资源描述
,Click to edit Master title style,#,First level bullet,Second level bullet,Third level bullet,Fourth level bullet,Mercer Human Resource Consulting,Click to edit Master title style,#,First level bullet,Second level bullet,Third level bullet,Fourth level bullet,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Mercer Human Resource Consulting,#,XX,集团员工绩效考核方案,2018,年,1,月,1,11/5/2024,XX集团员工绩效考核方案2018年1月110/8/2023,平衡计分卡将作为,集团各级公司管理层,建立关键绩效指标（,KPI,）体系方案的基础,Mercer Human Resource Consulting,平衡计分卡将作为集团各级公司管理层建立关键绩效指标（KPI）,什么是关键绩效指标,(KPI, Key Performance Indicator),体系,公司总体的绩效指标体系主要由公司层面的绩效指标、部门层面的绩效指标以及个人层面的绩效指标所构成。,公司关键,绩效指标体系,部门关键绩效指标体系,个人关键绩效指标体系,绩效,评估,目标,分解,Mercer Human Resource Consulting,什么是关键绩效指标(KPI, Key Performance,不同层次的关键绩效指标体系,公司关键绩效指标体系,平台基础,关注要点,结果运用,部门关键绩效指标体系,平衡记分卡,部门层面的业绩衡量指标,目标分解,部门负责人评价,员工绩效奖金,个人关键绩效指标体系,部门目标分解,职责范围,关键结果领域,个人层面的业绩衡量指标,员工绩效奖金,平衡记分卡,公司层面的业绩衡量指标,目标分解,董事会评价,高管层长期激励,员工绩效奖金,Mercer Human Resource Consulting,不同层次的关键绩效指标体系公司关键绩效指标体系平台基础关注要,远景,确定公司将向哪里去,关键成功要素,确保要想成功我们必须做好的事情,战略主题,确定如何到达那里，并选择获得核心竞争力的方法,财务指标,经营指标,内部流程指标,关键绩效指标,学习发展,清晰表述公司该如何做好,平衡记分卡的概念,开发平衡记分卡的过程，是将公司的战略和远景分解落实到可衡量、可执行的指标：,平衡记分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远景的工具，它弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面来综合衡量公司绩效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平。,Mercer Human Resource Consulting,远景确定公司将向哪里去关键成功要素确保要想成功我们必须做好的,业务战略,关键成功要素,关键绩效指标,2014,年目标,实际完成情况,什么是你关键,的业务要点,要想成功，那些领域,你必须做好？,如何确定你,是否成功？,目标或绩效标准,是什么？,实际完成,情况如何?,2014,年,财务,财务结果:,财务:,经营,经营发展:,经营:,长期,内部,内部结果:,内部:,创新学习,创新学习:,创新学习:,目标应该清晰的表达出远景,确定关键成功要素间的逻辑关系,超前与滞后指标应该结合在一起,每个指标的目标应该被清晰设定,评估实际评估结果,财务:,经营:,内部:,创新学习:,平衡记分卡开发的主要流程,Mercer Human Resource Consulting,业务战略关键成功要素关键绩效指标2014年目标实际完成情况什,平衡计分卡的开发过程,7,Mercer Human Resource Consulting,平衡计分卡的开发过程7Mercer Human Reso,平衡计分卡开发是在员工月度考核的基础之上形成的,2014,年度下半年通过对集团人力资源中心进行平衡计分卡的试点，在实施过程中进行平衡计分卡方法的培训，并在现场就企业平衡计分卡、部门平衡计分卡和关键岗位的平衡计分卡进行充分讨论，通过将来在不同公司及部门中发现的不同问题，针对制定的平衡计分卡方案进行反复修订，最终得到一套建议推广的方案。,8,Mercer Human Resource Consulting,平衡计分卡开发是在员工月度考核的基础之上形成的,典型的平衡计分卡开发流程：,1.,公司的主要经营战略,使命与愿景,战略1,战略2,战略3,战略4,战略5,主要经营战略,A.,B.,C.,面临的主要挑战,经营目标,9,Mercer Human Resource Consulting,典型的平衡计分卡开发流程：1.公司的主要经营战略使命与愿景战,典型的平衡计分卡开发流程：,2.,公司的关键成功要素,1.,2.,3.,1.,2.,3.,1.,2.,3.,1.,2.,3.,财务,学习与成长,经营,流程,战略1,战略2,战略3,战略4,战略5,10,Mercer Human Resource Consulting,典型的平衡计分卡开发流程：2.公司的关键成功要素1.1.1.,典型的平衡计分卡开发流程：,3.,关键衡量指标的开发,财务,学习与成长,经营,流程,关键成功要素,关键衡量指标（,KPIs),11,Mercer Human Resource Consulting,典型的平衡计分卡开发流程：3.关键衡量指标的开发财务,奥迪经销商典型的关键成功要素分解图,利润,营业收入,成本,销售收入,创新产品收入,其他收入（渠道业务）,财务费用,管理费用,经营费用,合理的营销计划,合理的库存结构,销售价格,优秀的团队,机制保障,客户满意度,潜在客户数量,公司形象、品牌形象,市场占有率,产品的附加值,产品种类,优秀的团队,货品及时性,有效的成本控制流程,改善库龄结构,提高资金周转,12,Mercer Human Resource Consulting,奥迪经销商典型的关键成功要素分解图利润营业收入成本销售收入创,平衡计分卡的推荐,KPI,库，可根据情形从指标库中选取,关键绩效指标,权重,调整后权重,数据来源,定义与计算公式,财务,50%,营业额,10,5,财务报表,整车销售收入维修收入备件精品附件保险装饰销售收入,净利润,30,15,财务报表,税后收入减去财务费用、管理费用、经营费用,销售计划完成率,15,8,财务报表,实际完成销售台数,商务计划台数,维修产值,15,8,财务报表,维修收入,资金周转率,10,5,财务报表,营业额,流动资金,人均产值,10,5,财务报表,营业额,员工数,人均边际贡献额,0,0,财务报表,边际贡献总额,总人数,融资计划完成率,0,0,财务报表,实际融资完成额,预算融资完成额,运营成本达标率,10,5,财务报表,实际运营成本,预算成本,经营,20%,业绩排名,50,10,销售部门,销售和服务的综合排名,潜在客户数量,0,0,销售部门,系统提供,忠诚客户比率,0,0,(,销售部门,一年维修三次以上客户数量,总客户数量,客户投诉量,0,0,(,客服部,),有效投诉数量,有效现实客户档案数量,0,0,(,客服部,),系统提供,集客量（,crm,提取,),25,5,(,客服部,),展厅来访展厅电话呼入主动出击网络点击,流程,20%,返修或退货率,20,4,(,客服部,),外部返修次数,维修接待台次,标准工时达标率,0,0,(,主管部门,),实际工时,标准工时,货品供货及时率,0,0,(,服务部,),常用备件及时供货次数,总需求次数,预约率,20,4,(,客服部,),预约维修台次,总维修台次,回访率,30,6,(,客服部,),系统提供,成交率,30,6,(,客服部,),月度销售台数,月新增潜在客户数量（每月考核年底平均）,学习与成长,10%,培训时数达标率,50,5,人力资源部,员工实际培训总时数,计划培训总时数,核心员工流失率,50,5,人力资源部,核心员工流失数量,核心员工总数,员工满意度,0,0,人力资源部,调查结果,考试合格率,0,0,人力资源部,根据实际情形定义合格水平,网络优秀员工数量,0,0,人力资源部,网络销售和服务竞赛获奖员工数量,13,Mercer Human Resource Consulting,平衡计分卡的推荐KPI库，可根据情形从指标库中选取关键绩效指,经销商从企业,KPI,指标库中选取指标的建议原则,上页建议的,KPI,指标库是在通常情况下业务部门考虑的考核指标。但各公司应根据不同的行业情况和时期，灵活选取适合的指标,指标总数应该控制在,20,项以内,平衡计分卡的四个大类（财务、经营、流程、学习与成长）权重加总应为,100%,；每一个大类中各项权重加重应为,100%,每一个单项,KPI,的调整后权重建议不小于,5%,每个大类指标不能为空,公司应该每年对所选取的指标进行重新审核，并根据实际情况对部分指标及权重进行调整,14,Mercer Human Resource Consulting,经销商从企业KPI指标库中选取指标的建议原则上页建议的KPI,公司平衡计分卡的部门分解图,15,Mercer Human Resource Consulting,公司平衡计分卡的部门分解图15Mercer Human Re,公司平衡计分卡的部门分解图的使用方法,1.,以销售部为例，首先从销售部对公司,KPI,的贡献程度的角度，对影响程度方面进行打分。,1,分表示该部门对相对应的公司指标有影响。,0,分表示没有影响,公司平衡记分卡关键绩效指标,营业额,净利润,销售产值,人均产值,资金周转率,运营成本达标率,销售计划完成率,DIA,排名,本区域客户市场占有率,集客量,外部返修率,客户成交率,预约比率,回访率,培训时数达标率,核心员工流失率,指标属性,财务,%,客户,/,市场,%,内部管理,/,流程,%,学习与成长,%,影响程度,1,1,0,1,1,1,1,1,1,1,0,1,0,1,1,1,销售部,16,Mercer Human Resource Consulting,公司平衡计分卡的部门分解图的使用方法1. 以销售部为例，首,公司平衡计分卡的部门分解图的使用方法,2.,从平衡计分卡的四个方面，分别界定该部门的关键绩效指标。,下图为推荐的销售部,KPI,库,指标属性,关键绩效指标,权重,调整后权重,财务,45%,销售计划完成率,25,11,销售毛利润,30,13,资金周转率,15,7,边际贡献额,15,7,销售运营成本达标率,15,7,返修人次,0,0,人均产值,0,0,客户,/,市场,25%,部门排名,30,8,阶段新增潜在客户数量,20,5,内部成绩,20,5,区域市场占有率,30,7,回访率,0,0,客户档案完整程度,0,0,客户满意度,0,0,内部管理、流程,20%,客户成交率,30,6,现场抽查使用合格率,45,9,回访率,25,5,标准工时达标率,0,0,备件及时供货率,0,0,预约率,0,0,返修率,0,0,学习与成长,10%,人均培训时数达标率,50,5,核心员工流失率,50,5,员工满意度,0,0,网络优秀员工达标率,0,0,考试合格率,0,0,部门关键绩效指标的挑选原则：,并非指标库中的所有指标都要作为对该部门的考核指标。部门应根据不同时期的不同业务重点，选择合适的绩效指标。,部门绩效指标原则上不要超过,16,项。,每一大类指标不能为空。,每一个,KPI,的调整后权重不应小于,5%,。,原则上，销售部的,KPI,指标，将自动作为销售总监的考核指标,左表中的红色字体部分为某大型经销商销售部根据其实际情形，所选择的指标及相应权重。,17,Mercer Human Resource Consulting,公司平衡计分卡的部门分解图的使用方法2. 从平衡计分卡的四,公司平衡计分卡的部门分解图的使用方法,2.,从平衡计分卡的四个方面，分别界定该部门的关键绩效指标。,下图为推荐的服务部,KPI,库,指标属性,关键绩效指标,权重,调整后权重,财务,35%,维修产值,15,5,人均产值,0,0,附件销售收入,20,7,服务毛利润,30,11,维修台次,20,7,备件库存周转率,0,0,回款率（大客户,/,保险的一年发生额减去应收额除以一年发生额）,15,5,客户,/,市场,20%,部门业绩排名,30,6,内部,DIA,成绩,25,5,客户投诉量,20,4,客户档案完整性,0,0,忠诚客户比例,0,0,本区域客户市场占有率,25,5,客户满意度,0,0,内部管理、流程,30%,返修率,25,7,标准工时达标率,15,5,货品及时供货率,20,6,预约率,25,7,按时交货率,回访率,15,5,学习与成长,15%,人均培训时数达标率,50,5,核心员工流失率,50,5,员工满意度,0,0,网络优秀员工达标率,0,0,考试合格率,0,0,部门关键绩效指标的挑选原则：,并非指标库中的所有指标都要作为对该部门的考核指标。部门应根据不同时期的不同业务重点，选择合适的绩效指标。,部门绩效指标原则上不要超过,16,项。,每一大类指标不能为空。,每一个,KPI,的调整后权重不应小于,5%,。,原则上，服务部的,KPI,指标，将自动作为服务总监的考核指标,左表中的红色字体部分为某大型经销商服务部根据其实际情形，所选择的指标及相应权重。,18,Mercer Human Resource Consulting,公司平衡计分卡的部门分解图的使用方法2. 从平衡计分卡的四,典型关键岗位的建议关键绩效指标销售经理与销售顾问,指标属性,关键绩效指标,财务,销售计划完成率,库龄达标率,单车边际贡献额,流程,阶段新增潜在客户数量,客户体验率,客户成交率,回访率,现场抽查使用合格率,货物合格率,客户,部门排名,客户档案完整性与准确率,外部,DIA,排名,学习与成长,考核合格率,人均培训时数达标率,指标属性,关键绩效指标,财务,销售数量,附件物品贡献额,流程,阶段新增潜在客户数量,客户体验率,客户成交率,现场抽查使用合格率,回访率,客户,内部排名,客户档案完整性与准确率,学习与成长,业务考核成绩,现场检查合格率,销售经理的建议关键绩效指标,销售顾问的建议关键绩效指标,岗位关键绩效指标的选择应不超过,16,项。单一大类指标可以为空。单一指标权重不应小于,5%,。后同。,19,Mercer Human Resource Consulting,典型关键岗位的建议关键绩效指标销售经理与销售顾问指标属性关,KPI,定义汇总,财务类指标,指标类型,关键绩效指标,数据来源,定义与计算公式,财务,销售计划完成率,财务报表,实际完成销售台数,商务计划台数,100,货物标率,财务报表,存货实际在库时间,存货计划在库时间,100,资金周转率,财务报表,营业额,流动资金,100%,商品问题损失额,财务报表,未售车辆因维护或保养不当造成的维修费用,退货产值,财务报表,维修收入,应收帐款比例,财务报表,应收帐款,（销售,/,维修）营业收入,100,精品附件销售额,财务报表,精品附件销售收入,人均精品附件销售额,财务报表,精品附件销售收入,精品附件销售人员总数,货物平均产值,财务报表,维修产值总额,接待总台次,辅料成本达标率,财务报表,维修辅料实际发生费用,计划费用,100,销售额,财务报表,备件销售收入,利润额,财务报表,备件销售收入备件成本,资金周转率,财务报表,备件销售收入,用于备件采购的流动资金,20,Mercer Human Resource Consulting,KPI定义汇总财务类指标指标类型关键绩效指标数据来源定义,KPI,定义汇总,客户类指标,指标类型,关键绩效指标,数据来源,定义与计算公式,客户,销售业绩,经理,由客服提供或部门,经理,客户档案完整性与准确率,(,客服部,),完整性实际填写项数,应填写总项数,100,准确率准确填写项数,应填写总项数,100,单据准确率,客服部,准确的出库车辆单据数量,出库车辆单据总数,100,外出救援满意度,客服部,问卷调查,内部满意度,销售部,问卷调查,现场调查客户满意度,销售部,问卷调查,维修质量客户满意度,客服部,问卷调查,内部技术支持满意度,客服部,问卷调查,客户投诉及时解决率,客服部,规定时间内及时解决客户投诉件数,客户有效投诉件数,100,客户投诉量,(,客服部,),有效投诉数量,质量投诉数量,客服部,因维修质量问题的有效投诉数量,21,Mercer Human Resource Consulting,KPI定义汇总客户类指标指标类型关键绩效指标数据来源定义,KPI,定义汇总,学习与成长类指标,指标类型,关键绩效指标,数据来源,定义与计算公式,学习与成长,考核合格率,人力资源部,根据实际情形定义合格水平,人均培训时数达标率,人力资源部,人均实际培训时数,人均计划培训时数,100,培训时数达标率,人力资源部,员工实际培训总时数,计划培训总时数,100,内部培训满意度,人力资源部,调查结果,/,问卷调查,培训计划完成率,人力资源部,实际培训次数,计划培训次数,100,培训考试通过率,人力资源部,培训考试通过人数,参与培训考试总人数,100,22,Mercer Human Resource Consulting,KPI定义汇总学习与成长类指标指标类型关键绩效指标数据来,绩效奖金的发放,Mercer Human Resource Consulting,绩效奖金的发放Mercer Human Resource,绩效奖金支付理念,绩效奖金是根据目标达成情况支付的。与拟定的工作目标比较，员工每月的绩效状况决定了绩效奖金的多少。这种做法在绩效结果和报酬之间建立了很强的关联性,绩效奖金关注于支付给绩效优异的员工更多的绩效奖金,，,同时支付给绩效差的员工更少的绩效奖金，有利于在公司内部建立起“以绩效为导向”的薪酬支付理念,Mercer Human Resource Consulting,绩效奖金支付理念绩效奖金是根据目标达成情况支付的。与拟定的工,短期激励机制的示意,目标支付的短期激励,底薪,底薪,短期激励的作用,目标总现金收入,短期激励机制,实际支付总现金,高于目标激励的奖金,低于目标激励的奖金,实际支付的短期激励,绩效优良,绩效较差,Mercer Human Resource Consulting,短期激励机制的示意目标支付的短期激励底薪底薪短期激励的作用目,绩效奖金的四个要素,薪酬结构,薪酬结构是指职位的固定现金和目标绩效奖金的比值。该结构用来计算各类职位的目标绩效奖金基数。参考数值可见薪酬方案报告,绩效指标,在影响个人绩效奖金金额大小的因素中，通常主要采用以下几种指标结果,公司年度绩效结果,部门绩效考核结果,个人绩效考核结果,将通过将员工与不同绩效指标进行关联的方式，体现个人对部门和公司业绩的贡献,级别越高的职位，以及对公司业绩影响更直接的职位，其绩效奖金占个人总现金收入的比例就越高,Mercer Human Resource Consulting,绩效奖金的四个要素薪酬结构Mercer Human Reso,绩效奖金的四个要素（续）,绩效杠杆乘数,绩效杠杆乘数是指依据实际绩效的不同达成状况，实际支付绩效奖金与目标绩效奖金的比值。针对每一级的绩效指标，绩效杠杆乘数均有一定的变化范围。最低值、目标值与最高值是绩效杠杆乘数变化范围中的三个重要的点,最低值：当实际绩效部分达到目标绩效值时，所支付的最低绩效奖金。通常在实际绩效低于最低值时，不发放任何绩效奖金,目标值：当实际绩效与目标绩效相吻合时；所支付的绩效奖金,最高值：当绩效达到绩效封顶值时，所支付的最高绩效奖金,绩效杠杆乘数依据不同的岗位类别以及绩效指标的不同而变化，具体变化情况将在后面详细描述,Mercer Human Resource Consulting,绩效奖金的四个要素（续）绩效杠杆乘数Mercer Human,绩效奖金的四个要素（续）,指标权重,由于不同的职位类别对公司和部门绩效的影响程度有很大的区别，不同级别的绩效指标对于其绩效奖金金额的影响程度各不相同,指标权重用来表明不同绩效指标在目标绩效奖金总额中所占比重,对于所有的部门负责人而言，无论其部门级别高低，其个人绩效都是其所负责部门的整体绩效结果。其相对应的“部门绩效所占权重”是指其上一级部门的整体绩效结果。例如，对于备件经理，其个人绩效就是备件部的整体绩效。而其“部门绩效所占权重”一栏指的是其所在服务部的整体绩效,职位类别,公司绩效所占权重,部门绩效所占权重,个人绩效所占权重,销售总监、服务总监、财务总监、市场总监、客服经理,50%,50%,0,销售经理、服务经理、二手车经理、备件经理、技术经理,33%,33%,34%,首席和资深销售顾问、首席和高级服务顾问、首席,/,主任,/,高级技师,20%,20%,60%,销售顾问和助理销售顾问、服务顾问和助理顾问、技师和助理技师,0,20%,80%,销售支持人员、服务支持人员、前台,0,30%,70%,Mercer Human Resource Consulting,绩效奖金的四个要素（续）指标权重职位类别公司绩效所占权重部门,平衡计分卡的绩效结果计算方式,各级（公司、部门和个人）的绩效结果均来自于各级的平衡计分卡的计算结果,基于平衡计分卡的,KPI,绩效结果可考虑采用以下,3,种不同的计算方式：,方案一：为每一个,KPI,分别设定目标值、最高值和门槛值,方案二：为每一个,KPI,设定目标值，根据事先定义的绩效等级进行打分,方案三：为每一个,KPI,设定目标值。根据每一个,KPI,的目标达成率进行计算,以下是三种方案的详细介绍,Mercer Human Resource Consulting,平衡计分卡的绩效结果计算方式各级（公司、部门和个人）的绩效结,方案一：为每一个,KPI,分别设定目标值、最高值和门槛值,该方案的重点在于分别为每一个,KPI,都设定目标值、最高值和门槛值,该方案的特点在于管理最为精细，每一个,KPI,的目标设定都能尽量做到量化、公平和准确。但同时计算复杂，管理成本较高，对管理人员的能力有较高的要求，对获取高质量的业绩数据信息也有很高的要求,该方案适用于那些对管理精度要求很高，具备较强的管理能力，具备较为丰富的历史经营数据，期望进行精细化管理的经销商,Mercer Human Resource Consulting,方案一：为每一个KPI分别设定目标值、最高值和门槛值该方案的,方案二：绩效等级定义,主要通过对绩效等级的标准进行定义的方式进行。,各项,KPI,的具体得分可以细化到小数点后半分，例如可以打,3.5,分。但不建议打半分之外的其他小数，例如，不可以打,3.7,分。,绩效水平,绩效得分,远远超出绩效期望,5,明显超出绩效期望,4,基本达到绩效期望，或稍有超越,3,与绩效期望有一些差距,2,与绩效期望有明显差距,1,Mercer Human Resource Consulting,方案二：绩效等级定义主要通过对绩效等级的标准进行定义的方式进,绩效保底值,/,最低值,(,在绝大多数情况下应该完成,),绩效保底值通常可以从历史数据、标杆数据等方面得到参考,绩效保底值往往和最低绩效奖金联系在一起,鼓励在即使目标难以达成的情形下，也要付出最大努力,目标达成的可能性,定义,绩效等级,方案二：如何定义绩效等级,目标值,(,期望达成的结果,),优秀绩效,/,绩效最高值,(,对绩效的最高期望,),90%,60%,1,0%,目标值用来表明对任职者的期望,只有在目标值达成或超过的情况下，才可以启动有市场竞争力的奖金计划,为任职者设置一个用以激励其全力以赴的目标,绩效最高值往往和高水平的奖金计划相关联,最佳的绩效就意味着最高的奖金水平,建议分数,2,3,5,Mercer Human Resource Consulting,绩效保底值/最低值绩效保底值通常可以从历史数据、标杆数据等方,方案二：为保证评估结果的公平性，该方案需要运用强制分布（,Forcing Distribution）,为了保证评估等级的公平性，在实行方案二时，企业一定需要采用强制分布的方法。但如果企业采用方案一的奖金计算方案，则不需要进行强制分布,强制分布是指部门内人员绩效总分在各分数级别上的人数应该严格按照公司规定的比例进行分布,强制分布依据个人的绩效总分进行，而不需要对每一项,KPI,的考核结果进行强制分布,以下是根据行业操作惯例而推荐的下强制分布比例。各经销商可以根据自己的实际情况，对分布比例进行调整：,绩效等级,人数所占比例,A,10%,B,4,0%,C,35%,D,1,0%,E,5%,Mercer Human Resource Consulting,方案二：为保证评估结果的公平性，该方案需要运用强制分布（Fo,方案二：强制分布规则,通常而言，进行强制分布的小组人数应在,10-30,人之间。如果人数少于,10,人，则建议与相似部门和相似岗位合并进行排序,强制分布的负责人应该是销售总监和销售部的公司主管副总或总经理一起共同进行,建议将经理及以上所有管理人员不参加员工排序，而是单独组成一个小组进行排序,对于位于强制分布末端的员工，通常经销商需要根据自身企业文化特点而采用不同做法。可供参考的做法如下：,对于,1,次位于强制分布末端的员工，上级需要与员工认真沟通绩效结果，了解可能存在的其他原因，并帮其制定详尽的改进方案,对于连续,2,次位于强制分布末端的员工，可考虑：,淘汰,降级使用或调离本公司,如有特殊原因，可继续留用，但需要慎重对待,Mercer Human Resource Consulting,方案二：强制分布规则通常而言，进行强制分布的小组人数应在10,方案二：奖金系数的设定,在方案二下，奖金系数是针对强制分布的各等级（从,A,到,E,，共分,5,级）进行设定的,以下的奖金系数是为了便于测算所给出的假设。实际的奖金系数需要各经销商根据自己的实际需要，进行修订,绩效等级,奖金系数,A,1.5,B,1.2,C,1,D,0.5,E,0,Mercer Human Resource Consulting,方案二：奖金系数的设定在方案二下，奖金系数是针对强制分布的各,方案二：奖金的计算,关键绩效指标,权重,最终权重,%,目标值奖金系数,1X,实际绩效,绩效得分,销售计划完成率,25,11,100%,110%,4.5,销售毛利润,30,13,3000,万,2900,万,2.5,资金周转率,15,7,9,次,9.5,次,4,边际贡献额,15,7,500,万,450,万,2.5,销售运营成本达标率,15,7,100%,100%,3,100,45%,绩效加权得分,3.3,1.,仍以方案一中的某销售总监为例。首先要计算在设定的绩效等级定义的情况下，其最终的绩效得分为,3.3,分。参见下表。,2.,依据强制分布的规则，其强制分布的结果假设为,B,。,3.,依据设定的奖金系数与强制分布等级的关联，其奖金系数为,1.2,4.,其实际获取奖金即为目标绩效奖金,奖金系数。在本例中是,5,万,1.2=6,万,Mercer Human Resource Consulting,方案二：奖金的计算关键绩效指标权重最终权重目标值奖金系数,方案三：为每一个,KPI,设定目标值。根据每一个,KPI,的目标达成率进行计算,在方案二中，目标达成率将作为主要的考核方式,目标达成率是指每个,KPI,的实际绩效与目标绩效的比值,该方案与方案一比较，操作较为简便容易，计算较为直观,该方案的不足之处在于对不同,KPI,的管理不够细化，不能充分考虑不同,KPI,的不同特性,方案二适用于那些希望管理较为简单直接，或者对每个,KPI,缺乏精确估算能力，缺乏完善的历史经营数据积累的经销商,详见下页范例,Mercer Human Resource Consulting,方案三：为每一个KPI设定目标值。根据每一个KPI的目标达成,方案三：目标达成率的计算方法,目标达成率的计算方法如下：,绩效目标值,A,实际绩效值,B,绩效差异值,C,差异相对值,D,目标达成率,E,当实际绩效值与,业绩评价结果,正相关,时,当实际绩效值与,业绩评价结果,负相关,时,C=B-A,D=CA,D=(CA)(,1),E=1+D,Mercer Human Resource Consulting,方案三：目标达成率的计算方法目标达成率的计算方法如下：绩效目,方案三：为每一个,KPI,设定目标值。根据每一个,KPI,的目标达成率进行计算（续）,关键绩效指标,权重,最终权重,%,目标值奖金系数,1X,实际绩效,目标达成率,加权后目标达成率,目标达成率,权重,销售计划完成率,25,11,100%,110%,110%,12.1%,销售毛利润,30,13,3000,万,2900,万,96%,12.5%,资金周转率,15,7,9,次,9.5,次,105%,7.4%,边际贡献额,15,7,500,万,450,万,90%,6.3%,销售运营成本达标率,15,7,100%,100%,100%,7%,100,45%,总体实际目标达成率,45.3,以下表显示的某销售总监财务类,KPI,的实际绩效及目标达成率为例，计算后的总体目标达成率为,45.3%,。在此情形下，其奖金计算公式为：,奖金目标绩效奖金,总体实际目标达成率,仍以方案一中的销售总监为例，其目标绩效奖金为,5,万元，则该销售总监在以下,KPI,的相应完成情况下，所获取的奖金为：,实际奖金,5,万,45.3%,22650,Mercer Human Resource Consulting,方案三：为每一个KPI设定目标值。根据每一个KPI的目标达成,三种奖金方案的总结,方案类型,方案特点,方案优点,方案不足,美世建议,方案一,分别为每一个,KPI,都设定目标值、最高值和门槛值,精确、量化,管理成本较高,对历史经营数据的要求较高,奖金计算较为复杂,方案一和方案二是美世优先推荐的奖金方案。,比较而言，对于成熟、具备条件的的大规模经销商，建议采用方案一,对于大中型经销商，既希望保持方案的科学性，又希望保持一定的操作简便性，建议采用方案二,对于条件不成熟的小经销商，也可以采用方案二。,方案三往往只是在完全缺乏历史数据和行业数据，并且不远推行强制分布的情形下，作为过渡方案采用。建议长期而言，仍需过渡到方案一或者方案二,方案二,需要事先对绩效等级进行分级并定义,需要实行强制分布以保证方案的实施,相对方案一而言比较简便，又能较好体现出不同,KPI,的实际情形,管理较为灵活,对管理人员的素质要求较高,不如方案一精确,方案三,目标达成率将作为主要的考核方式,操作最为简便,精确性和准确量化方面不如方案一和方案二,不能准确反映出每个,KPI,不同特性,Mercer Human Resource Consulting,三种奖金方案的总结方案类型方案特点方案优点方案不足美世建议方,
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