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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Click to edit Title Slide,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,*,Click to edit Title Slide,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,中国房地产企业信息化最佳合作伙伴,*,*,*,龙湖项目运营分享,明源软件,缺乏有效的,“,“分级计划,管,管控”体系,;,;计划调整,的,的随意性;,经常在为项,目,目的交付而,抢,抢工期;,无法对项目,经,经理进行量,化,化的绩效考,核,核;,跨项目、跨,专,专业协调较,困,困难,缺乏,有,有效组织保,障,障;,会议多、会,议,议时间长、,会,会议效率不,高,高;,人员流动性,比,比较大,为,什,什么做六、,七,七年的房产,好,好像和做三,四,四年的房产,公,公司没太大,区,区别;,行业项目运,营,营现状,怎么办?,行业现状分,析,析,建设高效的,运,运营管理体,系,系!,固本培元:,“,“工程经理,制,制”夯实本,地,地发展基础,龙湖早期在本地发展的组织架构,房地产公司,开发,管理部,设计,管理部,成本,控制部,总经办,财务部,A,项目工程部,B,项目工程部,C,项目工程部,土建组,安装组,园建组,后勤组,人力,资源部,营销部,招投标,管理部,工程经理,全国布局,,三,三级管控运,筹,筹帷幄,(集团、公,司,司、项目),龙湖在全国发展的项目运营,管,管理组织架,构,构,龙湖,PMO,体系,集团和项目,公,公司的在运,营,营管理方面,职,职能定位,管理部门,(,机构,),职能,集团总部,项目公司,运营中心,项目公司,PMO,制度制定,知识管理和,资,资源共享,集团关键节,点,点管控,一级进度计,划,划管控,阶段性成果,管,管控,项目预案的,审,审核与控制,项目进度计,划,划的审核与,控,控制,项目目标成,本,本的审核与,控,控制,项目质量与,阶,阶段性成果,的,的审核与控,制,制,项目投资收,益,益监控与应,对,对,PMO,:,Project Management Office,项目管理办公室,PMO,定位:分公司,项目运营决策机,构,构,PMO,架构:,PMO,最高负责人,+,分公司运营专员,+,业务职能负责人,PMO,运作形式:,PMO,会议,项目运营管理体,系,系,目的:保障和提,高,高项目运营效率,目的:保障和提,高,高项目运营效果,、,、运营质量,目的:保障和提,高,高项目运营的决,策,策效率、决策质,量,量;,规避控制决策风,险,险,目的:知识积累,、,、知识共享,在项目运营中知,累,累知识,在项目运营中应,用,用知识,项目运营管理体,系,系,精细化 项,目,目计划越细越好,计,计划?,计划过细的弊端,:,:,难以进行合理分,权,权,违背抓重点的(,聚,聚焦)的原则,关联复杂、效率,下,下降、难以管控,(,(推卸责任的借,口,口),无法实现重要时,间,间节点推延对资,金,金流的影响,龙湖项目进度计,划,划管理体系:,项目进度计划的,分,分级,编号,分级,/,计划类别,相关阐述,1,集团关键节点计划,集团层面能各项目的管控计划,每个项目共有,14,个关键节点,其中,5,个关键节点属集团决策层特别关注的节点,须集团总经理审批生效,2,项目主计划,地区公司层面对各项目的管控计划,由集团统一定义指导性模板,(,别墅、花园洋房、高层、商业,),允许各项目在指导性模板基础上增加工作项(或工作包),不允许减少工作项(或工作包),3,项目专项计划,专项计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划,由地区公司自定义指导性模板并报集团备案,4,项目楼栋计划,二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划,暂不定义统一模板,项目计划:,新项目取得土地,中,中标通知书后,7-14,个工作日内,地,区,区公司须以,PMO,项目启动会方式,编,编制完成集团关,键,键点计划及项目,一,一、二级计划,,形,形成“项目计划,”,”。,分级计划管理体,系,系,集团关键节点计,划,划,定义,集团层面(管理,层,层)对各个项目,的,的管控计划,,通,通常指的是由集,团,团统一定义,需,要,要在集团层面重,点,点关注的里程碑,事,事件。,目的,实现集团与区域,公,公司对计划的分,层,层级管理,明确进度计划管,理,理和控制的重点,在集团内统一计,划,划达成情况的评,判,判标准,龙湖集团关键节,点,点,14,个关键节点:,取得国土使用权,证,证,交地、,完成方案设计,完成初步设计,完成施工图设计,取得施工许可证,项目开工,售楼处、样板区,开,开放,取得预售许可证,开盘,景观施工进场,竣工备案,交房,交房完成率,95,管控规则:,不影响集团管控,的,的,14,个关键节点,地,区,区公司可自行调,整,整计划,只需将,结,结果抄送集团运,营,营中心,影响上述,14,个节点中红色的,5,个节点,地区总,经,经理应进行书面,解,解释,并经集团,总,总裁审批,以引,起,起关注,;,剩余,9,个关键点的变化,由,由集团运营中心,审,审批,集团只考核项目,关,关键节点的按时,达,达成率。,碧桂园关键节点,进度导向,获取,建设用地规划许,可,可证,获取,国有土地使用证,获取,建设工程规划许,可,可证,取得立项核准,获取,建筑工程施工许,可,可证,发布开工令,主体结构达到预,售,售条件,办理,预售许可证,开盘,获取,竣工验收备案表,业主收楼,项目运营管理,PMO,管控流程,实现跨区域多项,目,目管理复制,分级计划管理体,系,系,项目主项计划,定义,区域公司层面对,各,各项目的管控计,划,划,一般由集团统一,定,定义指导性模板,要点,项目全生命周期,的,的计划(从立项,到,到交房),项目经理负责制,基于关键路径,,控,控制项目总工期,强调专业线的横,向,向协同,分级计划管理体,系,系,项目专项计划,定义,各职能部门在项,目,目主计划的指引,下,下,进一步细化,本,本专业线的工作,计,计划,形成项目,的,的专项计划;,一般由地区公司,自,自定义指导性模,板,板并报集团备案,。,。,要点,对项目专项计划,细,细化安排,例如,:,:报建计划、设,计,计计划、工程计,划,划、营销计划;,职能经理负责,营销计划(全生,命,命周期),工程专项计划,(分区,/,标段计划、不到,楼,楼栋),设计专项计划,分级计划管理体,系,系,楼栋施工计划,定义,现场工程师在工,程,程专项计划的指,引,引下,细化形成,每,每栋单体楼的工,程,程施工计划。,工程部经理统筹,管,管理,计划执行,量化的达成比率,项目运营管理体,系,系,项目运营管理体,系,系,运营决策运,营,营会议体系,运营会议体系,运营决策非,运,运营会议体系,非运营会议体系,项目运营管理体,系,系,知识分类,项目维度:集团,、,、公司、项目、,开,开发阶段,专业维度:专业,部,部门,知识沉淀,在业务执行的过,程,程中产生与沉淀,知识共享,通过系统全文搜,索,索,共享企业成,果,果文档,知识应用与创新,管理的快速复制,:,:模板、指引、,案,案例库、,知识管理,为工作项的责任,人,人做好工作指引,项目管理知识库,项目运营管理体,系,系,谢谢聆听!,
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