精益班组管理课件

*,*,精益班组管理,长安汽车,_,曾亮,20100912,2024/11/5,1,目 录,一、班组基础管理,2024/11/5,2,二、班组指标管理,三、看板管理运行,一、班组基础管理,班组管理是企业最基本的管理工作。,2024/11/5,3,经营层,管理层,执行层,总经理、董事长,经理、主管、主任,工段长、队长、线长、拉长、领班、班组长,班组是企业内部从事生产经营活动和管理工作最基层的组织。,一、班组基础管理,传统班组管理,2024/11/5,4,精益班组管理,VS,被动管理,重结果,经验,定性评价,个人能力,被动改善,强调个人能力,自主管理,重过程,标准,定量评价,团队能力,自主改善,团队工作法,一、班组基础管理,班组的基本类型,2024/11/5,5,生产班组,辅助班组,职能班组,功能性班组,一、班组基础管理,班组管理的特点,2024/11/5,6,小、全、实、细,小是班组的结构特点,小主要表现为规模小、设备少。,全是班组的任务的特点,全是指企业的任何工作都要落实到班组，都要贯彻到班组。,实是班组的管理特点,企业的各项管理工作通过多层次的分解，最终都要落实到班组。,细是班组的工作特点,细是指任务分配细，各种考核细，管理工作细。,一、班组基础管理,班组的地位,2024/11/5,7,1.,班组是企业生产的主要环节,在社会化大生产条件下，共同劳动、分工协作，必须象链条一样一环扣一环地紧密结合，班组就是这根链条上最基本、最重要的环节,2.,班组是增强企业活力的源头,企业活力的源泉在于劳动者的积极性和创造力，而班组是从事劳动、创造财富的主要场所，只有班组的每个成员的主动性和创造性发挥出来，企业才能充满生机。班组搞不好，企业“活”不了。,4.,班组是推进企业技术进步的重要力量,企业的技术改造，消化引进新技术需要多层次的积极努力，但技术进步的具体工作很多都要落实到班组，只有班组每个成员提高了技术业务和文化素质，积极搞革新、提建议，发挥聪明才智，才能加快技术进步。,3.,班组是企业管理的基础,企业抓管理、全面提高素质，关键是通过班组把定额、标准、计量、原始记录、设备这些基础工作抓好，才能把品质搞上去、消耗降下来。,全面提高企业管理水平必须从班组这个基础抓起！,5.,班组是企业实行民主管理的一个层次,企业的各项管理工作都是具体落实到班组的，由班组实行民主管理，不仅可以使企业方针目标的实施和各项业务的执行成为每个员工的自觉行动，而且使企业的民主管理具有最广泛、最经常、最直接的群众基础。,一、班组基础管理,2024/11/5,8,一、班组基础管理,班组的组织架构,2024/11/5,9,厂长,车间主任,制造工程师,环境工程师,安全工程师,工厂体系协调员,安全员,工会组长,生产员,班组长,现场员,质量员,车间体系工程师,示例：,一、班组基础管理,班组管理的基本内容,2024/11/5,10,班组管理活动中应做的具体工作有生产管理、经济核算、安全文明生产、质量管理、教育培训、持续改善工作等等。,具体工作有,8,个方面：,1.,建立、健全以岗位责任制为主要内容的各项管理制度，做到工作有内容、考核有标准。,2.,把任务分解到机台、员工个人，实行经济责任制，坚持按劳计酬。,3.,贯彻执行工艺标准，合理使用工装，开展全面品质管理，确保产品品质。,即：制度、人、机、料、法、环、信息、改善,一、班组基础管理,2024/11/5,11,4.,推行,TPM,（全员生产维护），搞好设备日常点检、维护，做到维修人员少、维修费用少、停机时间少、设备开动率高。,5.,组织教育培训，开展岗位练兵、一专多能、一人多机。,6.,实行看板生产，按作业计划组织均衡生产，按定额管理好原材料和在制品。,7.,认真填写原始记录和凭证，做到及时、齐全、清晰、准确，经得起检查。,8.,组织开展合理化建议活动，推行自主持续改善。,一、班组基础管理,班组两长三大员的主要业务,2024/11/5,12,班组长的主要业务：,1.,对持续改进和问题解决的过程负责；,2.,对班组成员进行劳动纪律管理和劳动纪律教育；,3.,严格执行考勤制度，做好考勤记录，及时公布；,4.,掌握本班组的出勤情况，准确、及时填报考勤统计表；,5.,负责清查小组成员到岗情况，及时收存、上交考勤表及各种休假证明；,6.,贯彻执行经济责任制，宣传工资和奖励的政策和规定；,7.,负责班组 管理推进看板有关数据的及时更新。,一、班组基础管理,班组两长三大员的主要业务,2024/11/5,13,工会小组长的主要业务：,1.,抓好民主管理，主持班组民主生活会，配合班组长搞好生产,2.,了解班组成员思想情况，做好班组思想工作,3.,协同班组长发动班组成员讨论生产、工作计划，组织班组劳动竞赛,4.,组织班组政治学习，开好民主生活会,5.,关心班组成员生活，组织开展文体活动、互助活动、家庭走访等工作,6.,如实向上级工会和党政工领导反映班组成员的要求和意见，维护职工的合法权益,7.,做好发展新会员，收交会费和做好工会小组的其他正常工作。,一、班组基础管理,班组两长三大员的主要业务,2024/11/5,14,现场管理员的主要业务：,1.,组织推进班组,6S,管理；,2.,协助班组长的管理工作；,3.,负责班组区域的日常检查工作；,4.,组织班组员工开展现场整改活动；,5.,负责填写,6S,相关的管理表格。,一、班组基础管理,班组两长三大员的主要业务,2024/11/5,15,质量管理员的主要业务：,1.,协助班组长组织班组成员学习公司有关质量的文件和质量制度，牢固树立“质量第一，用户第一”的质量意识；,2.,负责开展质量攻关、质量创优和,QC,小组活动；,3.,追踪试验结果与工作小组共享信息；,4.,定期检查班组工艺文件、质量标准及班组成员的执行情况；,5.,配合车间搞好质量培训，做到持证上岗；,6.,协助班组长严格执行上道工序不合格不接收；本道工序不合格不流转的规定；,7.,收集、整理班组质量记录，随时提供产品质量的有效凭证；,8.,检查统计过程控制图表（,SPC,），确保小组看板上的质量资料是最新状态；,9.,对违反工艺纪律和质量标准的加工、制作行为有权制止，并即使向车间报告；,10.,对重大质量问题要进行有效控制，可越级反映，对班组质量奖惩有建议权。,一、班组基础管理,班组两长三大员的主要业务,2024/11/5,16,安全管理员的主要业务：,1.,认真执行安全生产的各项规定，对本班组员工安全生产负责；,2.,定期组织班组员工学习安全技术操作规程和安全生产规章制度，并对执行情况进行检查考核；,3.,检查并记录工作区域与安全有关的日常整理与清洁状况，确保在小组安全记录完整及 班组管理看板上安全的资料是最新的；,4.,坚持安全生产日查和周查规定，对违章人员和不安全因素应及时处理和报告；,5.,事故统计、发布（虚惊事件、损失工日事件）。,一、班组基础管理,班组两长三大员的主要业务,2024/11/5,17,生产员的主要业务：,1.,积极参与小组的各项活动，服从小组长安排；,2.,在各自的工作区域内完成规定的生产任务；,3.,具有持续改进和发现、消除现场浪费的意识和行动。,一、班组基础管理,建立班组标准工作流程,2024/11/5,18,一、班组基础管理,班组,自主,管理,记录表格（仅供参考）,2024/11/5,19,一、班组基础管理,班组管理示例,2024/11/5,20,开展开展管理轮岗，体验班组管理。,INTRODUCTION,开展“值日生”活动，运用换位思考和体验式的管理方法，促使组员转变观念，能有效提高组员对参与班组管理的积极性。,班组全体员工每天由,2,人值日，,从班组现场、安全两方面入手，检查班组存在的问题。,一、班组基础管理,班组管理示例,2024/11/5,21,开展开展管理轮岗，体验班组管理。,提高团队执行力,一、班组基础管理,班组管理示例,2024/11/5,22,C-T-C-T-E,管理法,E,考核,C,检查,T,培训,C,检查,T,培训,以检查,-,培训,-,考核往复循环的方式提升班组管理。,一、班组基础管理,班组管理示例,2024/11/5,23,C-T-C-T-E,管理法,以检查,-,培训,-,考核往复循环的方式提升班组管理。,班组的运作,班组,的活动,班组活动的方法与技能,班组问题处理流程,班组的会议制度,班组的业绩评估,班组看板,班组成果发表与交流,持续改进,一、班组基础管理,2024/11/5,24,您如何理解班组管理？,老子说：“贵以贱为本，高以下为基”,2024/11/5,25,请各位思考三分钟,在笔记上记下您理解的班组管理！,毛主席提出：“二参一改三结合”,二,、班组指标管理,2024/11/5,26,二、班组指标管理,班组指标的来源,2024/11/5,27,核心指标,KPI,：,核心指标通常也就是我们通常所讲的,KPI,，（,Key Performance Indicators,关键业绩指标），通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,KPI,设定的基本原则：,1,、即,80%,的工作任务是由,20%,的关键行为完成的。因此，必须抓住,20%,的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。,2,、,SMART,原则,S,：具体,(Specific),；,M,：可度量,(Measurable),；,A,：可实现,(Attainable),；,R,：关联性,(Relevant),；,T,：有时限,(Time bound),。,二、班组指标管理,2024/11/5,28,战略与,经营指标,管控指标,过程指标,自上而下层层目标分解,自下而上层层业务保证,分解,分解,公司高层,部门,工厂（事业部）,反馈与认同,反馈与认同,一般由公司计划管理（或战略制定）部门确定,形成,SQDCME,计分卡,