TQM全面质量管理理念培训课件

,单击此处编辑母版标题样式,1,企业生存的需要,质量管理,一、全面质量管理,二、“零缺陷”管理,三、丰田生产方式,四、六西格玛管理,五、几点工作建议,主要内容,为什么谈质量管理,战略、愿景,客户需求,财务绩效,内部运营,学习创新,BSC,四个纬度的内在关系,什么是质量？,从用户的角度去定义质量：质量是用户对一个产品（包括相关的服务）满足程度的度量。,“大质量”管理思想，质量主体包括：,产品和,/,或服务的质量,工作的质量,设计质量和制造质量,什么是质量,顾客的概念,1,、两种界定标准：,具有消费能力或消费潜力的人,任何接受我们的产品或服务的人,2,、外部顾客和内部顾客,外部顾客,为服务和产品付款的个人和组织,内部顾客,你的下一道工序就是你的市場,，,下一道工序是用戶,顾客在哪里,他们一样重要,内部客户,外部客户,关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场也会对你倍加关爱,美国奥辛顿工业公司“黄金法则”,当其内部顾客的满意率提高到,85%,时，企业的外部顾客满意率高达,95%,。,联邦快递,人力资源关键指标：,招聘周期,骨干人才流失率,员工满意度,员工敬业度,内、外部客户的内在关系：,商品策略,假定本企业的产品和服务与竞争对手基本相同，靠高生产率低成本竞争；技术导向,在技术上超过竞争者，建立技术上的暂时性垄断地位；质量导向,重视产品质量，促进消费者购买；服务导向,通过提供服务，给产品增加额外的价值；,顾客导向,把消费者的意见带进企业内部，企业根据消费者需求制定策略、设计产品，为其提供一流的产品或服务,如何赢得顾客,“顾客导向”的竞争策略，要求企业全面提高质量意识，提供优质服务。不断提升其,满意度和忠诚度,，企业获得的将是一种长期的效果：,永远留住顾客。,我们都喜欢,全面质量管理（,TQM,）的定义：,“为了能够在,最经济的,水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行,市场研究、设计、制造和售后服务,，把企业内,各部门的研制质量，维持质量和提高质量的,活动构成为一体的一种有效的体系”。,菲根堡姆,考虑成本的,全过程的,工作的、流程的,持续改进的,什么是,TQM,全面质量管理的内容：,（,1,）内容与方法的全面性,不仅要着眼于产品的质量，而且要注重形成产品的工作质量,（,2,）全过程控制,对市场调查、研究开发、设计、生产准备、采购、生产制造、包装、检验、贮存、运输、销售、为用户服务等全过程都进行质量管理,（,3,）全员性,企业全体人员包括领导人员、工程技术人员、管理人员和工人等都参加质量管理，并对产品质量各负其责,1,、强烈地关注顾客,以客户为中心,2,、坚持不断地改进,”,非常好”还是不够,3,、改进组织中每项工作的质量,广义的质量,4,、精确地度量,聚焦关键变量,5,、向员工授权,采用团队形式作为授权的载体,TQM,的核心理念,惠普,TQM,的一套基本管理原则：,1,、以用户的需要及期望为中心,2,、把下一道工序中的后续者的需求和期望，及其对所受服务的衡量标准，就象对待外部用户一样,3,、定期检查用户的满意程度,4,、努力排除造成用户不满的根本原因，发现一个解决一个,5,、保持目标的稳定性,“,始终如一地向用户提供足以超出他们不断变化着的需求和期望的产品和服务,”,6,、实行标准化以保持成果,7,、从上游开始，确保全过程每个环节的质量,8,、打破部门障碍,9,、消除企业上下的畏惧情绪,10,、不断地对员工进行教育、培训，以便发挥并保持员工的最大潜力,怎样实施,TQM,奥田社长的决策箱总是空的,“奥田体制”,将“速度经营”作为经营信条，尽量缩短决断时间。,不管哪里的丰田企业，其社长办公桌上都有两个用墨水写上“批准”和“未批准”的盒子。通常盒子中装满了各种文件。但是奥田社长办公桌上的两个盒子却总是空着的，即不断地快速做出决定，所以批准箱总是空的。,切实为客户解决一个问题比发现很多问题不解决更为重要,万科的工厂化在项目应用方面已经加速，作为试点的上海新里程,20,号、,21,号两栋住宅项目，已在,07,年下半年推向市场。,2008,年，万科应用工厂化技术的开工面积将达到,50,万平方米，,2009,年将达到,120,万平方米。,未来,5,年内，工厂化生产水平比例将提高至,50%,；,万科到,2009,年才真正发力,万科未来的竞争能力主要体现两个方面：一、社会资源整合能力；二、技术研发为中心的产业化。,三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做标准,美国空军和降落伞制造商的故事,“,零缺陷”就是,100%,满足客户要求,什么是“零缺陷”管理,闪光智慧：质量管理四项基本原则,至理名言：改变心智是最难的工作，但正是机会和金钱的隐身之处。,“他改变了美国人做人做事的方式”,美国,商业周刊,“零缺陷”之父,克劳士比,大师的传奇人生：,出生医生世家,俄亥俄大学足病医学专业，获足外科学位,B,47,飞机发射控制系统初级电子测试技师,检查员、测试员、助理领班、初级工程师、总工程师、总监、,ITT,集团公司副总裁,质量免费,“我是从商界的底层起步的,所有这些我全做过。”克劳士比将他的经历称之为一种“指甲黑黑的教育”。,原则一：什么是质量？,质量即,符合要求,原则二：质量是怎样产生的？,预防产生质量,，检验不产生质量,原则三：什么是工作标准？,零缺陷，强调,第一次就把事情做对,原则三：怎样衡量质量？,不符合要求的代价由,质量成本,反映,质量管理四项基本原则,关键在于预防,医生的视角：,克劳士比大学获外科学位，从医生的角度观察，克劳斯比认为：制造业的组织方向走错了，对产品质量进行检验并不能提高质量，只有预防才能产生质量。,质量成本是指与质量有关的一切成本的总称，它包括不符合质量要求而造成的人财物浪费所花的成本，及为了预防这些浪费发生所花的钱。,发生在我们身边的例子,“,C1C2,的教训”,一般地说，质量成本约相当于销售额的,10到30，,10%较正常，15%差，20%以上很差。,GE，MOTORALA,等公司一般在5%。,重点关注质量成本,“质量体系是要花钱的，而且经常要花很多钱。但随着时间的推移，质量体系将通过降低成本和提高销量来收回这笔投资。”,克劳士比,克劳士比,ANSWER,：质量免费，第一次做对最经济,“车到山前必有路，有路必有丰田车”,丰田汽车公司前副社长,大野耐一,五次发问找出停机的真正原因,有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：,问“为什么机器停了?”答“因为超过了负荷，保险丝就断了。”,问“为什么超负荷呢?”答“因为轴承的润滑不够。”,问“为什么润滑不够?”答“因为润滑泵吸不上油来。”,问“为什么吸不上油来?”答“因为油泵轴磨损、松动了。”,问“为什么磨损了呢?”再答“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”,由表及里，深入问题本质，发现持续改善,全面质量管理之,丰田生产方式,丰田为何要实施“全面质量管理”？,1,、丰田以实现,100%,的合格品或者,不合格品为零,是质量管理的目标。,非常简单理由：,丰田汽车公司每年要生产、销售几百万辆汽车，但是一名消费者一般只买一辆汽车。如果有一名消费者买的车有缺陷的话，就有可能认为丰田车是“破烂儿货”，而且还会向他们的亲戚朋友说。,2,、丰田拒绝浪费。,大野耐一,七种不能容忍的浪费：,生产过剩的浪费,停工等待的浪费,搬运的浪费,加工过程本身的浪费,库存的浪费,动作的浪费,制造不良的浪费,丰田生产体系构造的出发理念,准时生产,“准时生产”概念：,（,1,）对外,供应外部,购买客户、市场需求，在需要的时候，仅按所需要的数量，生产所需要的产品,（,2,）,对内供应,汽车装配线零部件，在需要的时候，仅按所需要的数量，提供所需要的品种。,如何理解丰田生产方式？,1,、内容与方法的全面性,观念革命,传统的：“押入方式”的生产计划,丰田的：“拉动方式”的生产计划,由此进入,最终装配线,车体制造,零部件组装,零部件机械加工,铸造及冲压,从最后一个生产环节，一步一步溯流而上，直至原材料准备部门，全公司，甚至,外协厂家,的每个生产环节就都连锁地同步运行起来。,丰田生产方式的技术支持,自働化,丰田观点：,（,1,）,质检不产生附加价值,，尽量把由专门质检员进行的检查程度控制到最低。,（丰田专门质检员只约占员工的,5%,，而在美国和欧洲，几乎占全员的,10%,）,（,2,）作业人员和制造工序承担质量管理责任，作业人员和制造工序确保高质量的,控制手段是自働化。,丰田佐吉的自动织布机,当发生错误时，能第一时间停止生产线,技术层面：,（,1,）自动控制异常情况的系统。,（,2,）目视管理。,“指示灯牌”,红灯点亮：,为了排除清理设备故障，有必要停止生产线,“指示灯牌”,黄灯点亮：,作业人员为了调整作业发出延迟请求帮助,2,、全过程质量控制,看板方式,是协调地管理全公司的生产，将必需的产品，在必需的时候，仅按必需的数量制造出来的,一个信息系统。,看板是一张装入长方形塑料袋里的卡片,领取看板、指示看板,看板的作用：,指示功能,控制制造过剩,目视管理,工序、作业改善工具,降低管理成本,一、后一道工序要到前一道工序去领取产品二、前一道工序仅生产后一道工序要领取的数量,“,山低谷潜”的均衡化生产,三、没有看板时不运送、不制造,需要作业的证件，防止“过量生产”,四、看板一定要挂在作业的相关实物上,不合格就及时返工,五、必须生产百分之百的合格品,不仅限于“不合格的零部件”，还扩大到“不合格的操作”,六、逐步减少看板的数量,知识讲堂,看板使用规则,3,、全员性,QC,小组：也就是,质量管理小组，,是为了解决自己工作场所存在的问题，自主而持续地学习质量管理概念和技术的作业人员的小集体。,（,1,）,QC,小组的构成,丰田规定，丰田全体员工都必须参加某一个,QC,小组,设立,QC,小组活动推行委员会，,QC,小组活动受到各工厂最高负责人支持,至,1983,年，丰田汽车公司约有,5400,个,QC,小组活动，各小组平均人数为,6.2,人,（,2,）,QC,小组的课题和成果,课题不仅局限于质量管理，还包括,降低成本、设备保全、安全生产、产业公害、替代资源,等方面,各小组完成的课题件数,每年平均,3.4,件,QC,小组聚会数，每个课题一年平均,6.7,次,，每次聚会时间基本为,1,小时,大多数员工认为，能持续互相交流被认为是最值得高兴的事情,QC,小组活动的效果几乎不用金钱的量来评价，而是通过小组是在,如何积极地活动来衡量,（,3,）,QC,小组活动的表彰制度,课题表彰,QC,小组表彰,QC,小组丰田奖,打垒球、钓鱼、全日本巡讲,6,西格玛质量管理奥义,“为什么要开展,6,西格玛管理质量之路？”,摩托罗拉：“为了生存。”,实施背景：,70,年代到,80,年代，摩托罗拉在同日本的竞争中,全面溃败,1985,年，公司面临倒闭,实施效果：,1987-1997,年,，,每年,销,售,成长,五倍，,净利增长,近,20%,质量缺陷造成的费用消耗减少了,84,，节约的成本达,140,亿美元,运作过程中的失误率降低,99.7,平均每年生产力提高 12.3%,“,6,西格玛是,GE,从来没有经历过的最重要的发展战略。,”,GE,公司,总裁,Jack Welch,GE-6,西格玛,质量成功之路,Jack Welch,先生为,GE,制定的三大发展战略：,6,西格玛、产品服务、全球化,，使,GE,迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团,。,成功实施,6,西格玛的企业名录,摩托罗拉,联信,杜邦,美国快递,福特,什么是,6,西格玛质量？,西格玛水平,Cpk,缺陷率,2,0.17,308700,3,0.50,66810,4,0.83,6210,5,1.17,233,6,1.50,3.4,9,2.00,0.0018,西格玛水平与缺陷率的关系,6,西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半，对顾客要求高度符合。,6,西格玛模式着眼于揭示,生产流程,中每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷