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Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Andersen Consulting 2000,Click to edit Master title style,VI-,*,VI.,转型计划,目录,轉型計,劃,劃-,組,組織策,略,略與設,計,計,轉型計,劃,劃-,細,細部組,織,織架構,與,與崗位,調,調整,轉型計,劃,劃-,績,績效評,估,估體系,股份公,司,司总部,职,职能中,心,心能力,要,要求,我们将,在,在今后,进,进一步,了,了解目,前,前总部,职,职能部,门,门的职,责,责角色,后,后提出,部,部门设,置,置的具,体,体建议,。,。但是,，,，总部,职,职能中,心,心应迅,速,速建立,新,新的能,力,力，才,能,能迎接,新,新的挑,战,战。,依据总,部,部所承,担,担的角,色,色，建,立,立职责,明,明确的,各,各个职,能,能部门,集中管,理,理职能,部,部门的,汇,汇报体,系,系，以,保,保证控,制,制与协,调,调,建立区,域,域性的,共,共享服,务,务体系,，,，以减,少,少各个,事,事业部,职,职能部,门,门的重,复,复劳动,并,并降低,运,运营成,本,本,帮助事,业,业部建,立,立跨部,门,门的人,员,员队伍,，,，负责,从,从头至,尾,尾的供,应,应链计,划,划以优,化,化股份,公,公司的,绩,绩效,帮助事,业,业部建,立,立销售,能,能力和,事,事业部,其,其它能,力,力,发展财,务,务方面,的,的能力,：,：,财务会,计,计和信,息,息技术,的,的组织,系,系统应,分,分开,规范并,重,重新设,计,计流程,，,，以获,得,得准确,及,及时的,财,财务和,绩,绩效汇,报,报系统,更有效,的,的交易,流,流程,财务风,险,险管理,在公司,发,发展中,保,保证恰,当,当水平,的,的控制,：,：,策略性,计,计划，,预,预算和,预,预测,资金分,配,配,绩效管,理,理,市场为,导,导向的,转,转移定,价,价机制,法律、,公,公共关,系,系和企,业,业形象,现代化,的,的人力,资,资源管,理,理,通过高,度,度集成,的,的系统,使,使数据,容,容易获,得,得并在,组,组织内,共,共享,最佳业,务,务流程,实,实践和,获,获得验,证,证的世,界,界先进,技,技术,信息技术投,资,资的价值最,大,大化,集中信息管,理,理以建立深,层,层技能和保,证,证使信息技,术,术成为核心,能,能力,高层管理人,员,员积极介入,信,信息技术的,管,管理,实施企业资,源,源计划系统(,ERP),组织方面的,能,能力,功能(流程)方面的能,力,力,信息技术方,面,面的能力,建立专业人,才,才培养计划,：,：,人才需求计,划,划,专业人才招,聘,聘,培训、职业,生,生涯规划,市场导向与,绩,绩效导向的,绩,绩效管理和,薪,薪酬制定,人力资源方,面,面的能力,轉型計劃-,組,組織策略與,設,設計,组织策略与,原,原则要经过,两,两个阶段的,转,转型计划，,才,才能达到理,想,想的组织结,构,构。,组织策略与,原,原则,1.,集团公司与,股份公司的,分,分离,2.核心业,务,务与,非核心业务,分,分离,3.核心业,务,务与,市场的整合,4.高阶领,导,导层的,权责,5.分层负,责,责,6.集中管,理,理与,共享式组织,必须进行的,改,改变,可能遭遇的,困,困难,转型第一阶,段,段,分离对事业,部,部的直接管,理,理,完全分离经,营,营活动、人,事,事和资金,分离管理职,能,能,集团公司和,股,股份公司分,离,离可能发生,的,的人事调动,管理层的不,理,理解和疑虑,可能会增加,人,人员,成立集团所,需,需的全部职,能,能部门,集团职能部,门,门与股份公,司,司分开运作,管理层的任,命,命和培训,核心业务与,非,非核心业务,建,建立独立组,织,织和管理架,构,构,资产依事业,划,划分重组,建立不同的,财,财务监控制,度,度,选拔任命关,键,键领导,有的事业部,处,处于组建初,期,期规模较小,，,，难以独立,运,运转,人员重新安,排,排,被列入非核,心,心业务方面,的,的抵触,政府法律、,法,法规,股东意见不,一,一,建立事业部,制,制使核心业,务,务能先行垂,直,直整合,指定负责核,心,心业务和非,核,核心业务的,高,高层管理人,员,员,资产重新评,估,估,内部股份互,相,相转移和合,并,并,内部产权转,移,移,集团管理非,核,核心业务而,股,股份公司专,注,注核心业务,产品的生产,、,、营销与销,售,售整合在事,业,业部内,洗衣机事业,部,部进入实际,运,运作，成立,制,制冷和厨具,事,事业部,整合类似的,销,销售渠道，,建,建立事业部,市,市场能力,目前的销售,自,自成一体，,合,合并可能带,来,来困难,各事业部市,场,场营销能力,，,，客户基础,不,不尽相同，,带,带来整合困,难,难,整合过程中,文,文化差异的,矛,矛盾,成立事业部,合并相同功,能,能的销售渠,道,道,分清高阶领,导,导的权责,选拔任命关,键,键领导,可能会影响,现,现有权力分,配,配,公司的文化,差,差异,先进行公司,最,最高层的分,工,工,以文件方式,明,明确职责和,汇,汇报关系,发展各功能,领,领域的能力,和,和管理技能,界定组织层,级,级及划分权,责,责和汇报关,系,系,建立提高授,权,权的裁决方,式,式,以权责来作,为,为绩效管理,的,的基础,现有的集权,汇,汇报习惯,公司的文化,和,和管理风格,绩效体系的,建,建立,健全管理功,能,能、流程和,制,制度,划分界定垂,直,直管理和共,享,享管理功能,人员的重新,分,分配和调动,转型第二阶,段,段,下属企业可,能,能不愿意放,弃,弃部分管理,权,权力,人员调动所,引,引起的不满,管理架构的,分,分层设立,管理流程的,分,分层设计,实行集中管,理,理,建立先进的,信,信息系统,达到服务功,能,能共享,轉型計劃-,組,組織策略與,設,設計,目录,轉型計劃-組織策略,與,與設計,轉型計劃-細部組織,架,架構與崗位,調,調整,轉型計劃-績效評估,體,體系,組織架構及,工,工作設計的,执,执行，由于,影,影響層面廣,，,，宜有萬,全,全的準備及,配,配套措施，,才,才能確保,轉,轉移計劃成,功,功。,必須有的配,套,套措施,預期達到目,標,標,人力移转順,利,利作,建立專業化,技,技能與知識,，,，和企業化,行,行為,人力移動計,劃,劃,就未来组织,、,、流程与专,业,业功能的需,求,求和小天鹅,时,时间工作量,，,，制定人才,选,选拔标准和,人,人力需求规,划,划,进行人才招,募,募，,执行技能评,估,估与训练计,划,划,组织调整能,有,有效运行,企业员工能,了,了解并支持,组,组织调整,建立世界典,范,范的组织架,构,构,建议工作时,间,间表,组织架构调,整,整,决定组织价,格,格与功能,指派各层领,导,导,沟通组织调,整,整的目的与,内,内容,9月,10月,2000年,11月,12月,1月,2月,3月,4月,5月,6月,2001年,轉型計劃-,細,細部組織架,構,構與崗位調,整,整,訓練計劃必,需,需能支援員,工,工新技能、,知,知識與行為,的,的學習以成,功,功地达成工,作,作的职责和,绩,绩效目的。,訓練計劃執,行,行,訓練課程設,計,計、排程、,執,執行,新型訓練方,法,法的引進，,以,以提高訓練,有,有效性與降,低,低訓練成本,。,。如：多媒,體,體訓練方式,，,，可用於高,重,重覆性與低,風,風險訓練課,程,程。互助式,訓,訓練(,Interactive),可增進客戶,服,服務類型的,訓,訓練有效性,訓練計劃,訓練計劃,確定訓練需,求,求,依訓練需求,的,的策略重要,性,性，制定訓,練,練時程的優,先,先順序，如,：,：行銷人員,的,的技能，與,企,企業新文化,的,的相關訓練,，,，應列為優,先,先考量,訓練資源的,分,分配與預算,規劃訓練計,劃,劃,訓練需求,策略方向,企業進入新,的,的事業領域,，,，或有新的,策,策略作法在,現,現有事業領,域,域，造成行,為,為技能的新,需,需求,作業需求,作業流程與,現,現有流程不,同,同，人員需,要,要新流程技,能,能與知識,工作需求,工作更新或,調,調動，需新,技,技能與知識,個人需求,在同一工作,上,上個人因背,景,景經驗不同,，,，有個人技,能,能的斷層(,SkillGap),轉型計劃-,細,細部組織架,構,構與崗位調,整,整,人力需求規,劃,劃平衡人力,供,供、需面。,人,人力需求規,劃,劃包涵三項,因,因素：一.人力配置,，,，二.,工作资格/,技,技能,需求，三.,時,時程。,人力需求規,劃,劃,人力需求计,划,划,時程工作种类人力需求,2000,年,年工作I,XX人,工作IIXX,人,人,工作IIIXX人,XX人,培训计划,招募计划,需求面(Demand),人力供應,面,面(Supply),人力需求,計,計劃,工作与人,力,力需求,維持現狀,運,運作,新興事業,与,与新管理,功,功能,辭職/退,休,休/優退,外包業務,自,自辦,其他,工作资格,技能评估,标,标准,現有/新,進,進人力、,技,技能评估,结,结果,轉型計劃-細部組,織,織架構與,崗,崗位調整,目录,轉型計劃-組織,策,策略與設,計,計,轉型計劃-細部,組,組織架構,與,與崗位調,整,整,轉型計劃-績效,評,評估體系,小天鹅公,司,司,安盛谘询,安盛咨询,小,小组在这,个,个阶段为,小,小天鹅完,成,成绩效管,理,理体系、,流,流程及关,键,键指标的,建,建立，但,仍,仍有许多,重,重要的配,套,套工作有,待,待小天鹅,持,持续进行,，,，以确保,绩,绩效制度,能,能顺利实,施,施。,实施绩效,管,管理的必,要,要准备,绩效管理,原,原则及体,系,系建立,澄清策略,，,，建立共,识,识,建立管理,团,团队,充分沟通,理,理念，目,标,标，方法,连结奖励,制,制度,校准资源,与,与行动方,案,案,建立跟踪,，,，回馈与,策,策略学习,机,机制,主要任务,选择适用,的,的指标并,设,设定目标,值,值,选定绩效,评,评估工具,建立绩效,评,评估作业,及,及管理流,程,程,部门角色,与,与职位安,排,排,取得高层,参,参与者的,共,共识与承,诺,诺,界定总公,司,司层级的,成,成功关键,因,因素与指,标,标,总公司目,标,标连到部,门,门目标,由中层主,管,管组织绩,效,效管理子,团,团队,高层领导,人,人与子团,队,队成员充,分,分沟通管,理,理目标与,目,目的,向全员传,达,达公司的,策,策略，发,展,展目标，,以,以及绩效,管,管理的对,目,目标达成,的,的重要性,了解员工,对,对绩效评,估,估制度的,看,看法与困,难,难,依公司情,况,况与需求,选,选出适用,的,的指标,目标值的,设,设定,:1),历史参考,法,法 2),变,变革指标3)市,场,场标竿法,建立能激,励,励长程目,标,标发展的,激,激励措施,其他非财,务,务性激励,机,机制的建,立,立,全员沟通,依行动方,案,案配置资,源,源(人力/财务/,设,设备/时,间,间),校准个人目标,配合,SAP,建立绩效管理系,统,统，以有效处理,大,大量绩效数据，,并,并随时提供即时,正,正确的管理信息,手动作业的过渡,时,时间，必须有周,全,全的流程控制与,跟,跟催机制设计,轉型計劃-績效,評,評估體系,构筑新的绩效管,理,理体系，须有充,分,分的準備及配套,措,措施，才能確保,轉,轉移計劃成功。,建议工作时间表,9月,10月,2000年,11月,12月,1月,2月,3月,4月,5月,2001年,实施绩效管理的,必,必要准备,预期达到的目标,依小天鹅现阶段,情,情况 完成绩效,管,管理流程及工具,修,修改,确保股东及高层,经,经理对於市场划,分,分及未来发展目,标,标有共识,建立绩效管理子,团,团队中
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