医院绩效管理解决方案专家讲座

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,5,实施提议,4,常见问题,3,约束条件,2,提议方案,1,绩效综述,目录,2024/11/6,1,医院绩效管理解决方案专家讲座,第1页,绩效综述,2024/11/6,2,医院绩效管理解决方案专家讲座,第2页,绩效管理,区内综合医院快速扩张,社会资本办医体制优势凸显,竞争需要,市医院快速成长,平均住院日,北大三院、川大华西医院、复旦中山医院 交大仁济医院,科研能力,标杆学习,病种结构及手术率,第三方支付政策约束,“,九不准,”,详细要求,政策要求,药品零差价政策覆盖层次提升,2024/11/6,3,医院绩效管理解决方案专家讲座,第3页,管理目标,跨地域医学中心,辐射区域,近,远,行政区划中心医院,行政区划内次级医院,弱,强,综合技术实力,专科医院,其它小型诊所、小区机构,进入壁垒,医院战略群组分析,2024/11/6,4,医院绩效管理解决方案专家讲座,第4页,绩效管理是实现医院发展目标伎俩,绩效,管理,战略目标,战略结果,全部者,员工,用户,绩效管理制度改革将推进一系列关键制度变革，不但需要强有力领导和各职能部门亲密配合，,更需要取得业务部门支持,。,2024/11/6,5,医院绩效管理解决方案专家讲座,第5页,管 理 目 标,业务总收入（,TR,）,=,门诊均次费用（,CP,）*门诊人数（,N,）,+,住院均次费用（,HP,）*出院人数（,N,）,+,其它,门诊业务总收入（,TCR,）,=,门诊均次费用（,CP,）*门诊人数（,N,）；住院业务总收入（,THR,）,=,住院均次费用*出院人数,公式,个人收入及个人能力,0,3,2,1,4,5,6,医院期望方向,CP,在医院投入不变前提下,业务量,激励方向,员工期望,0,3,2,1,4,5,6,均次费用,政府期望方向,CP,HP,THR,TCR,在政府投入不变前提下,就医者期望方向,在服务质量不变前提下,业务量,医院作为法人主体愿望,2024/11/6,6,医院绩效管理解决方案专家讲座,第6页,卖方员工主导消费,市场容量与经济发展水平呈正相关,存在第三方支付,患者对医院忠诚度高于对医生忠诚度,医院品牌是吸引就医者主要原因,医疗行业特征决定激励体系设计,医院品牌是吸引就医者主要原因,2024/11/6,7,医院绩效管理解决方案专家讲座,第7页,惯用绩效工资分配方法,经营（财务,）,导向,1,战略目标导向,2,岗位系数法,3,劳动价值导向,4,收支节余法,：(,收入,*X%-,支出）,*Y%,绩效费率制：按项目分类直接收入分成,5,混正当,收支节余,+KPI,或平衡计分卡,收支节余,+KPI+,工作量（,RBRVS,）,5,简单工作负荷法,-,窗口,工作定量法,-,业务部门,岗位定量法,-,行政、后勤,多原因评价法,关键业绩指标法：,CSF,KPI,平衡计分卡战略指标分解法,人力资源导向,2024/11/6,8,医院绩效管理解决方案专家讲座,第8页,收支节余法奖金分配方案优缺点,优点：,奖金直接与收入挂钩，激励创收效果显著,兼顾成本，培养节约意识,国内普遍使用，方法简明，能够自行更改方案和分配百分比,缺点：,与医院总体战略关联度不高,收支节余法基于价表项目定价体系，而项目定价与技术难度和劳动强度关联度不高，难以区分劳动价值、资本价值、行政许可价值,医护一体奖金分配制度，制约医院效率提升,项目收费水平不能客观反应医务人员劳务价值,2024/11/6,9,医院绩效管理解决方案专家讲座,第9页,KPI-,关键业绩指标法原理示意图,标杆,医院,抽取共性要素,关键成功要素,(CSF，Critical Success Factors),目标医院,标杆学习,依据行业,CSF,定义,医院,KPI,2024/11/6,10,医院绩效管理解决方案专家讲座,第10页,收入目标分解,财务指标,业务收入,客户指标,内部管理,门诊均次费,X,门诊人次,出院均次费,X,出院人次,+,人均业务收入,人均门诊人次,人均出院人次,资产周转率,每万元资产服务量,床位周转次数,创新与成长,技术,更新,新业务开展,专科门诊人次,病种组成比,疾病严重程度指数,CMI,资源投入效率指标,平衡计分卡维度,指标间关联关系,2024/11/6,11,医院绩效管理解决方案专家讲座,第11页,效率目标分解,-,以综合医院为例,结果指标,平均住院日降低到,10,天,指标分解,前置指标,术前,住院,日,术后,住院,日,确诊,前住,院日,确诊,后住,院日,外科系（手术科室）,内科系,(,非手术科室,),临床科室指标,某医院工作目标,检验回报及时率,手术按时安排率,检验回报及时率,术后并发症发生率,切口感染率,院内会诊及时率,医技科室指标,床位周,转次数,院级指标,临床科室指标,关联分解,医学工程部,供给室,2024/11/6,12,医院绩效管理解决方案专家讲座,第12页,关键业绩指标纵向分解示例,结果指标,指标分解,协调,管理,责任,行政,监管,责任,技术,监督,责任,商务,协调,责任,副院长,药学,行政部门指标,包括部门,依据和伎俩,药品收入,百分比至,38%,院级指标,临床科室指标,分管院长、临床、医务处、药学部,医务处,采供办,分科药品占收入百分比指标,药典指南,临床路径,合理用药,医师监管,2024/11/6,13,医院绩效管理解决方案专家讲座,第13页,RBRVS,基本架构,R,esource,B,ased,R,elative,V,alue,S,cales,医务人员劳动价值,(Work RVU),组成,PLI,RVU,RBRVS,基本结构,2024/11/6,14,医院绩效管理解决方案专家讲座,第14页,应用,RBRVS,原因,（,1,）对每个诊疗项目，比较了：,投入时间、操作复杂程度；,不一样专科之间执业成本（包含受教育年限、能独立操作所必需培训、实习等方面考虑）；,风险程度；,（,2,）明细到了每一个诊治项目（,CPT,），使得我们将本院现有诊疗项目与,CPT,作一一对应成为可能,（,3,）每一,CPT,都有确定点数值，完,成,CPT,与本院诊疗项目标对应表后，就能够查到本院某个诊疗项目标对应点数,（,4,）,RBRVS,点值表在美国已应用多年，美国医保参考,RBRVS,点值表支付对应医药费给医院，其公正性和可操作性得到了实践检验,（,5,）每一年，美国,医学会,均会公布最新,RBRVS,，使得项目确保了时效性及不停修正,（,6,）我们将其应用于绩效考评，目标在于相对公正合理地评定医师执行每个诊疗项目标付出，并就此基于技术、风险度评价得到相对合理经济赔偿,(7),可用于纵向和横向评价学科发展水平，能够使用,RVU,值，建立学科发展指数,2024/11/6,15,医院绩效管理解决方案专家讲座,第15页,RBRVS,应用示例,代码,类别,项目名称,定价,CPT,代码,WORK,RVU,3298,手术费,胰腺假性囊肿内引流术,1140,48510,17.06,3292,手术费,胰十二指肠切除术（,Whipple,手术）,1520,48153,52.61,国内定价不能真实反应技术难度和风险情况，,RBRVS,很好处理了这个问题,CPT,代码,项目名称,WORK,RVU,38101,Removal of spleen,partial脾切除，部分,19.47,38115,Repair of ruptured spleen,破裂脾脏修复,21.80,38120,Laparoscopy,splenectomy,腹腔镜，脾切除术,16.97,RBRVS,RVU,值在腔镜手术上，不符合国情原因,项目名称,WORK RVU,CPT,代码,代码对应规则,经内镜奥狄氏括约肌切开取石,(ECT),20.41,47460,一对一,胸腰椎骨折切开复位内固定术,20.07,22325,、,22327,多对多,甲状腺癌根治术联合胸骨劈开上纵隔清扫术,35.78,60254,、,39000,一对多,对应关系示例,2024/11/6,16,医院绩效管理解决方案专家讲座,第16页,绩效总点数计算示例,二级科室,三级科室,执行点数,协作,点数,床日数,人次,床日分数,人次分数,成本,协作,系数,人次,系数,总绩效点数,内科,普心内科二组病房,766,3023,447,48,1.1,12.1,22868,0.4354,0.3847,2495,内科,肾内科病房,1339,6978,993,82,1.1,12.1,39411,0.4354,0.3847,5180,儿科,小儿神经科病房,1783,7946,926,88,1.1,12.1,67229,0.4354,0.3847,6044,儿科,小儿血液内分泌科病房,1371,7943,957,103,1.1,12.1,44600,0.4354,0.3847,5714,内科,血液内科,病房,2153,15039,1624,149,1.1,12.1,101119,0.4354,0.3847,10082,妇产科,产科病房,9389,29668,2159,170,1.1,12.1,193532,0.1905,0.2557,16173,外科,儿外普外,病房,1742,4516,504,67,1.1,12.1,42243,0.1905,0.2557,2951,妇产科,妇科二病房,3662,10803,1230,93,1.1,12.1,53345,0.1905,0.2557,6354,妇产科,妇科一病房,4091,12930,1297,94,1.1,12.1,72317,0.1905,0.2557,7209,外科,肝胆外一科病房,4083,11128,1109,60,1.1,12.1,85266,0.1905,0.2557,6701,外科,骨关节外科病房,2887,6937,886,67,1.1,12.1,66170,0.1905,0.2557,4665,2024/11/6,17,医院绩效管理解决方案专家讲座,第17页,据悉贵院年出院,11,万人次，假如平均住院日降低,1,天，相当于增加,300,张床位，按保守预计预计增加收入,1.5-2,亿元。,50,次,46,次,57,次,35,次,32,次,周转次数,日间手术、医疗组、医护分开管理是提升床位周转次数关键伎俩。,标杆学习指标,2024/11/6,18,医院绩效管理解决方案专家讲座,第18页,提议方案,2024/11/6,19,医院绩效管理解决方案专家讲座,第19页,医院战略目标,劳动价值评价,考,核,关,键,指,标,关,注,质,量,成,本,建立以医院战略目标为导向，以工作量、工作质量评价为基础，,统筹,效率、质量、成本,绩效工资体系,提议方案,1,、服务医院战略，表达正确导向,勉励扩大服务量、提升效率、优化病种结构，持,续降低成本，提升服务质量。,2,、符合政策约束，创新分配机制,满足省人社厅对事业单位绩效工资改革要求,满足省卫计委转发国家卫计委,“,九不准,”,要求,3、,满足公平，优化分配结构,经过绩效工资增量，依据本院历史原因和行业,发展规律调整各岗位分配结构，提议医护分开,4,、,劳动价值主导，统筹学科发展,依据工作量,、工作质量,（,劳动强度、技术含量