领导应争取在业务上能带头。能追得上进展，能洞察全局，把握得住发展方向。,2，要富有进取精神，勇于争取新工作，高目标，要有多出成果、出业绩、有提高集体知名度的决心和行动。,3，善于学习别人的长处和管理方法，不断学习政策、业务、管理知识，在团队中起模范带头作用。事事从我做起，虚心听取意见，扬善弃恶，发扬正气。,4，要有奉献精神。肯于牺牲自我，时时想到集体。,5，要善于调动大家的积极性，能团结合作，发挥团队作用。,6，要善于沟通内、外，了解别人和外单位的工作、水平和动向。能注意建立合作关系。,二，具备部门、科室领导应有的素质和能力,4,三，能正确对待被领导者,1，要充分了解群众，对下属人员的思想、能力、长处、困难、缺点心中有数。要善于接近各层人、各种人，包括普通一员、有代表性的、特殊的人、难于接触的人。能与群众知心、共事，愿做大家的知心朋友，甘为群众的公仆。能够带领大家一起实干，推动工作向前走。,2，要注意科室成员的成长，着力发掘科室里的“苗子”（包括人品素质好、有领导才能的年轻人以及业务尖子），给予培养、提拔，帮助他们达到更高的水平和提到适当的岗位，给他们机会，让他们崭露头角。要提携，不可妒才，更不能压制新生力量，本部门出现几个尖子或领导应视为科室的光荣。,三，能正确对待被领导者,5,医院中层领导的定位,管理就是让别人有效工作的能力，,有效性是衡量管理能力的唯一标准,医院中层领导的定位 管理就是让别人有效工作的能力，,6,医院中层领导在医院中处于一个承上启下的重要地位，上有院领导，下有科室员工，处于一个上下空间之中。医院中层领导实际上处在医院管理的“夹缝”之中，上要执行医院决策层的指令，下要带领科室员工努力完成医院和科室的任务。中间则要处理好与同级的关系。,医院中层领导在医院中处于一个承上启下的,7,医院中层领导应该充当的角色,科室经营者,:服务营销品牌,科室管理者,:文化战略团队,学科带头人,:质量安全技术,医院中层领导应该充当的角色科室经营者:服务营销品牌科室管,8,医院中层领导的六项管理取向,医院中层领导的六项管理取向,9,成果导向,凡能力过人的管理者，其思想和行为无一例外地遵循了一下共同的模式，即专注成果。他们非常专注成果，有时甚至疯狂到只专注成果，而其他的东西对他们来说都是次要的，或者根本不值得关心的。,第一，成果是衡量管理是否成功的标志之一。,第二，专注成果会让你更容易成功。,成果导向 凡能力过人的管理者，其思想和行,10,高效的经理人不会纠缠于细节问题，他们把握了基本性的事务，统揽全局，关注结果。,而那些对管理工作头疼不己的经理人凡事亲力亲为，事无巨细都过问，将太多的精力投入到琐碎的日常行政事务中，因此他们常常会感到疲惫不堪。,高效的经理人不会纠缠于细节问题，他们把,11,全局思维,全局思维,12,答案分享,第一种：只看到了图画中最明显的黑色物体，忽略了整幅图画的背景。所以，这部分人存在容易给局部的东西所吸引、看问题缺乏全局性的缺点。,第二种：看问题的眼光比较全面和远大，因为他们不但看到了图中的黑影，还看到了整个背景，这部分人在工作和生活中通常喜欢从整体出发，不但能抓住主要矛盾，还有防微杜渐的意识。,答案分享 第一种：只看到了图画中最明显的黑,13,全局思维的好处,第一：增强了全局观念,第二：从己知走向未知,如何做到全局思维,站在全局看现在,站在未来看眼前,站在本质看现象,全局思维的好处 第一：增强了全局观念,14,案 例,如果你把一只青蛙放进开水中，它会立刻跳出来。但是如果你把青蛙放在温水中，不去惊吓它，它将呆着不动。然后你继续加温，当温度从摄氏70度升到80度的时候，青蛙仍显得若无其事，甚至自得其乐。可悲的是，随着温度的上升，青蛙将变得越来越虚弱，直到最后无法动弹。虽然没有什么限制它脱离困境，但青蛙仍留在那里，直到被煮熟。为什么会这样？因为青蛙内部感应生存威胁的器官只能感应出环境中激烈的变化，而对缓慢的变化则没有作用。,案 例 如果你把一只青蛙放进开,15,分 析,这个故事告诉我们：很多变化都是在慢慢进行的，在刚开始的时候我们可能看不到、也感觉不到；但当我们感受到事情的变化进度，很有可能快变成”一只煮熟的青蛙“了。,这个故事还告诉我们：管理应该有远大的眼光，对变化有一定的预见性。,分 析,16,紧扣要事,紧扣要点的好处,第一，使我们的工作和生活目标明确；,第二，使我们有更多的时间去学习；,第三，使我们有更多的时间与人沟通；,第四，使我们有更多时间去放松自己；,第五，使我们有更多的时间去思考。,紧扣要事 紧扣要点的,17,执行工作决策图,紧急,不紧急,重要,1、重要且紧急的事情,危机（如,医疗纠纷,）；,2、重要但不紧急的事情,制定计划；,发展类的工作（如,培养新技术专才、病案书写监督、医疗管理制度等,）；,不重要,3、不重要紧急的事情,一般性的手术；,4、不重要不紧急的事情,一些私人电话；,执行工作决策图紧急不紧急重要1、重要且紧急的事情2、重要但不,18,一个管理者应该把工作的重心放在第二象限上。他的工作应该这样安排：,第一象限上的事情,应该先做；,第二象限上的事情,要花大部分时间做；,第三象限上的事情,授权做；,第四象限上的事情,最好不做。,一个管理者应该把工作的重心放在第二象限上,19,周工作计划表,这个星期要完成的事情：,1、,2、,3、,这个星期必须要完成的最重要的事情：,1、,2、,3、,具体工作,优先级别,估计时间,日期安排,周工作计划表这个星期要完成的事情：这个星期必须要完成的最重要,20,如何更好地利用时间？,凡事要做好计划，不要凭记忆办事。,做最重要的事情。,学会授权，授予工作时要交代清楚任务、责任和权力,如何更好地利用时间？凡事要做好计划，不要凭记忆,21,用人所长,用人所长，容人所短,发展员工优势的好处,第一，节省大量的培训费用；,第二，给医院带来更大的利润；,第三，使员工产生归属感从而使管理更容易。,用人所长 用人所长，容人所短,22,发展下属优势,第一，更新招聘和留用人才的观念，用人所长能做事，不唯学历和资历；,第二，安排下属去做他们有,优势,的工作；,第三，以表扬,找对,作为工作的重点，鼓励奖励为主；,第四，评估员工时将优势放在,但是,之后。,发展下属优势 第一，更新招聘和留用人才的观,23,既然一个人的工作绩效受这三个方面因素的影响，那么管理者就可以根据以上三个方面去考察下属，从而作为管理者安排工作的考虑点。,性格特点,个人兴趣,能力,个人的工作绩效,既然一个人的工作绩效受这三个方面因素的影响，那,24,集思广益,如何做到集思广益,第一，在讨论中让所有的人都参与；,第二，鼓励下属提出不同的意见；,第三，学会聆听，避免太快做出决定；,第四，不要预设立场；,第五，有助于集思广益的几种工具。,集思广益 如何做到集思,25,“头脑风暴法”,是一组人员通过开会的方式，互相启发，集思广益，在一定时间内想出各种主意，然后把与会人员对问题的意见收集起来，去解决问题的一种方法。,“头脑风暴法”是一组人员通过开会的方式,26,具体做法,：,（1）会议有1名主持人，有1-2名记录员（记录员最好不是参加正式会议的人员）,（2）主持人在会议开始前，简要说明一下开会要解决的问题和讨论的主题。,（3）要求所有的与会人士就这个主题来谈自己的建议和想法。在讲话之前一定要考虑这个提案的可操作性，就是可以通过实际行动达到的。,（4）后面一个人可以在前面一个人的基础之上加以联想，但是永远不可以说”我想不出来了“，或者”我跟他一样“。,（5）主持人或在与会者，不可以对任何一个提案发表看法。,（6）记录员记下所有的方案，包括平庸的，古怪的。,（7）最后，主持将所有的提案依次罗列出来，从中选出一个最佳方案。,具体做法：,27,创造信任,缺乏信任的团队就好像是一个自相残杀的战场，大家想的不是如何共同抗敌，而是你死我活。,这样的团队是留不住人才的，因为它不是人才生长的沃土。,在这样的团队里，人的心灵是压抑的，人性受到扭曲，这样的团队最后只有失败。,创造信任 缺乏信任的团队就好像是一个自相残,28,品质存款,第一，诚实守信；,第二，表里如一；,第三，尊重别人；,第四，勇于认错；,第五，坦诚相待。,品质存款 第一，诚实,29,管理者人格魅力,诚信,舍得,管理者人格魅力,30,一句伤害自尊的批评,可以毁掉长久累积的信任,知识型企业以正面激励为主,一句伤害自尊的批评,31,医院中层领导如何提升执行力？,执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行控制。,医院中层领导如何提升执行力？执行就是把战略转化为行动,32,作为中层的执行力准则,准则一,你的职权基础是来自于上司的委托或任命,准则二,你是上司的代表，你的言行是一种职务行为,准则四,在职权范围内做事（不要错位）,准则三,服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）,职业,准则,作为中层的执行力准则 准则一你的职权基础是来,33,为何没有执行,外部出了问题,，,从内部找起；,员工出了问题,，,从领导找起；,工作出了问题,，,从自身找起；,经营出了问题,，,从管理找起；,今天出了问题,，,从昨天找起。,为何没有执行外部出了问题，从内部找起；,34,为何没有执行力？,管理者,没有常抓不懈,虎头蛇尾。,管理者出台管理制度时,不严谨,朝令夕改。,制度本身,不合理,缺少针对性、可行性。,执行的过程,过于繁琐,囿于条款，不知变通。,缺少,良好的,方法,不会把工作分解汇总。,缺少,科学的,监督考核机制,没人监督，也没有监督方法。,只有,形式上的培训,忘了改造人的思想与心态。,缺少大家认同的,医院文化,没有形成凝聚力,为何没有执行力？管理者没有常抓不懈虎头蛇尾。,35,工作中的三种人,未布置工作，主动做好；,布置工作，被动做好；,布置工作，不去做或做不好；,工作中的三种人,36,如何提升执行力？,正确的人-招聘任免,做正确的事-方向目标正确,正确的做事-文化计划标准培训考核,把事情做正确-医院绩效目标,如何提升执行力？正确的人-招聘任免,37,“科学的程序”是执行的保障,目标本身一定要,清晰,可度量、可考核、可检查。,要有明确的起止,时间表,（deadline）,按轻重缓急排列各项工作,优先顺序,。,下指令一定要,