生产成本控制方法

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,生产成本控制六大方法,11/6/2024,1,不能做到成本最低，就不能做到价格最低。,不能做到价格最低，就不能做到全球最大。,只要我们把成本拉到世界第一，这个,游戏规则就不是你美国、日本家电大鳄说,了算，而是我们格兰仕说了算。,11/6/2024,2,美国西南航空公司在,40,个邻近城市的航线平均单程机票仅为,58,美元，甚至比有的公路票价更低。这得益于西南航空一贯采用的低成本运行战略。,11/6/2024,3,“天天低价”,“销售的商品总是最低的价格”造就了一个强大的沃尔玛，在其背后是一套近乎“苛刻”和“不近人理”的成本管理方法.,11/6/2024,4,成功的企业都有各自成功的秘诀,失败的企业各有各不同的难处,但有一点是相同的：,成功和失败有一个共同的原因：,成本！,成本，成本，成功之本，,同时也是失败之本,11/6/2024,5,生产的目的,为企业创造利润,为顾客提供需要,为社会积累财富,为员工增加收益,11/6/2024,6,怎样创造利润,扩大生产规模：高投资带来高风险,提高产品价格：降低产品竞争力,降低员工工资：员工队伍不稳定,降低生产成本：无需投入，回报丰厚,11/6/2024,7,什么是成本？,什么是生产成本？,在哪里控制成本？,用什么方法去控制成本？,弄清楚几个问题,11/6/2024,8,直接材料费,直接劳务费,直接经费,间接材料费,间接劳务费,间接经费,直接,成本,管理费,销售费,总,成,本,利润,生,产,成,本,直接材料费直接劳务费直接经费,间接材料费间接劳务费间接经费,售,价,间接材料费,间接劳务费,间接经费,直接成本,生产成本,管理费销售费,总成本,利润,售价,成本的概念,11/6/2024,9,过程,区分,开发成本购买成本生产成本销售成本,控制,要求,设计,购买,生产,销售,图,纸,样,品,原,料,配,套,辅,料,设,备,人,员,动,力,售,后,广,告,维,修,标准化,价值工程,互利关系,长期合作,免除检验,设备TPM,JIT生产,消除浪费,适宜广告,精干高效,成本的形成,11/6/2024,10,成本的控制,11/6/2024,11,全面成本管理,采购价格合理化,过程成本合理化,经营管理合理化,采购技术,采购价格标准,采购市场调查,采购谈判,准时采购,采购计划,价值工程,作业标准化,消灭浪费,定额管理,质量保证,目标成本,审计,价值分析,资金管理,财务预算,营销管理,IE工业工程,库存浪费,制造过多,等待浪费,TQC活动,广告管理,预算制度,财务制度,审计制度,生产成本管理,经营成本管理,11/6/2024,12,工,时,定,额,人,员,定,额,标准,成本法,目标,成本法,直,接,材,料,标,准,成,本,直,接,人,工,标,准,成,本,制,造,费,用,标,准,成,本,目,标,售,价,目,标,利,润,目,标,成,本,作业,成本法,资,源,对,象,分,析,成,本,对,象,减少,浪费法,成本控制方法,定额,成本法,消,除,七,大,浪,费,价,值,工,程,消,除,不,增,值,活,动,价值,工程法,成,本,动,因,材,料,定,额,价,值,分,析,11/6/2024,13,基础定额工作,劳动工,时定额,职工生,产单位,时间内,应完成,的产品,数量,物质消,耗定额,原材料,消耗定额,能源消耗定额,工具消耗定额,劳保用品,消耗定额,作业,定额,生产作业,计划期量,在制品、,半成品,期量,单位作业,时间内规定的从事作业人员,人员,定额,11/6/2024,14,原材料消耗定额的制定,工艺性消耗：下料或加工制造过程中，由于工艺技术的原因必然产生的消耗,非工艺性消耗：下料和生产过程中非必须材料损耗。如废品、材料化验、检验损耗、运输保管不善等方面的损耗,原材料消耗定额,单位零件,的净重,各种工艺性损,耗的重量总和,+,11/6/2024,15,辅料消耗定额的制定,与主要原材料结合使用的辅料，可按主要原材料消耗定额的比例来确定。如印染加工的吨布耗染料、助剂；,与产品有关的辅料，可按零件单位数量、面积、重量长度等来确定。如服装的钮扣，包装用木箱、塑料袋可按数量定；电镀、油漆、热处理用的化学品，可按单位面积或重量计；,与设备开动时间或工作日有关的辅料，可按设备开动时间或工作日来制定。如润滑油、轴承、接触器等；,与使用期限有关的辅料，可按规定的使用期限来确定。如三角带、清扫用具、劳保用品等；,对一些难以具体核算的辅料，可按产值计算其消耗。如品种规格繁琐的易损件，每万元产值允许消耗多少元。,11/6/2024,16,燃料消耗定额的制定,对动力用燃料可按发每度电、每吨蒸气、每一立方导热油所需燃料定额。必须注意的是由于不同燃料的物理状态和发热量各不相同，在定额制定前应先以标准燃料（即每公斤标准燃料发热量7000大卡）计算，然后根据热当量换算成实际燃料。,11/6/2024,17,动力消耗定额的制定,动力消耗定额也是按用途分别制订的，如：,每万元产值耗电、耗水,电力熔炼时每吨金属耗电机械设备的每小时耗电、每工作日耗电,风动工具的每百件、每千件产品耗立方气,印染加工的每千米布耗电、耗蒸气,11/6/2024,18,工具消耗定额的制定,工具消耗定额可根据产品的加工时间或加工数量与工具使用期限的比例关系来决定，如:,切削刀具、刃具的消耗定额可根据总加工切削时间除以刀具使用期限而求得,量具使用定额可规定必要的使用期限或合格检定次数,小额手用工具则可按万元产值或使用时间额定,11/6/2024,19,物资消耗定额的制定,技术计算法,由技术设计人员按加工零件的形状、尺寸,和材质计算出净重，然后按工艺文件确定其,工艺定额，适用于产量大或贵重材料的产品,统计分析法,按同类产品积累的统计资料，类比制定物资,的消耗定额，适用于量大面广的产品。,经验估计法,根据技术人员的操作工人的经验，经过分析,对比来确定物资消耗定额。,11/6/2024,20,工时定额是在正常操作条件下，以标准的作业方法及,合理的劳动强度和速度下完成符合质量要求的工作所需,的作业时间。它具有以下五项主要因素：,1、正常的操作条件：不易引起疲劳的操作，如女工,搬运重量不宜超过4.5公斤,2、熟练程度：大多数普通中等偏上作业者能掌握,3、作业方法：作业标准规定的方法,4、劳动强度与速度：适合大多数操作者,5、质量标准：以满足质量标准要求为准,劳动定额标准工时,11/6/2024,21,标准时间,标准主体,作业时间,标准准备,时间,净作业时间,宽放时间,净准备时间,一般宽放,宽放时间,特殊宽放,特殊宽放,一般宽放,标准时间的构成,11/6/2024,22,宽放,一般宽放,人的生理宽放,作业宽放由于材料、零件、,工具及作业外因造成,私事宽放,疲劳宽放,试制宽放,恶劣天气的宽放,管理宽放,机械干扰的宽放,特种作业宽放,特殊宽放,11/6/2024,23,作业宽放：一般要求在15分钟内完成，超过15分钟应列,为一道工序进行，宽放内容为,1、作业台及场地的简单清洁与准备，包括转换产品品,种的时间消耗,2、由于来料及零件不良造成的停顿,生理宽放：喝水、擦汗、上厕所、工间休息,疲劳宽放：轻松工作：为正常工作时间的25%,较重工作：为正常工作时间的57%,重体力：为正常工作时间的810%,特殊宽放：根据产品的工艺特点或生产计划周期的长短,可以设定特殊宽放，无特别原因不能轻易设,定,11/6/2024,24,准备工具：秒表、记录板、表格、笔,事前联络不影响正常工作，斜前方2米处为宜,多次取值，加权平均,序,作业单元,1,2,3,4,单位：秒,1,上环固定线头,11.5,12.3,11.4,12.1,总计.次,平均,最小,最大,2,上线,2.1,3.4,2.3,3.2,3,带线入沟内,4.1,5.7,3.8,5.5,4,开机,20.8,17.7,22.9,18.6,5,过线,3.1,2.1,1.8,2.8,6,取线,15.6,10.9,11.6,12.8,7,结扎,4.2,7.0,4.8,4.2,合计,怎样进行时间测定,11/6/2024,25,作业速度,作业条件,照明,温度、湿度,音响,色彩,身体条件,人际关系,经济状态,其他成员,上司,同事,保障,升职的机会,上司与同事评价,企业文化的认同,报酬合理程度,适应性,身体条件,培训,技术水平,设备的操作性,努力度,熟练度,精神支持,11/6/2024,26,标准成本管理,标准成本法,是把生产过程开始之前的事前计划、生产过程进行中的事中控制和生产过程完成之后的事后计算和分析有机结合起来的一种成本计算方法。有了标准成本，就可以把它作为事中控制和事后计算的基准。并进一步分析差异的原因，为管理决策提供有用的差别成本信息。,11/6/2024,27,一般适用于产品品种较少的大批量生产企业，尤其是存货品种变动不大的企业，并且对企业的管理有很高的要求。而单件、小批和试制性生产企业因为要反复制定、修改标准成本，得不偿失，比较少采用。,标准成本法的适用范围,11/6/2024,28,内容,代号,数量,标准单价,部门一,部门二,部门三,部门四,合计,原料,合计,人工,作业编号,标准工时,标准工资h,合计,制造费用,标准工时,标准分摊费用人工小时,每单位制造成本合计,产品名称：,批准：标准设定：,标准成本资料卡,11/6/2024,29,标准成本要按照,直接材料,、,直接人工,和,制造费用,分别制定。每个项目都要确定标准数量和标准价格，,再把它们的乘积作为该项目的标准成本。正常和即期的标准成本都应当制定得合理、恰当。太高的标准难以实现，高不可攀，适得其反，会挫伤员工的积极性；太低的标准为懒惰、低效率和浪费开了方便之门，影响了企业的效益。为了制定合适的标准，必须全厂各部门共同努力，技术部门与执行标准的,员工共同确定数量标准，财会部门和有关部门共同确定价格标准，在企业经理领导下，各部门沟通、协商，共同制定出经过努力可以达到的标准成本。,11/6/2024,30,目标成本=目标售价-目标利润,目标成本管理,目标成本法对产品进行利润计划和成本管理的方法目标成本法的目的是研发及设计阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。,11/6/2024,31,目标成本管理的核心在于目标成本的制定和,目标成本的分解,产品各零件、部件的目标成本按价值分析方,法获取,目标成本,=预计销售收入应缴税金目标利润,目标利润,=预计销售收入目标销售利润率,目标成本管理,11/6/2024,32,目标成本的建立,市场调查,竞争对手,分析,定义产品/,顾客定位,了解顾客,需求,决定产品,特征,市场价格,目标,成本,必须的利润,11/6/2024,33,进行最,初的成,本估计,与目标,成本比较,运用,成本,分析,设计,产品/,流程,估计,可达到,的成本,运用,价值,工程,按设计,投入,生产,实行,持续,改进,实际成本,计算成本差异,计划压缩成本,生产过程,目标成本的实现,11/6/2024,34,作业成本计算是80年代初期在国外的一些公司中开始萌芽的，至今已有20多年的历史。在这20多年的发展过程中，作业成本计算在许多先进的公司中得以实施，并取得了卓著的成效。,作业成本计算首先将企业所消耗的制造费用通过资源动因分配到作业，形成作业的成本，然后再将作业的成本通过作业成本动因分配到成本对象，形成成本对象的成本。通过这一过程，作业成本计算改进了传统的成本分配方法采用单一成本分配基础(例如:直接人工小时、机器小时等等)的弱点，力图找到资源消耗与成本对象之间的因果关系，从而得到更加精确的产品成本 。,作业成本法,（ABC）,11/6/2024,35,采购对成本的影响,销售： ￥100 成本分析：,采购 ￥50/其它 ￥40税前利润： ￥10,销售： ￥110 成本分析：,采购 ￥55/其它 ￥44税前利润： ￥11,销售增加10元,销售： ￥100,成本分析：,采购 ￥49/其它 ￥40税前利润： ￥11,采购下降1元,采购成本下降1%，相当于销售额提高10%,利润增加1元,11/6/2024,36,1.0,0.2,0.4,0.6,0.8,0.2,0.4,0.6,0.8,1.0,0,A,B,C,占年费用比例,占品种数量比例,100%,100%,ABC分类法,11/6/2024,37,不同采购模式的比较,11/6/2024,38,采供合作五原则,第一原则：采供双方以相等立场展开合作改善；,第二原则：合作改善虽不以公开所有秘密为前提，但 应尽量去除隔阂和屏障；,第三原则：互相知悉的业务秘密，决不泄漏第三者，否则合作效果就不会互利；,第四原则：互相考虑对方利益，对对方有利的事要多做。如：1.双方生产条件、采购要求、协调方法,应互相了解；2.采方计划要尽早尽快告诉供方，有变动要求一定要及时通知；3.交往要坦白诚实，履行契约要诚实守信；,第五原则：帮助供应方改善管理和提高技术是最大的受益,11/6/2024,39,价值工程与价值分析,人们买商品，并非买物品“本身”，而是在,买它的“机能”、“用途”、“作用” ，也就是它的,“价值”,价值（V）,功能（F）,成本（C）,怎样用最低的“成本”来达到产品需要的“机能”,11/6/2024,40,价值工程的四项原则,怀疑的原则所有的对象都有不经济、不合理的,地方，都可以使成本更低；,标准化原则扩大标准件，减少专用件；,减少自制件，扩大外购件；,减少品种、规格、用料、用人,排除的原则去掉无用、多余、过量的功能、生,产方式和组织方式,替代的原则在保持相同的性能和要求下，研究,用不同的零件、不同的材料、不同,的用人、地点、运输方式等,11/6/2024,41,价值分析的内容,是个什么？,有什么用处？,要达到什么质量功能？,结构、形状可否改变？,尺寸可否改变？,公差或加工记号是否要求过份？,可否改变设计，去掉无用零件？,有无可改作标准件、通用件、外购件？,能否合并或减少零件？,有无更好的替代加工方法？,有无更易加工的材料？,有无更便宜的材料？,有无可替代的新材料？,有无减少加工、检验、装配的工具？,11/6/2024,42,A,B,C,D,E,F,G,H,得分合计,评价系数,A,A1,A1,D1,A1,A1,A1,A1,6,0.212,B,B1,D1,B1,B1,B1,B1,5,0.179,C,D1,C1,C1,C1,H1,3,0.107,D,D1,D1,D1,D1,7,0.250,E,F1,E1,H1,1,0.036,F,F1,H1,2,0.073,G,H1,0,0,H,总分,4,0.143,28,1.000,零件功能得分和评价系数表,案例,11/6/2024,43,零件,名称,评价系数（F）,现实,成本,分配,目标,应降低,成本数额,栏次,A,0.212,182,86,96,B,0.179,180,73,107,C,0.107,49,43,6,D,0.250,129,101,17,E,0.036,61,15,46,F,0.073,41,29,12,G,0,8,0,8,H,0.143,72,58,14,合计,1.000,722,405,317,零件功能与成本系数分配表,单位：元,11/6/2024,44,国家发改委能源局近日公布，中国的CDP总量只占世界的,4,%，而能源消费总量已经位居世界第二，约占世界能源消费总量的11%。,我国的能源利用效率比发达国家落后20年，中国单位资源的产出水平相当于美国的,110,，日本的,120,，德国的,16,。,中国的人均劳动生产率只相当于美国的,120,，德国的,124,，日本的,126,我们的现状,11/6/2024,45,半成品堆积如山，生产线却停工待料,成品积压，客户却天天催货,放在旁边的是不需要做的，需要做的却不在旁边,一边交期紧急，一边返工返修不断,很容易买到的螺栓、螺母却保留一、二年的用量,整批产品常常因为一二个零件而搁浅耽误,有人没事做，有事没人做,认识浪费,11/6/2024,46,如果能发明一种眼镜，一看就能发現工厂里的浪费，那我们就会发現处处都有浪费，处处是“黄金”,11/6/2024,47,合理,成本,加工,的浪费,等待,的浪费,运输,的浪费,过量生产,的浪费,库存的,浪费,动作的,浪费,产品缺陷,的浪费,11/6/2024,48,什么是浪费？,11/6/2024,49,不产生增加价值的加工、动作、方法、行为和计划。,认识浪费,注,意,真正的价值是你不能命令或控制的东西，它只存在于顾客心里。,11/6/2024,50,只考虑本工序生产方便，不考虑下道特别是装配的实际需要,只考虑本工序的尽其所能，忽略了上下道工序间的平衡和配套,多劳多得造成生产者“提前和超额”,超出下道工序加工需要的数量,考虑员工工作安排生产以后要用的产品,计划失误、信息传递失误造成的浪费,害怕换模生产超出实际需要、以后需要的产品,强烈的本位主义，忽视计划的安排和调度,过量生产最常见现象,11/6/2024,51,设计过剩,品质过剩,检查过剩,设备精度过剩,包装过剩,过剩的浪费,11/6/2024,52,分工过细的等待工作分配找调度员；维修找机修,工；检验找检验员；换模找调整工,设备的等待闲置、空余，时开时停，只停不开,物料的等待仓库里、现场久放不用的材料、在制品,场地的等待未能产生使用效果的空地、建筑物,时间的等待上下道工序没有衔接造成的脱节,人员的等待有事没人做，有人没事做,自动机器操作中，人员的“闲视”等待,等待的浪费,11/6/2024,53,等待的改善方向,可否去除等待,批次作业改为流水作业,改善搬运方法，尽量减,少搬运次数,加工与检查同时进行,改变加工与检查的顺序,改善布局,可否减少等待时间与数量,平衡前后工序,制订符合生产能力的生,产计划,制订日程计划，最大限,度减少停滞时间,11/6/2024,54,等待分析检查表（一）,项目,内容,有,无,改善措施,计划,1、计划中对停滞预计过大,2、零件、产品的进货过快,加工,前的,等待,1、工序宽放过小,2、机械设备经常发生故障,3、工装数量过少,4、一人看管的机台太多或太少,5、产品种类太多,6、工序中的装配零部件数量太多,7、生产形式是间隙性而非流水生产,8、加工批量件数过多,9、同时加工数量太多,10、前后工序的批次差异,11、加工时间过长,11/6/2024,55,等待分析检查表（二）,项目,内容,有,无,改善措施,检查的,等待,1、检查工序是否过多,2、集中检查或是异地检查,3、全检而非抽检,4、检查时间过长,搬运前的等待,1、搬运次数过多及数量过多,2、距离太长,3、路线复杂,4、手工搬运效率低,5、设备能力太小,6、是通用设备而非专用设备,7、业务分担在不同部门,11/6/2024,56,加工的浪费,负荷不足、经常空转的流水线,机床运转中过长、过高的行程,超过设计要求的加工精度,用大型精密设备加工普通零件,用高效率设备加工一般数量零件,超过产品本身价值的包装,建筑物过于保守的隐蔽工程、没有作用的装饰,11/6/2024,57,搬运的浪费,搬运的浪费表现为：,中转环节过多重复的放置、堆放、移动、整理,车间及设备平面布局不合理的往返运输,搬运工具不合理、搬运容器不合理,计划不周及不良品增多造成的搬运,11/6/2024,58,库存的浪费,所有的企业都在喊资金不足，,原因也是共有的：,全部变成了库存被,“,贮存,”起来了,11/6/2024,59,动作的浪费,两手空闲 转身角度大,单手空闲 移动中“状态”变换,作业动作停止 伸背动作,动作太大 弯腰动作,左右手交换 重复动作,步行多 不明等待,占总时间,的50%,11/6/2024,60,手的动作举例,级别,一,二,三,四,五,运动躯轴,指节,手腕,肘,肩,身躯,人体,运动部份,手指,手掌,前臂,上臂,肩,动作范围,手指节长度,手掌之长度,前臂之长度,上臂之长度,上臂身躯弯曲,速度,1,2,3,4,5,体力消耗,最少,小,中,大,最大,动作力量,最弱,小,中,大,最大,疲劳程度,最小,小,中,大,最大,时间（分）,0.0016,0.0017,0.0018,0.0026,11/6/2024,61,产品缺陷的浪费,产品报废带来的损失,返工返修带来的人员工时的损失,材料的损失,额外检查的损失,设备占用的损失,可能造成降级降价的损失,11/6/2024,62,追求零缺陷,“白领”有返工、返修吗？,一旦发现问题，设备或生产线就会自动停止或操作人员有权将生产线停下来,追究没有发现问题的责任,11/6/2024,63,建立品质保证,精益的目标,取消专职检验员！,品质三不原则,不制造不良品,不接受不良品,不交付不良品,11/6/2024,64,一个人的节俭是他的习惯和性格,一个企业的节俭必须靠文化支撑,11/6/2024,65,符号,名称,内容,E,取消,在经过了“完成了什么”“是否必要”及“为什么”等问题的提问，而无满意答复者皆非必要，即予取消,C,合并,对于无法取消而又必要者，看是否能合并，以达到省时简化的目的,R,重排,经过取消、合并后，可再根据“何人”“何处”“何时”三提问进行重排，使其能有最佳的顺序，除去重复，使作业更加有序,S,简化,经过取消、合并、重排后的必要工作，就可以考虑能否采用最简单的方法及设备，以节约人力、时间和费用,ECRS,分析技术,11/6/2024,66,工序分析应考虑问题,能否不要出现等待？,如何让上下道工序之间的距离最短？,相同的行为能否合并？,工作位置重新安排调整是否效率更高？,不增值的活动能否减到最少？,能用更快的速度连接上下道工序吗？,11/6/2024,67,a）,浪费源和提高成本因素是否得到识别和确定？,b）,如何消除或减少这些浪费源和提高成本因素？,c）,是否已经消除了这些浪费源和提高成本因素？,d）,已降低的成本水平是否得到持续控制和保持？,a）,控制成本发生的过程（过程控制方法PDCA,循环）,b）,持续地降低和保持，最终使成本降到尽可能,低的水平,解决四个基本问题,遵守两个基本原理,11/6/2024,68,成本应不应该发生？应该发生多少？,应该关注的焦点,四个核心控制方法,a）,成本管理的核心就是把成本降到尽可能低的水平,并保持已降低的成本水平；,b）,降低和保持成本的核心就是控制提高成本因素；,c）,控制提高成本因素的核心就是全面、系统、充分,和准确地识别和确定提高成本因素（包括：浪费,和浪费源）；,d）,识别和确定提高成本因素的核心就是了解和掌握,成本因素的发生过程和原因,11/6/2024,69,序,要点,控制什么,怎么控制,谁来控制,备查文件,1,产品设计,目标销售价格,目标成本,按部件、零件、外购、外协分解细化，汇制成表,设计、技术、工艺、财会协调。事先与采购供应联络,相关国家、行业标准,无相应文件参照惯例,零部件标准化,国家、行业、通用性标准,材料通用性、便利性选型,尽量少采用难采购、单价高的材料,最佳性价比,价值工程导向,2,合同签订,合法性及内容审核,不与合同法发生冲突,最大利己性和可接受性,合同评审组,合同法及相关法规,3,采购,供应方选择,合格供方内或可靠论证后,供应部,供方评定表,交货和质量的可靠性,合同执行情况跟踪，异常后立即采取措施,原料检验规程,合同执行记录,采购数量,不提前、不缺货、不压库,与生产需要同步,供应部,与生产部门沟通掌握进度,货款结算,分期、延缓付款,供应、财务,以互利合作为前提,成本系列控制要点,11/6/2024,70,序,要点,控制什么,怎么控制,谁来控制,备查文件,4,运输,运输方式,减少自备车，尽量委托第三方,行政部,委托协议,运输费用,降低吨公里费用,行政、财务,价格核算表,5,生产,材料消耗,材料定额，领料改送料,生产部,材料定额表,劳动时间,工时定额,技术、工艺部,工时定额表,工序操作,作业标准化,生产部,作业指导书,在制品数量,手持标准化,生产部,工艺单,工具消耗,工具定额,生产部,工具消耗定额,动力消耗,单位消耗定额,生产部,消耗定额表,作业人员,培养多能工,生产部,五星员工评议,6,包装,包装材料,适用性，避免过度包装,营销、供应,包装审核表,包装品数量,适量性，多批次小量化,营销、供应,7,贮存,贮存数量,不多不少，不早不迟,供应部,采购计划,积压库存,一年以上不动用处理,供应、财务,盘存表,成本系列控制要点,11/6/2024,71,谢谢您的支持,祝您工作顺利,11/6/2024,72,