永泰地产薪酬管理体系设计方案0 1 1 1

单击此处编辑母版标题样式,永泰地产人力资源咨询项目,-,薪酬管理体系设计方案,保密文件、版权所有,2007,年,1,月,4,日,第,51,页,单击此处编辑母版标题样式,永泰地产人力资源管理咨询工程薪酬管理体系设计方案,2007,年,1,月,4,日,原新华信管理咨询,目 录,一、引言,二、薪酬鼓励体系问题诊断回忆,三、薪酬鼓励体系优化设计方案,科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和自我公平,薪酬：是企业按照一定的规那么向员工提供的劳动报酬,企业内与企业外类似岗位的薪酬进行比较时，应当具有竞争力,企业内部的薪酬应该与岗位承担的职责和工作的难度等相匹配,同一岗位的薪酬应该与该岗位的业绩表现相匹配,三大公平建立在企业的支付能力的根底上,1,2,3,外部公平,内部公平,自我公平,通过三个层面的作用来确定企业的付薪原那么，并进行薪酬体系的设计,一般把薪酬划分为三大局部，分别表达三大作用,价值表达作用,鼓励作用,风险共担作用,薪酬的本质是表达员工的劳动价值；,充分考虑了员工所在岗位在企业内部相对价值内部公平，同时考虑了员工所在岗位的市场价值外部公平，才是真正的价值表达。,通过薪酬分配与员工的业绩表现相匹配自我公平可以实现对员工的鼓励作用；,鼓励作用是薪酬对企业来说最重要的作用，只有有效的鼓励才能让员工协助企业实现目标。,通过薪酬分配与企业的整体效益/目标实现相匹配，表达风险共担、利益共享的作用。,岗位工资,绩效工资,奖金,全面薪酬概念：在进行薪酬设计时应当整体考虑公司的薪酬包，做到既能对员工进行鼓励，又能有效控制人工本钱,全面薪酬,外在薪酬,内在薪酬,货币薪酬,非货币性薪酬,工作回报,组织特征,工作环境,岗位工资,技能工资,司龄工资,绩效工资,奖金,股权,红利,各种津贴,各种法定福利和公司福利,保险,补助,优惠,效劳,培训,宿舍,工作餐,休息日,病事假,带薪休假,工作的乐趣,工作挑战性,工作的责任,工作的成就,个人才干发挥时机与舞台,获得的褒奖,个人成长与开展的时机,弹性工作制,缩短的工作时间,组织在业界的声望和品牌,组织在业界的领先地位,组织成长带来的时机与前景,组织的管理水平,组织文化气氛,友好的同事关系,领导的个人品质和风格,舒适的工作条件,趁手的工作工具,组织中知识与信息的共享,团队气氛,示 例,基本现金收入,补贴,变动现金收入,福利,基本现金收入,Base Salary,现金收入总额,Total Cash,固定现金收入,Guarantee Cash,总薪酬,Total Remuneration,薪酬统计口径,赠予或者购置企业股票；,以某一固定价格购置公司的股票期权,作为长期鼓励的股票有强制持有期要求，3-5年；期权企业许可在一定时间内行权7-10年),长期鼓励,根据岗位评估结果确定,根据任职者技能评估结果确定，,受任职者能力水平影响,受工资档次内所处位置的影响,根据业绩目标完成情况确定,奖金空间一般在年初业绩合同中标明，受任职者业绩水平影响,固定薪酬,浮动薪酬,公司福利,法定福利,总薪酬,福 利,薪 酬,人身意外保险,分配住房/或住房补助,配车/或交通补助,通讯补助,餐补,过节费/其他补贴,培训,长期效劳奖,俱乐部会员,出差政策,医疗保险,养老保险,住房公基金,失业保险,工伤保险,总薪酬构成,示 例,目 录,一、引言,二、薪酬鼓励体系问题诊断回忆,三、薪酬鼓励体系优化设计方案,薪酬鼓励体系诊断结果回忆,问题一,公司的薪酬管理体系缺乏系统进行岗位价值评估的过程，薪酬的“公平性需要改善,薪酬制度及配套制度不够完善，缺乏可操作的薪酬调整机制，主观性强,鼓励方式单一，非物质鼓励较少,问题三,问题四,薪酬差距和结构不够合理，未能充分反映不同级别岗位之间的责任和风险差异，鼓励效果不充分,问题二,缺乏清晰的薪酬策略，无法表达薪酬支付的清晰导向和对核心人才的倾斜,问题五,只有短期鼓励，缺乏长期鼓励措施，员工与公司长久共同开展缺乏制度作支撑,问题六,现有薪酬数据分析永泰薪酬数据与市场相同岗位薪酬比较,图示为永泰地产各等级岗位的根本月薪数据与市场相同岗位的薪酬比较散点图，从图上可以看到：,中层管理序列岗位的根本月薪处于市场2550分位，处于行业内偏低水平，没有表达对中层管理岗位的薪酬倾向性；,技术序列岗位的根本月薪处于市场1025分位，但局部岗位根本月薪远远超出市场75分位，远远高于行业内水平；,职能序列岗位的根本月薪处于1025分位，处于行业内偏低水平；,现有薪酬数据分析,薪酬曲线及水平,图示为永泰地产各等级岗位的实际月度根本现金收入散点图，以及回归分析得到的薪酬水平曲线。从图上可以看到：,11-19等级的岗位是对公司日常经营运作影响较大的核心岗位，包括中层管理岗位以及基层关键岗位；但是，这些岗位的薪酬分布非常散乱，等级上下与薪酬水平不成正相关关系，而且变化趋势不稳定、连续。说明对于关键岗位的定价依据不明确，甚至有悖管理规律，这也是访谈时员工抱怨较多的原因。,目 录,一、引言,二、薪酬鼓励体系问题诊断回忆,三、薪酬鼓励体系优化设计方案,分节目录,三、薪酬鼓励体系优化设计方案,薪酬策略,薪酬方案设计思路,薪酬方案设计步骤,较低的根本薪资；,与本钱控制相结合的奖金；,标准的福利水平,着重于人工本钱控制,赚取利润并向别处投资,平稳开展直至衰退阶段,平均的根本薪资；,较高比例的奖金和津贴；,中等的福利水平,鼓励管理创新,保持利润或市场份额,正常开展至成熟阶段,高额根本薪资；,中高等奖金与津贴；,中等福利,刺激创业,以投资促开展,快速开展阶段,薪酬组合,薪酬策略,经营战略,企业成长阶段,根据企业生命周期、业务开展和吸引人才的需要，综合确定薪酬策略,永泰地产目前处于正常开展至成熟阶段，薪酬策略需要能够有效保持房地产工程的利润和市场份额,薪酬理念,永泰地产的薪酬体系设计应当充分考虑现有的薪酬水平，以业绩增长支持薪酬总额的增加，重点解决薪酬体系的内部公平性问题；,根据每个岗位的价值来确定岗位在商行内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用正略钧策提供的专有岗位评估系统对永泰地产各层级岗位进行整体评估，以保证薪酬体系的内部公平性；,在薪酬体系设计时，根据永泰地产的战略定位、业务特征、相关薪酬政策及实际业务情况进行倾向性原那么确实定。在具体设计时注重对关键、重点序列及岗位的倾斜；,新的薪酬体系应保持足够的灵活度，可以对特殊情况进行处理，并进行定期的动态调整，使之更适合公司开展阶段以及外部人才供给市场的变化。,永泰地产整体薪资水平维持目前现状；,薪酬鼓励的重点是中高级管理人才、技术研发人才、营销人才；,对于不同岗位价值给与不同的薪酬回报；,充分考虑和尊重员工的历史奉献，鼓励对公司的忠诚，对于司龄给与适度的薪酬回报；,创立学习型组织，鼓励员工提高自身素质和工作能力，对于学历和职称给与适度的薪酬回报；,控制目前的薪酬本钱不要有大幅上涨。,薪酬策略,永泰地产薪酬策略,以岗位价值定根本薪酬等级主要付酬要素是岗位,根据岗位评估结果确定确定不同岗位的等级上下,以能力上下定根本薪酬档次兼顾人员能力的不同,设置薪酬等级的带宽以保证能力的提升有相应的回报,以岗位类别定薪酬结构比例考虑岗位的业务和风险特征,根据岗位类别和层级的不同设置不同的业绩工资比例,以业绩好坏定实得绩效薪酬突出薪酬给付的业绩导向,基于业绩给付奖金，不同的岗位类别使用不同的业绩挂钩方法年薪制、月度考核奖金等,以市场稀缺度定薪酬模式保证薪酬体系的灵活性和适应性,对于稀缺度一般的常规岗位建立上述以岗定薪的主流薪酬模式，对于稀缺和过剩岗位使用谈判工资模式,永泰地产薪酬体系优化设计原那么,分节目录,三、薪酬鼓励体系优化设计方案,薪酬策略,薪酬方案设计思路,薪酬方案设计步骤,我们建议永泰地产在考虑公司人工本钱的分配适度合理优化、保持员工薪酬收入水平稳中有小幅上升的根底上，设计各岗位的现金总收入，并根据确定的薪酬构成比例推算出岗位薪酬和绩效薪酬。这是因为：,薪酬具有较强的刚性，能升不能降，否那么会引起员工的不满，造成群体工作士气的下降；,永泰薪酬体系的最大问题是内部公平性缺乏和薪酬鼓励效用没有充分发挥，总体薪酬本钱的分配支出有待改善；,本次优化方案的突破点在薪酬曲线和绩效薪酬上更多地反映永泰自身对薪酬给付的理解和把握。,解决方案,思路：设计各岗位的根本现金收入，并根据设定的固浮薪酬比例推算出岗位薪酬和绩效薪酬；,流程：按照原那么测算出根本现金收入并将其锁定- 按确定的固浮比例分等级计算岗位薪酬和绩效薪酬；,优点：能够严格控制总收入变动至合理的范围；薪酬构成比例符合企业实际；人工本钱较易控制。,设计体系与永泰地产现状结合的思路,分节目录,三、薪酬鼓励体系优化设计方案,薪酬策略,薪酬方案设计思路,薪酬方案设计步骤,确定职位等级矩阵,借鉴外部薪酬数据,确定薪酬水平,确定薪酬结构,确定薪酬带宽,岗位定级,浮动薪酬计算与发放,薪酬动态管理,岗位评估,建立公司,内部等级架构,为设计薪资,架构奠定根底,确定职业及提升的路径,了解岗位对组织的奉献程度,反映各个岗位的复杂程度及难度,决定薪资范围,确定利益分配,与市场进行链接,工作分析,进行薪酬设计时，首先要进行的就是岗位评估工作，岗位评估是薪酬设计的根底，通过岗位评估可以实现薪酬体系的“内部公平性与一定的鼓励性， 帮助公司建立起科学合理的岗位内部价值体系。,步骤,1,：确定岗位等级矩阵,什么是岗位评估,岗位评估有以下三大特点：,对岗位进行系统地、客观地等级评估，从而确定岗位的相对价值,评估的是岗位之间的相对价值，而不是绝对价值,“对岗不对人，即岗位评估的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者,评估的是岗位相对价值，而非任职者的实际奉献,岗位评估岗位评价，又称岗位评估或岗位测评，是在工作分析的根底上，根据岗位说明书对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，使岗位之间有比照的根底，以确定岗位相对价值的过程。岗位评估的理论假设是对于不同性质的工作岗位，不管岗位的工作内容是否相同，都可以通过比照岗位背后所隐含的付酬要素，确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。,通过岗位价值评估，按照岗位价值奉献严格确定岗位工资等级,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,L-1,1,2,3,4,5,6,7,8,按职务确定工资,按岗位确定工资,岗位,级别,正略钧策岗位评估工具简介,11,影响范围,12,决策程度,核心要素,投入,参量,产出,投 入,岗位所要求的任职者的任职资格，即知识和经验等，这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的资格。,参 量,岗位行为产生的影响条件，即为取得预计的成果或产出，该岗位所面临的外在环境和所需承担的内在责任。,产 出,成果 ，即产品和,/,或服务，也是岗位工作所导致的结果和,/,或产生的影响。,核心要素定义,岗位评估要素,正略钧策岗位评估工具简介,1,教育背景,2,工作经验,3,业务知识,4,内外部沟通的频率,5,内外部沟通的能力,6,督导的下属人数及种类,7,工作的独立性和多样性,8,创造力,9,解决问题的复杂度,10.,工作风险及环境,12,对一定规模组织工作成果的影响,投入,参量,产出,1,、进行岗位评估,岗位评估系统七要素,对组织的影响,组织规模,下属人数,下属种类,教育背景,工作经验,创造力,复杂度,风险,环境,工作独立性,工作多样性,业务知识,频率,能力,内、外部联系,一、对组织的影响,二、监督管理,三、责任范围,四、沟通技巧,五、任职资格,六、问题解决,七、环境条件,岗位评估要素权重及得分区间,序号,要素名称,权重值,得分区间,要素,1,对组织的影响,对组织的影响,40%,5-468,组织规模,要素,2,监督管理,下属人数,9%,10-105,下属种类,要素,3,责任范围,工作独立性,13%,5-190,工作多样性,业务知识,要素,4,沟通技巧,频率,8%,10-90,能力,内外部联系,要素,5,任职资格,教育背景,16%,15-180,工作经验,要素,6,问题解决,创造力,11%,10-130,复杂度,要素,7,环境条件,风险,3%,10-30,环境,合计,100,1193,得分范围,51,76,101,126,151,176,201,226,251,276,301,326,351,376,401,426,451,476,501,526,551,576,601,626,651,75,100,125,150,175,200,225,250,275,300,325,350,375,400,425,450,475,500,525,550,575,600,625,650,675,职等,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,得分范围,676,701,726,751,776,801,826,851,876,901,926,951,976,1001,1026,1051,1076,1101,1126,1151,1176,700,725,750,775,800,825,850,875,900,925,950,975,1000,1025,1050,1075,1100,1125,1150,1175,1200,职等,26,27,28,29,30,31,32,33,34,35,36,37,38,39,40,41,42,43,44,45,46,岗位评估得分与标准岗位等级转换表,岗位评估等级矩阵,永泰地产岗位评估等级矩阵见文件?永泰地产人力资源工程岗位评估表-正略钧策_20061230?,步骤,2,：,借鉴北京房地产行业的薪酬调查报告和薪酬数据，诸多岗位的外部薪酬数据能够为永泰地产提供借鉴和参考,地方薪酬水平研究,国内竞争对手薪资水平,薪酬调查,正略钧策外部薪酬调研方法和途径：,正略钧策行业研究部门数据库支持,正略钧策订阅的专业机构研究报告,正略钧策咨询案例解决方案,国家和地方政府统计数据,标杆企业薪酬调查的内容,标竿企业薪资策略和现状分析,调查分析标杆企业高管层的薪资策略及结构,调查分析标杆企业基准职位的薪资水平及结构,调查分析标杆企业人才鼓励先进经验和借鉴之处,步骤,3,：确定薪酬水平,结合永泰地产原有薪酬水平状况，适度调整不同等级的薪酬水平，以获得永泰地产薪酬水平在北京地区的相对竞争性、不同岗位之间的内部公平性以及员工接受度的综合平衡；,从图上可以看出，薪酬鼓励的重点是关键价值岗位的任职者，使有限的薪酬支出能用在对公司开展最有价值奉献的岗位上；,由于低等级岗位的任职者替代性较强，对公司的价值奉献相对较弱，不必支付较高薪酬也可以招募、保存相关从业人员；为控制人工本钱，对于7等级以下的低等级岗位，其薪酬曲线总体走势平缓，增长趋势不明显。,根本月薪包括岗位工资和绩效工资，不包括补贴是岗位价值的表达，要根据岗位价值评估结果确定每一个岗位的薪酬等级和水平。,永泰地产薪酬水平曲线,经过外部薪酬调查和内部岗位价值评估，正略钧策拟定出永泰地产各等级岗位的根本薪酬水平,岗位级别,基本月薪,基本年薪,岗位级别,基本月薪,基本年薪,岗位级别,基本月薪,基本年薪,1,2000,24000,11,4500,54000,21,9400,112800,2,2200,26400,12,4800,57600,22,10000,120000,3,2400,28800,13,5200,62400,23,11000,132000,4,2600,31200,14,5500,66000,24,12000,144000,5,2800,33600,15,6000,72000,25,13000,156000,6,3000,36000,16,6500,78000,26,14000,168000,7,3300,39600,17,7000,84000,27,15000,180000,8,3500,42000,18,7500,90000,28,16000,192000,9,3800,45600,19,8000,96000,29,17000,204000,10,4100,49200,20,8600,103200,30,19000,228000,步骤,4,：确定薪酬结构,“基于岗位+业绩的薪酬模式是永泰地产选择的主流薪酬模式，但根据公司目前不同类型岗位特点，可采用不同的薪酬构成要素组合。,岗位类型,薪酬主要构成要素,北京公司高层管理序列,基本年薪,+,绩效年薪,+,补贴,+,年终奖金,+,特殊奖罚,+,福利,北京公司中层管理序列,/,技术序列,/,职能序列,岗位工资,+,绩效工资,+,补贴,+,年终奖金,+,特殊奖罚,+,福利,项目公司高层管理序列,基本年薪,+,绩效年薪,+,补贴,+,项目奖金,+,特殊奖罚,+,福利,项目公司中层管理序列,/,技术序列,/,职能序列,岗位工资,+,绩效工资,+,补贴,+,项目奖金,+,特殊奖罚,+,福利,其中：,1、岗位工资可以拆分为根本工资+岗位津贴，表达了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用；,2、补贴：包括司龄补贴、学历补贴、职称补贴等，表达了对司龄、学历、职称的重视和鼓励；,3、年终奖金：根据北京公司年度收益状况，将收益的一定比例作为奖励，分配给公司的中、高层岗位员工，表达中高层个人受益与公司总体效益的紧密挂钩；,4、绩效工资：完成岗位本身所预期的目标时获得的薪酬回报，和岗位工资一起构成了岗位价值所对应的现金总收入；,5、特殊奖罚：针对任职者的特殊奉献和失误给与的奖罚，表达了对重大、例外事件的鼓励；,6、福利：包括法定福利和公司福利，指公司为员工提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。,岗位工资,岗位工资可以拆分为根本工资+岗位津贴，表达了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用。,岗位工资,岗位津贴,根本工资,1、为了在劳动关系管理上的便利和维护企业的利益，可以把岗位工资分解为根本工资、岗位津贴两局部；,2、根本工资作为员工劳动合同解除、终止等情况下的经济补偿/赔偿计算、休假/加班工资计算、保险缴纳金额计算等的基数；,3、根本工资的比例/水平可以较小如：所有岗位均为1000元/月，将大局部固定现金收入支出以岗位津贴的形式发放，以保证在终止劳动合同时也只需支付较小金额的经济补偿。,补贴,包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，表达了对司龄、学历、职称等的重视和鼓励。,学历,大专,本科,硕士,博士,学历补贴（元,/,月）,100,200,400,700,职称,员级,助理级,中级,高级,职称补贴（元,/,月）,100,200,400,700,1、司龄补贴：表达了对司龄的重视和鼓励，充分考虑和尊重员工的历史奉献，鼓励对公司的忠诚。,标准：连续司龄满一年，每月补贴50元；连续司龄27年，补贴每年增加50元；司龄8年以上，每月的司龄补贴封顶为400元,2、学历、职称补贴：期望创立学习型组织，鼓励员工提高自身素质和工作能力，表达了对高学历、高职称人才的重视；在入职后适用学历、职称补贴，表达“引入时看学历/职称、初入职看能力、成熟期看业绩。,3、其他特种补贴：针对特定目的给与特定人员的补贴，如：特种岗位补贴、专业技术补贴等等。,补贴,其他特种补贴,职称补贴,学历补贴,司龄补贴,特殊奖罚,公司内部针对任职者的特殊奉献和失误给与的奖罚，表达了对重大、例外事件的鼓励。,特殊奖罚,成本节余奖,质量奖,技术创新奖,市场开拓奖,安全奖,人才引进奖,合理化建议奖,1、技术创新奖：为公司做出重大技术创新奉献而设立的奖励，设*个等级，由所在部门负责人提议，经公司高层进行评定，总经理审批后执行；,2、本钱节余奖：为公司本钱降低做出巨大奉献，或者挽回重大经济损失而设立的奖励；,3、平安奖：为公司防止重大平安事故而设立的奖励；,4、合理化建议奖：为公司开展和各方面事务提供了具有较高价值的建议而设立的奖励；,5、质量奖：为公司获取重大质量荣誉，或者防止重大质量事故而设立的奖励；,6、市场开拓奖：为公司新市场的开拓作出重大奉献而设立的奖励；,7、人才引进奖：为公司推荐和引进所需人才而设立的奖励；,8、其他：其他值得奖励的重大、例外奉献。,示 例,“岗位工资+绩效工资一起构成了反映岗位价值的根本现金总收入，根据不同类别岗位的业务特征设置岗位工资和绩效工资的比例，表达岗位风险与收益的差异,特征,岗位工资,固定收入部分,岗位工资的高低与岗位等级相关,随着岗位变化而变化,绩效工资,变动收入部分,绩效工资的高低与岗位等级相关,绩效工资基数与岗位工资有一定的比例关系,根据考核结果进行上下浮动,设置原那么：高风险、高回报,岗位业绩对公司的价值奉献和影响越大，浮动比例越高；,岗位业绩对组织的影响越直接，浮动比例越高；,外界环境对本岗位的影响越大、变数越多、工作风险越大，浮动比例越高。,人员类型,风险和收入特点,比 例,（岗位工资：绩效工资）,高管人员,高风险,高回报,6,：,4,中层管理人员,中等风险,中等回报,7,：,3,基层员工,低风险,低回报,8,：,2,根据根本薪酬，拟定出每个岗位的工资级别范围、根本工资和绩效工资的范围,示意,永泰地产根本薪酬数据,步骤,5,：确定薪酬带宽,带宽指每一薪酬等级的级别宽度，反映同一薪酬等级的在职员工因岗位价值差异、对公司直接影响的程度不同和能力素质要求上下而在薪酬上的差异；,同一等级中，在不考虑个人业绩结果和公司整体业绩结果的情况下，由于任职者的自身技能和资历存在差异，同一岗位不同任职者的现金总收入也将存在差异，因此在方案中引入了等级薪酬范围的概念即带宽，从而表达相同岗位职级任职者的不同价值，并为每个职位的薪酬留出调整和上升的空间；,一般说来随着等级的不断提升，企业同等级岗位之间的价值差异会愈创造显，可支付的薪酬变化范围也就随之扩大。反映到薪酬体系中，即薪酬等级的宽度随着层级的提高而增加：等级越高，在同一薪酬等级范围内的差额幅度就越大。,永泰地产薪酬等级带宽设计,步骤,6,：岗位定级和现有人员定级标准,每一岗位都同时对应多个薪酬等级，反映同岗位不同员工的工作技能和工作经验差异。其中，恰好满足岗位任职要求的对应基准值，岗位对应的最高薪级为最大值，岗位对应的最低薪级为最小值。,在薪酬方案实施的过程中，人力资源部和相关管理者一起结合现有员工个人情况(工作技能和工作经验等)，确定每个员工的工资级别，在工资定级时要遵循以下原那么：,对于原工资标准在新岗位薪酬级别表中对应薪级范围内的在职员工，采取“就近原那么套入新的薪酬体系；,对于原工资标准高于新岗位薪酬级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保存原工资待遇不变，差额局部以特殊津贴形式发放；,对于原工资标准低于新岗位薪酬级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保存原工资待遇不变，日后依据年度绩效考核结果再按新制度进行调整；或采取类似新入职员工的定薪方法，依据与岗位任职资格的相符程度，确定相应的薪级。,新入职员工定级标准,对新入职员工而言，人力资源部和相关管理者一起对其任职条件进行综合评价，主要考虑学历、工作技能及工作经验是否与永泰地产要求的任职资格一致，在工资定级时遵循以下原那么：,如果与任职资格相符，直接进入该岗位对应薪酬级别范围中的中位值；,如果在学历、专业背景及工作经验中明显超出岗位说明书中的规定，可酌情在中位的根底上上浮12档；,如果在学历、专业背景及工作经验中有12项未到达岗位说明书中的规定，可酌情在中位的根底上下浮12档。,新员工定薪方法举例,C6,C5,中值,C4,C3,C2,本科，工民建专业，具备,5,年强弱电管理工作经历（略高于岗位要求）,岗位,电气工程师,姓名,李,任职者条件,C1,C7,示意,C8,上浮一档,大专，工民建专业，具备,2,年强弱电管理工作经历（略低于岗位要求）,岗位,电气工程师,姓名,张,任职者条件,下调一档,C9,C6,C5,中值,C4,C3,C2,C1,C7,C8,C9,永泰地产薪酬档次划分,步骤,7,：浮动薪酬计算与发放,实得绩效工资绩效工资基数绩效考核系数,绩效工资基数岗位根本月薪绩效工资比例,实得绩效工资,绩效工资基数,绩,效工资的计算,所在部门,考核结果,个人考核结果,优秀,良好,合格,需改进,优秀,1.4,1.2,1.1,0.7,良好,1.3,1.1,1.0,0.6,合格,1.2,1.0,0.9,0.5,需改进,1.1,0.9,0.8,0.4,永泰地产绩效考核系数表,为鼓励员工提高业绩和能力，在年度考核结束时要进行职位工资的调整,根据年度综合考核结果包括绩效考核结果和职业开展考核结果进行调整,工资升两级和降级人员名单需要人力资源部提议，总经理审批,B,级,维持不变,连续两年,A,级,晋升一档,S,级,晋升一档,C,级,降低一档,每年年底根据综合考核结果对工资薪档或薪级档进行调整，具体薪酬和绩效挂钩的方法，在绩效考核制度具体规定,D8,D7,D6,D5,D4,根据某员工综合考核结果，工资升,1,档,根据某员工综合考核结果为工资降,1,档,D3,D2,示意,原工资档别,调整后工资档别,D8,D7,D6,D5,D4,D3,D2,D8,D7,D6,D5,D4,D3,D2,D8,D7,D6,D5,D4,D3,D2,年终奖金标准总额数量确实定通常和本年度利润总额挂钩,年终奖金实际总额,年终奖金实际总额年终奖金标准总额,公司年度考核系数,其中，,年终奖金标准总额本年度利润总额,奖金提取比例,年终奖金分配方法,高管年终奖金的确定,高管年终奖金总额公司年终奖金总额,高管年终奖金分配系数,其中，,高管年终奖金分配系数高管基本工资总额,高管贡献倍数,/,（高管基本工资总额,高管贡献倍数非高管人员基本工资总额）,高管个人年终奖金的确定,高管个人年终奖金高管年终奖金总额,高管个人年终奖金分配系数,其中，,高管个人年终奖金分配系数由董事会议定（参照高管个人年度绩效考核系数）,高管奉献倍数通常取1.23之间，具体数字由绩效委员会决定,年终奖金分配方法续,中、基层年终奖金的确定,中、基层年终奖金总额公司年终奖金总额高管年终奖金总额,中、基层个人年终奖金的确定,中、基层个人年终奖金,（个人年度绩效考核系数,个人年度基本工资总额）,/ ,（个人年度绩效考核系数,个人年度基本工资总额）, ,中、基层年终奖金总额,工作未满半年的员工不参与年终奖金分配,步骤,8,：,薪酬动态管理,1、薪酬设计的部门职责分配：,人力资源部：负责了解行业薪酬水平并在此根底上优化和完善薪酬策略、薪酬体系，并制定具体实施细那么；,各部门负责人：对岗位进行分析，提供有关岗位的任职要求，在岗位评估时和确定岗位工资时提供重要依据；,公司高管：审核及批准公司的薪酬战略、薪酬体系及实施细那么；,财务部门：负责提供涉及业绩考核的相关财务指标方案标准及实际发生数据 。,2、薪酬动态调整：,薪酬调整将采取整体调整普调、岗位价值调薪和个别调整业绩调薪、岗位变动调薪、市场供求关系调薪相结合的原那么予以实施，实现岗位能上能下，档级能上能下。,每年或每半年复审薪资体系(视公司实际需要),决定个人薪资增长,整体调薪/岗位价值变化、供求关系调薪/个人调薪,收集和分析更新的市场数据,调整市场薪资曲线(根据市场趋势及公司开展整体调整),业绩导致的薪资增长,根据岗位或等级的变动而调整薪资,薪酬体系的动态调整,薪酬管理-薪酬制度的沟通，薪酬制度作为吸引和保存人才的重要手段应及时向员工沟通,薪酬沟通原则：遵循“政策公开，细节保密”的原则,薪酬理念：公司应将薪酬理念向员工沟通宣传,薪酬制度：员工应清楚个人年度税前总现金收入的水平，以及薪酬组成,年度薪酬调整：享受年度薪酬调整的员工，公司应以调薪的形式向员工说明,1,2,3,4,薪酬管理体系设计提交文档,薪酬设计提交文档,?永泰地产工程薪酬管理体系设计方案-正略钧策20070111?，PPT,?永泰地产工程岗位评估表-正略钧策20061230?，EXCEL,?永泰地产工程薪酬设计-正略钧策20070105?，EXCEL,?永泰地产工程薪酬水平列表-正略钧策20070105?，EXCEL,?永泰地产工程薪酬管理手册?，WORD,谢谢!北京正略钧策企业管理咨询,