采购与供应链管理实务教材

采购与供给链管理实务,2023-3-20,2023-3-20,当我们谈苹果时，,你想到什么？,2023-3-20,图,1,：从商业角度看，,1985,年前的乔布斯是失败的：苹果股价远不及大盘表现,2023-3-20,图,2,：乔布斯离开后的头,7,年，苹果股价显著超过大盘表现,2023-3-20,图,3,：库克加盟，好产品加上好供给链，苹果的股价便一骑绝尘,1997,年，乔布斯重回苹果后，一大举措就是把库克从康柏计算机挖过来，以后的故事大家都耳熟能详：乔布斯继续聚焦从,0,到,1,，开发出一个又一个的好产品，个个都注定在历史上是浓墨重彩的一笔；库克专攻从,1,到,N,，打造了世界一流的供给链，高质量、低本钱、快速度地复制这些产品。苹果的股价便一骑绝尘，苹果也变成了世界上最值钱的公司。,人人都知道，苹果成了世界上创新力最强的公司；但并不是人人都注意到，苹果也同时连续,8,年，在,Gartner,的全球供给链,25,强上占据榜首位置。所以，就苹果的复兴来看，外表上是乔布斯的励志故事，其实是个完美的供给链案例，凸显了供给链对公司的价值。,2023-3-20,刚,加盟,时，零部件,供给商在亚洲，组装厂在爱尔兰，有很多库存，却短,料 连连,，千呼万唤从亚洲催料，空运到欧洲；赶工加急，组装成品，加急发往亚洲销售,。苹果,不赚钱：钱都给了航空公司。,加盟后,，库,克开始,打建苹果的供给链管理能力。他关掉在 和爱尔兰的生产设施、启用亚洲的合同制造商、建立,JIT,库存系统等，让苹果走上轻资产之路。,因为苹果是典型的轻资产经营，几乎所有的关键技术和生产工艺都是与供给商合作开发：苹果做产品设计、供给商做工艺设计，而供给链呢，那么作为苹果与供给商之间的桥梁，成功地对接了产品设计与工艺设计，确保苹果设计出来的产品供给商能够有效、经济地生产出来，并且确保苹果的利益。,2023-3-20,图,4,：苹果的战略供给链之旅,随着,苹果业绩蒸蒸日上，成为世界上市值最高的企业时，苹果的供给链做大做强，为自己在公司里赢得一席之地，与需求管理营销、产品管理设计一道成为公司的三大战略职能，而且三者之间高度集成。,2023-3-20,第一讲 供给链管理需要全局观,图,5,管理供给链，跨越供给链降本三台阶,2023-3-20,一、供给链是产品流、信息流、资金流的集成,供给链管理是对从供给商到客户之间的商业流程和关系的集成管理，以给客户更具有价值的产品、效劳和信息，同时最小化供给链的本钱。,图,6,供给链管理是三流集成,2023-3-20,产品流是产品的物理流动，涉及采购、生产、仓储、运输等。其管理重点是以最经济、有效的方式采购、制造、运输和销售产品,。,Eg.,沃尔,玛在,哪里选择供给商、在哪里设置一级配货中心、二级配货中心、在哪里开店，都得考虑生产、仓储、运输、销售的综合本钱是否最低,信息流与产品流、资金流结伴而行,，是,供给链的神经系统，支配产品流和资金流的运作,。,在,质量管理中，大多质量问题不是单纯的制造问题，而是信息问题。货量不准、货号出错、包装不妥、标签出错、质量检验证书没附上等，都是信息问题而不是实物问题,。,技术,问题和人为,壁垒,问题,Eg.,上世纪八九十年代,，,ERP,刚传入中国，一些大型企业导入,ERP,，希望能解决公司的各种问题。但因为业务流程不清楚、部门关系不顺畅，这些,ERP,实施大都以失败告终。,2023-3-20,资金流是企业和供给链的血液,。,造成,企业倒闭的第一原因不是资不抵债，也不是亏本，而是资金周转不灵,。,Eg.,三角债,还记忆犹新：公司甲欠乙的钱，乙欠丙的钱，丙欠甲的钱，形成一个死循环,。,很多情况下，资金流问题与库存问题并存,。,库存,那么与信息流息息相关，例如,牛鞭效应,中需求预测信息延供给链传递时失真、放大，导致整条供给链过量生产、过度扩张、库存积压，从而导致资金积压,严重,.,拿信息换库存,也是,拿信息换现金,，即通过鼓励供给链伙伴及时、准确地共享信息，来减小,牛鞭效应,、减小库存、减小资金积压，从而盘活整个供给链。,2023-3-20,案例,1,：,优化,三流：罗尔斯,罗伊斯的四十天引擎方案,存在的问题：,1,、,交货,时间,长,从,接单到交货，罗尔斯,罗伊斯平均需要,260,天，最长达,1,年半,2,、,库存高,库存,周转率只有,3.4,次一年,3,、资金积 压,库存一度接近,30,亿英镑,，,比通用电气多积压资金,21,亿,英镑,解决方案：,1,、,在,产品流方面,，推行,设计标准化和精益生产,。,例如,在引擎设计方面，他们简化减少零件号、生产流程、减少直接供给商数量,。,2,、,在,信息流方面,，启动,SAP,作为供给链管理系统，让产、供、销各部门有了统一的信息平台，针对同一个方案上工作，向同一个目标迈进,。,3,、,产品,流和信息流的改进也改善了资金流,。产品,标准化减少料号,，降低,库存,，腾出,了更多现金,。生产,周期,缩短大幅,降低过程库存,，更,快交货,，更快收回,货款,，改善,了现金流,。,信息流,的改善提高了信息准确度，供给商的发货、收货、票据准确，减少了付款过程中的审核确认,，减少了行政管理,负担,，,减少人工本钱。,2023-3-20,二、复杂,度是供给链管理的大敌,Eg.,复杂度是如何随着产品、型号的泛滥而失控：,1,、月度预测，,1,种产品，,25,种型号，一共只需要,25,各数据点；,2,、月度预测，,10,种产品，,25,种型号，需要,250,各数据点；,3,、,100,个销售人员，月度预测，,10,种产品，每种都有,25,种型号，,25000,各数据点,准确预测的可能性是？,结果：,高产能、高库存、高本钱,2023-3-20,复杂度难以控制的原因：,1,、复杂度是由行家增加的,2,、复杂度是处于善意、为了满足合理的诉求增加的,3,、复杂度难以度量 规模效益递减、复杂度增加,Eg.,生产一个杯子、一个型号、一个销售点，单位本钱,1,元；生产,4,种杯子、,6,种颜色、,20,各销售点，假设,4,种杯子的单位生产本钱都一样，,6,种颜色的原材料采购本钱也一样。,2023-3-20,控制方法：,1,、管理独特需求,客户愿意付钱的是真正需要的，是好的复杂度，可以盈利,Eg.,戴尔直销 模式下的计算机配置,连接公司内部和供给商的供给链管理职能，及早将本钱信息反响给设计、营销和客户，形成闭环,2,、有约束的创新,尽可能多使用标准件,Eg.Iphone,和,ipad,共,用同一种螺丝钉,3,、控制供给商数量,数量泛滥、采购额分散、规模效益下降，采购本钱高。,小批量行业，品种多，批量小，客户定制多。结果是产品型号越来越多，批量越来越小，零件号泛滥，规模优势丧失。公司的市场占有率越高，为了进一步增加市场占有率，就得进入更加细分的市场；市场越是细分，定制就越多，批量就越小，产品设计就越复杂；复杂度越高，相应的生产、采购、售后效劳单位本钱也就更高，公司在本钱上的竞争力就越低。这时，低本钱竞争对手就会乘虚而入，蚕食公司的市场份额，可由图,7,中的本钱败退曲线来解释。,单位,产品本钱由两大因素驱动：批量和品种。经验说明，同一产品的批量翻倍，产品单位本钱下降15%到25%；产品品种数量翻倍，产品单位本钱上升20%到35%。,图,7,本钱败退,曲线,2023-3-20,控制复杂度：与本钱败退做斗争,振华重工,振华重工以重型装备为核心,业务，,在,崛起之前，港口机械被外国企业垄断。作为低本钱竞争对手，振华重工首先进入的是批量相对大、技术难度相对低的产品。他们以更低的本钱进入，夺取一定的市场份额，导致外国竞争对手在这些产品的市场份额下降，批量更小。这样，他们的批量驱动的单位本钱就上升，就如图中1的箭头所示。作为应对措施，外国企业利用自身优势，开发更多技术要求高、但批量往往更小的产品，结果产品线、产品型号更多，造成品种驱动的单位本钱上升，就如图中2的箭头所示。1和2在一起，就造成外国企业的总体单位本钱上升，给振华重工等低本钱竞争对手更大的空间，导致前者更多的产品线受到攻击，形成恶性循环，最终不得不退出更多的市场。这就是所谓的本钱败退曲线。就这样，振华重工就一步步蚕食国际竞争对手的市场，在港口机械的国际市场占有率到达惊人的78%。,2023-3-20,三、供给,链设计：产品、信息和资金流的优化,供给链的一些重点决策,，,都可划入供给链设计的,范畴,比方,:,自己,做还是,外包,;,集中,配送还是多级,配送,;,自,建渠道还是加盟,店,;,单点,寻源还是多点寻,源,;,全球,采购还是本地,采购,;,空运,还是海运,等。,相应,地，供给链设计可进一步细化为产品流、信息流和资金流的设计。,2023-3-20,1,、从产品流,从,供给商的供给商到客户的客户，包括原材料、半成品和成品的流动、加工和储存,。,宏观层次,:,涉及,到厂房、仓库、配送中心、门店等的设置,；,微观层次,:,涉及,到供给链的推拉结合等,按照,预测生产为推、按照订单生产为拉。,2023-3-20,宏观,层次的供给链,设计,Eg1,：苹果。,1997,年前，即乔布斯重回苹果的那一年，苹果的计算机在 设计、成品在爱尔兰组装、零部件在台湾等地生产，最后销售到全世界。当时苹果管理混乱，一到销售旺季，比方圣诞节，零部件短缺，一路从台湾加急空运到爱尔兰；赶工加急组装好了，又一路加急空运到香港、台湾、，卖给那里的消费者。折腾下来，苹果没赚什么钱；钱都给航空公司了,。,1998,年，乔布斯从康柏挖来供给链运营专家库克。在随后的几年里，库克关掉了北美、爱尔兰的生产设施，把生产组装外包给亚洲的合同制造商。这样，零部件在亚洲生产、成品在亚洲组装、大局部的消费者也在亚洲，供给链的产品流也更为简单、高效。相应地，苹果的库存大幅下降，库存周转率大幅上扬，产品的利润率也节节攀升。,2023-3-20,Eg.2,海尔,，在,2023,年 后，生产制造的投资回报更低，促使海尔下决心外包生产,。,根据,施,振荣的,微笑曲线,：研发与行销附加值高，生产制造附加值低,。,2023,年前的海尔，产品设计主要是围绕零部件，供给商加工好零部件，海尔买回来，在自己的生产线上一级级组装成子模块、模块、子系统、系统，一直到成品；生产外包后，产品需要模块化设计，由下级供给商组装成模块或子系统，再到总装供给商处组装成成品。,2023-3-20,微观层次的供给链设计，,应,推,拉,结合点。,当,需求的可预测度高时，产品流以推式为主，即按照预测生产，这样便于降低产品本钱、提高响应速度,；,当,需求很难预测时，企业会尽量采用拉式供给链，由订单来驱动生产，否那么库存风险太大,。,对产品的时效性要求越高，推拉的结合点就离消费者越近。,但大型,设备的关键备件，因为对有货率要求非常高，尽管需求很难预测，公司还得准备现货，否那么停机待料，损失很大,。,2023-3-20,2,、从信息流、资金流,直接传递销售数据,eg,沃尔玛和宝洁,上下级供给商分享预测信息,eg,供给商库存管理,VMI,付款条件,eg 60,天结账，按发票额结清；,30,天结账，,1%,折扣；,10,天结清，,2%,的折扣；,产,能投资、买断等；,eg,苹果及其供给商,2023-3-20,四、控制牛鞭效应,游戏：,啤酒制造商,1,名,分销商,1,名、,批发商,1,名,零售商,3,名,正常情况下每月零售商的销售量约,10000,瓶，每月订货一次，最近市场每月增长,5%,。,请分别向你的上一级供给商提交订单。,2023-3-20,牛鞭,效应,：,在,供给链上，需求的微小变化，会从零售商到制造商、供给商逐级,放大的现象。,Eg.,假定,全球消费者对计算机的需求预测轻微增长,2%,，转化到联想制造商时就可能成了,5%,，传递到英特尔一级供给商时那么可能是,10%,，而到了英特尔的设备商次级供给商时那么可能变为,20%,。简言之，越是处于供给链的后端，需求变化幅度越大。,2023-3-20,图,8,：,半导体行业的,牛鞭效应,以整体库存水平为例,越是处于供