某公司的人力资源管理内部审计培训课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,华为公司的人力资源管理,内部审计,公司简介,华为技术是一家生产销售通信设备的民营通信科技公 司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的 产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线 固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。,华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。,据了解，华为在2023年以218.21亿美元营业收入首次杀入财富世界500强榜单，排名为第397位。2023年以273.557亿美元年营业收入位居第352位。2023年，华为连续3年入选财富500强，以315.4亿美元名列351位。2023年，华为首超全球第一大电信设备商爱立信，排名第315位，爱立信排名第333位。2023年，华为排名由去年的第315位上升至285位。2023年华为排名相较2023年又有大幅提升，上升57位至228位。2023年，华为又提升了将近百名，位居第129位。,2023年，研究机构Millward Brown编制的BrandZ全球100个最具价值品牌排行榜中，华为从2023年的排名第70位上升到第50位。8月，全国工商联发布“2023中国民营企业500强”榜单，华为以3950.09亿元的年营业收入成为500强榜首。8月，华为在“2023中国企业500强”中排名第27位。,华为公司的人力资源管理,一、华为公司人力资源管理理念,二、华为公司人力资源管理体系,三、职位分析与职位评估,四、绩效管理,五、任职资格管理,六、薪酬管理,七、招聘与培训开发,八、华为人力资源信息管理系统,一、华为公司人力资源管理理念,人力资源管理的基本目标：,建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍,营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制,创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制,一、华为公司人力资源管理理念,人力资源管理的基本原则：,一、华为公司人力资源管理理念,共同的价值观是公正评价员工的准则,挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据,本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准,一、华为公司人力资源管理理念,奉行效率优先的公平原则,鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上,展开竞争,从根本上否定短视、攀比和平均主义,一、华为公司人力资源管理理念,抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度,根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为,一、华为公司人力资源管理理念,劳动、知识、企业家、资本,人才招聘,培训开发,绩效管理,组织发展,价值创造,价值分配,价值评价,机会、职权,工资、奖金,养老、医疗等保险,股票期权、,荣誉,华为公司的人力资源管理,二、华为公司人力资源管理体系,二、华为公司人力资源管理体系,人力资源管理与,HAY,项目：,愿景和使命,企业业务目标,及关键领域,业务策略,主要绩效指标,KPI,绩效管理,报酬管理,培训与开发,招聘与筛选,素质曲线,职位评估与,职级结构,职位分析,核心业务流程,宏观结构,工作文化及,价值观定位,：,HAY,项目重点,任职资格考察,人力资源,管理范围,：,HAY,项目曾,有所介绍,二、华为公司人力资源管理体系,文化与价值观,远景与战略目标,招,聘,调,配,(,选,),培,训,开,发,(,育,),(,用,),绩,效,管,理,报,酬,认,可,(,留,),双,向,沟,通,业务管理,职位族与任职资格,人力资源管理大厦,二、华为公司人力资源管理体系,公司人力资源,委员会,人 力 资 源 管 理 部,人 力 资 源 二,级 委 员 会,总 监 办 公 室,总部各系统,干部部,各事业部,干部部,秘 书 机 构,海,外,人,事,处,招,聘,调,配,部,考,核,薪,酬,处,荣,誉,部,人,事,处,任,职,资,格,管,理,部,干,部,培,训,中,心,二、华为公司人力资源管理体系,高层领导设计师,制定人力资本增值目标、政策、法规,设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构,二、华为公司人力资源管理体系,中基层,管理者,帮助下属人,员成长,记录,营造良好的,组织气氛,激励与合理,评价下属的,工作,举荐优秀,人才,指导,支持,中基层管理者督导与执行,华为公司的人力资源管理,三、职位分析与职位评估,三、职位分析与职位评估,方法来源：美国,HAY,集团，与华为合作近两年,应负责任得分,职位评估得分,=,+,知能得分,+,解决问题得分,职位评估结果,职位等级,职,位,评,估,分,数,4,3,2,1,职位管理体系的建立,职位管理与维护体系,薪,酬,框,架,职位名,称规范,设立级,别结构,岗位与,人对应,对应薪,酬范围,职位分析,职类划分,职位清理,职位评估,华为公司的人力资源管理,四、绩效管理,四、绩效管理,决定个人绩效成绩的关键所在,决定个人绩效成绩的关键所在,素质的冰山模型,技能知识,社会角色、价值观,自我形象,品质,动机,四、绩效管理,不同的职位对人的动机要求不同,独立贡献者,成就,亲和,影响力,5,10,5,10,成就,亲和,影响力,管理者,5,10,成就,亲和,影响力,领导者,四、绩效管理,绩效,计划,实,施,考核,报,酬,宏观绩效管理,微观绩效管理,计划,辅,导,检查,反,馈,绩效管理,绩效考核,四、绩效管理,华为公司的价值评价体系,1.职位评估-职位的相对价值,2.劳动态度考核-价值观与文化认同,3.绩效改进考核-绩效改进,4.任职资格评价-职业行为与能力,5.中期述职制度-经营改善,华为公司的人力资源管理,五、任职资格管理,五、任职资格管理,专家,经验丰富的,骨 干,业务实施的基层,主 体,6级,5级,4级,3级,2级,1级,职业等,普通等,基础等,预备等,任职资格等级与角色,1、技术任职资格分为6个级别：1级6级,2、营销任职资格分为5个级别：1级5级,3、专业任职资格分为5个级别：1级5级,4、干部任职资格分为3个级别：3级5级,每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等,华为公司的人力资源管理,六、薪酬管理,六、薪酬管理,薪酬制度：平衡职位的贡献与人的贡献,职位对公司的相对贡献：典型职位评估法,任职者对公司的相对贡献：任职资格衡量,六、薪酬管理,薪酬制度的宗旨：,对外公平,对外公平,劳动力市场的界定，市场的调查,劳动力市场的界定，市场的调查,薪金水平的政策,薪金水平的政策,对内公平,对内公平,工作分析、工作描述,工作分析、工作描述,工作评价、薪金结构及薪酬包政策,工作评价、薪金结构及薪酬包政策,员工公平,员工公平,绩效考核、任职资格认证、,绩效考核、任职资格认证、,薪酬政策,薪酬政策,增进工作效益,增进工作效益,与效率,与效率,六、薪酬管理,薪酬模式：,职位族级,A,B,C,A,B,C,0,任职资格标准,工资中间线,工资标准,绩效管理,华为公司的人力资源管理,七、招聘与培训开发,七、招聘与培训开发,招聘七大原则,七、招聘与培训开发,招聘管理系统,具体用人部门,各干部部（处）,人力资源部,审核用人需求,维持人力资源,挑选所需人员,汇总审核用人需求,技能考核,复审筛选,初审分流,明确用人需求,寻找合适人力资源,七、招聘与培训开发,培训：针对任职资格,使培训更有效,新员工培训,（大队）,企业文化,（刨松土壤）,岗前培训,（中队）,上岗培训,（部门）,1,级专业,达标培训,2,级专业,达标培训,监督者,考察,3,级管理,专业,达标培训,4,级管理,专业,达标培训,5,级管理,专业,达标培训,华为新员工,职业技能不断提高,七、招聘与培训开发,培训类别：,新员工引导培训,新员工引导培训,导师制,导师制,专业/技术培训,专业/技术培训,管理技能培训,管理技能培训,华为公司的人力资源管理,八、华为人力资源信息管理系统,八、华为人力资源信息管理系统,SAP,人力资源信息管理系统,SAP,人力资源,系统,人事管理,鼓励工资,考勤管理,薪资,与考勤机的接口,与外部薪资报表,Graphics,工作单,费用管理,招聘管理,资格需求,组织结构计划,职位接替和人,员提升计划,EIS,信件文本,工作中和工作,描述,劳动力计划,培训管理,人事成本计划,工作班次计划,人事计划与发展,人事管理,跨应用系统,经小组讨论，我们认为华为人力资源管理系统存在的不足与其面临的挑战，以及应该采取的措施如下：,存在的不足,高薪酬带来的高成本,随着社会环境和内部环境的变化，行业利润率的普遍下降，华为,如果,继续在业内维持远远高出竞争对手的薪资水平,，将会导致其利润率的降低水平高于,行业利润率的,下降水平，这对华为公司的经营是不利的,。,面临的挑战,人才,流动的加剧，国际化人才的管理,。,公司所需人才的选择范围从国内拓展到国际，而国内人才选择公司的范围也同样扩展，作为人力资源部门，工作更加复杂,。,自由主义,和价值多元化,。,传统的由师傅“手把手教”的方式不再受到欢迎，年轻的一代更喜欢具有一定风险的自我成长方式。每个人都希望自己的个人成就被组织认可，而组织的承认有助于他们更进一步大胆创新，创造更为出色的个人业绩,。,个人主义也导致价值观多元化。过去可能相隔30年的人还具有相同的思想，而现在相隔不足5年的员工其思想也大不相同了。没有什么观念可以称为是权威的或统一的。就是相同年龄的人，其需求也千差万别，思想五花八门，价值观格格不入。,应,采取的应对措施,人性,管理，坚持以人为本的理念。,人才,开发，注重员工能力知识的培养，培训留才，减少员工流失成本。,国际化,视野,。,技术,创新，提高企业的核心竞争力，增加竞争优势。,THANK YOU!,