第八讲员工培训xsppt课件

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第八讲 人力资源的开发- 如何对员工进行培训,第八讲 人力资源的开发-,1,培训的含义,培训是指公司有计划地实施有助于雇员学习与工作相关能力的活动。,目的在于让雇员在掌握培训项目的基础上，将其应用于工作当中,培训的含义,2,现代企业培训的,关键,和,特性,培训新员工和在职员工技能、知识和态度，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配,。,改变员工工作行为,，,提高工作绩效,。,培训与开发的,关键,：工作行为的有效提高,；,最终,目标,是：提高企业经济效益,现代企业培训的,特性,：,经常性、超前性和后延性,现代企业培训的关键和特性培训新员工和在职员工技能、知识和态度,3,为什么要进行培训,培训是,企业创造竞争优势,的重要途径,培训是,提高企业整体绩效水平,的有力武器,培训是,调动员工积极性,的有效方法,培训是,增强企业凝聚力,的有力杠杆,为什么要进行培训培训是企业创造竞争优势的重要途径培训是提高企,4,第一节 培训原则和培训制度,一、培训依据哪些原则,1. 战略原则,1) 实现企业整体发展目标为最终目标,2) 考虑整体的培训需求（战略眼光组织企业培训）,2. 长期性原则,1) 长期有计划的投入,2) 培训效果并非都能短期显现,3) 老板和员工都要丢掉吃快餐的想法！,3. 按需施教、学以致用原则,1) 培训目标针对工作需求,2) 培训后要,（如何？）,确保在工作中利用,3) 去掉那些福利性的、白花钱的培训,第一节 培训原则和培训制度 一、培训依据哪些原则,5,4 . 全员教育与重点提高相结合原则,1） 整体员工素质,2） 人才和骨干（Key staff),3）20/80定律,5. 主动参与原则,1）员工提出自己的培训需求,2）上级在沟通后确定培训内容,3）员工可能不知道如何提出正确的培训需求,6. 严格考核和择优奖励原则,1）考核是为了保证和检验培训质量。,2）员工参与培训需要激励,3）考核形式有讲究。,4）培训本身就可以是激励,7. 投资效益原则,1) 培训也是投资，必须考虑效益。,2) 成本和效益的计算不能完全用传统的方法。,3) 如何向老板说明这个问题？,4 . 全员教育与重点提高相结合原则,6,二、培训制度,培训制度主要包括,两个方面,：一是培训的法律和政令（宏观），二是培训的具体制度和政策（微观，是企业员工培训工作健康发展的根本保证）。,制度的目的是理顺,两个培训主体,（,企业和员工,，两者培训目的的差别可能会导致培训目的或效果很差）的利益关系，调动员工参与培训的积极性，使培训活动系统化、规范化、制度化。,二、培训制度培训制度主要包括两个方面：一是培训的法律和政令（,7,岗位培训制度,：企业培训制度,最基本和最重要,的组成部分；,岗位培训制度由管理制度、教学制度、考核制度、评估制度、劳动、人事、工资制度、岗位资格证书制度等一系列配套制度组成。,将,人才规格、人才培训、人才使用,有机地结合起来,。,岗位培训制度：企业培训制度最基本和最重要的组成部分；,8,(一)、具体培训制度的起草与解释,1,、培训服务制度,：,培训管理的,首要制度,。,参加培训应签定服务协议,（,1,）培训服务制度条款,：明确（培训前的申请批准后履行培训服务协约签订手续签约后方可参加培训）；,（,2,）培训服务协约条款,：明确（类似于一个,Contract,，包括申请人、培训项目与目的、培训时间地点费用及形式等、培训后达到的技术或能力水平、培训后在企业服务的时间和岗位、违约补偿、部门经理人员的意见、参加人与批准人有效法律签署）,(一)、具体培训制度的起草与解释 1、培训服务制度：,9,2、入职培训制度,上岗和任职前的培训规定,制度内容,1、意义和目的,2、人员的界定,3、不能参加培训的解决措施,4、主要责任,5、基本要求,6、培训方法,制度解释,体现“先培训，后上岗”、“先培训，后任职”原则,2、入职培训制度上岗和任职前的培训规定制度内容,10,3、培训激励制度,对部门和员工的培训激励,制度内容,1、岗位任职资格要求,2、公平、公正客观的业绩考核,3、公平竞争的晋升规定,4、以能力和业绩为导向的分配原则,制度解释,对个人、部门及主管、企业的激励,3、培训激励制度 对部门和员工的培训激励制度内容,11,4、培训考评制度,考核培训对象和培训工作成效,制度内容,1、被考核评估的对象,2、考评的执行机构,3、考评的标准,4、考评的方式及评分标准,5、考评结果的确认、备案,6、证书的发放,7、考评结果的使用,制度解释,检验培训的最终效果，为培训奖惩制度的确立提供依据和规范培训相关人员行为的重要途径。培训评估考核必须100%进行,4、培训考评制度 考核培训对象和培训工作成效制度内容,12,5、培训奖惩制度,对培训效果进行奖惩,保证前述管理制度顺利执行的关键。,制度内容,1、目的,2、执行组织和程序,3、奖惩对象,4、奖惩标准,5、奖惩的执行方式和方法,制度解释,奖惩标准的明确,5、培训奖惩制度 对培训效果进行奖惩保证前述管理制度,13,6、培训风险管理制度,控制培训成本和培训风险,制度内容,与员工建立相对稳定的劳动关系,签订培训合同，明确权利与义务、违约责任,利益获得原则,制度解释,投资风险：人才流失、培养竞争对手、没有取得预期效果、选拔失误、专业技术保密难度增大。,6、培训风险管理制度控制培训成本和培训风险制度内容,14,7、培训实施管理制度,制度内容,1、目的,2、确定培训提供者,3、确定学员,4、培训方法的选择,5、培训准备,6、培训评估,7、培训实施管理制度制度内容,15,8、培训档案管理制度,制度内容,1、学员档案,2、教师档案,3、设备档案,4、档案的借阅与填写,8、培训档案管理制度制度内容,16,9、培训资金管理制度,制度内容,1、资金的提取,2、资金的使用与管理,9、培训资金管理制度制度内容,17,(二)、起草培训制度包括的,内容,1,、制定企业员工培训制度的,依据,2,、实施企业员工培训的,目的或宗旨,3,、企业员工培训制度,实施办法,4,、企业培训制度的,核准与施行,5,、企业培训制度的,解释与修订,(二)、起草培训制度包括的内容 1、制定企业员工培训制度的依,18,(三)、,起草与修订,培训制度的要求,企业生存的,内外环境不断变化,，影响了企业的人力资源管理活动。起草与修订培训制度的,3大要求,：,1,、培训制度的战略性,（企业培训的成功有赖于培训制度的指导与规范，培训制度的内容必须服从或服务于企业的整体发展战略，最终目的是实现企业的发展目标）,2,、培训制度的长期性,（,人力资本投资的长期性和持久性）,3,、培训制度的适用性,（具体、明确）,(三)、起草与修订培训制度的要求企业生存的内外环境不断变化，,19,第二节 制定培训规划,培训流程的三个阶段：,培训需求分析阶段,培训设计和实施阶段,培训评估阶段,第二节 制定培训规划培训流程的三个阶段：培训需求分析,20,通过绩效考核 ，分析,造成业绩差距的原因,收集和分析关键事件,对员工及其上级进行,培训需求调查,进行职务分析，分析,完成任务所需的知识、,技能、行为和态度。,根据组织目标判定,知识和技术需求,将组织效率和工作,质量与期望水平对比,制定人事持续计划,对员工进行知识审查,评价培训组织环境,一、 分析和评估组织培训目标,需求分析关系到培训的方向，对培训的质量起着决定性的作用。,（一）McGehee Thayer分析模型,组织分析 任务分析 人员分析,判定组织的,培训目标,判定岗位的,培训内容,判定谁应该接受培训,和他们需要什么培训,一、 分析和评估组织培训目标需求分析关系到培训,21,（二）确定员工发展区域,培养区域（确定三类人员培养区域）,管理型,职能型,服务型,培训领域,弥补任职差距的技能完善性培训,技能提高性培训,前瞻性培训,综合素质培训,培训对象,新员工,骨干员工,经营者,（二）确定员工发展区域培养区域（确定三类人员培养区域）,22,（三）员工发展规划的主要项目,培训方针、制度,制定培养目标,明确培训职责分配,完善资源配套措施,设计人才发展系统,建立培训发展机制,实施培训活动,（三）员工发展规划的主要项目培训方针、制度制定培养目标,23,二、确定培养对象,培训对象,有需求培训的人,需求来自哪里,工作要求,绩效要求,任务与能力差距,目标与能力差距,工作说明书,绩效目标沟通与考核结果,二、确定培养对象培训对象有需求培训的人需求来自哪里工作要求绩,24,培训对象,有需求培训的人,需求来自哪里,组织和个人的发展需求,与未来要求的差距,市场,产品,技术,意识,知识,人才,培训对象有需求培训的人需求来自哪里组织和个人的发展需求与未,25,（一）确定培训对象,确定培训需求和培训对象的,3大方法,运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象,1、绩效现状,2、理想绩效（期望）,3、差距,4、分析原因,5、分析需求及对象,6、拟定计划,分析的焦点集中在差距或问题上，重点是对,个体人员的分析,，主要关注：,工作背景、工作者、工作者行为、工作结果、结果反馈,（一）确定培训对象确定培训需求和培训对象的3大方法,26,（一）确定培训对象,运用任务与能力分析方法确定培训需求和培训对象,1、根据任务分析获取相关信息,任务、技能、绩效要求,2、对工作任务进行分解和分析,以工作说明书、工作规范或工作任务分析表为依据,3、根据工作任务分析的结果确定培训需求与培训对象,重复性需求、短期性需求、长期性需求,（一）确定培训对象运用任务与能力分析方法确定培训需求和培训对,27,（一）确定培训对象,根据组织发展需要确定培训需求和培训对象,1、找到组织存在的问题,2、培训可以解决的问题,3、培训的资源,4、确定培训需求及培训对象,必须,考虑的问题,（反映组织未来要求的人事计划；利于培训成果转换的组织培训气候；改善组织气氛与个体满意度）,（一）确定培训对象根据组织发展需要确定培训需求和培训对象,28,（二）确定培训对象的原则,让部门主管人员参与分析,1,、总原则,：当其需，当其时，当其位，当其愿,2,、基本原则,：在最需要的时候选最需要培训的人（技能欠缺、岗位或组织变化引起、组织或个人发展需要,三种,人）进行培训（,当其需、当其时,）；针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度确定培训人员（,当其位,）；充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合（,当其愿,）。,3、最需要培训的三种人,：,岗位绩效有差距、需要补充单项技能的人,因提拔、转岗和新技术使用需要培训的人,因组织需要、或因个人长远发展而需要的人,（二）确定培训对象的原则 让部门主管人员参与分析,29,三、 培训需求分析,（一）培训需求分析的含义和作用,培训需求是企业要求具备的理想状态与现实状态之间的差距；,培训需求分析,就是判断是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。,是现代培训活动的首要环节。,其,6大作用,有：,1,、确认差距（基本目标）,2,、前瞻性分析,3,、保证人力资源开发系统的有效性（人才储备）,4,、提供多种解决问题的方法（差距可能与培训无关，如人员变动、工资增长、新员工吸收、对薪酬和福利不满意等）,5,、分析培训的价值及成本（长远考虑）,6,、获取内部与外部的多方支持,三、 培训需求分析 （一）培训需求分析的含义和作用,30,三、 培训需求分析,（二）收集、整理培训需求信息,选择培训需求信息收集的工具和方法,依据：,评估的目的；目标人群的规模、特点及重要程度；目标人群对培训的抵触程度；所需资料类型,硬资料,指事实、信息、数据（统计分析所得）,软资料,指意见、建议（讨论、面谈、问卷所得）,三、 培训需求分析（二）收集、整理培训需求信息 选择培训需,31,培训需求信息,收集方法,1、,面谈法,：非常有效的需求分析法；,优点,（面对面交流，充分了解信息；互相信任；认识不足，激发培训热情）和,缺点,（时间长，影响工作；掌握技巧，以了解其真实意图）；,方法,（个人面谈一对一、正式或非正式；记录概要，事后整理；集体会谈不涉及缺点和隐私，专门人员进行会议记录）；面谈之前都要详细准备面谈内容。,2、,重点团队分析法,：熟悉问题的员工代表（条件：代表性和了解情况）；成员不宜太多（8-12名）；,优点,（时间和费用较面谈法少；讨论后的需求信息更有价值）和,缺点,（对协调员和组织者要求高；可能只是流于形式，没人说出真实想法；成员选取会极大地影响培训效果）；,实际操作步骤,：培训对象分类（共性；选取工作经历丰富的非部门直接领导人参加）安排会议时间及会议讨论内容（会议前准备提纲）培训需求结果整理。,培训需求信息收集方法1、面谈法：非常有效的需求分析法；优点（,32,培训需求信息,收集方法,3、,工作任务分析法：,非常正规的培训需求调查方法,，结论可信度高；依据（工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表设计）；工作盘点（有助于培训负责人安排训练活动的先后次序）,4、,观察法：,最原始、最基本的需求调查工具之一,；适宜于：生产作业和服务性工作人员；不适宜：技术人员和销售人员；,优点,（亲自接触，直接了解）和,缺点,（时间长；培训者对工作的熟悉程度和主观偏见会影响观察效果）；设计观察记录表，核对细节。,培训需求信息收集方法3、工作任务分析法：非常正规的培训需求调,33,培训需求信息,收集方法,5、,调查问卷,：较常用的一种方法；,优点,（发放简单；节省时间、成本低；资料来源广）和,缺点,（间接取得的结果，难以断定其真实性；问卷设计、分析工作难度大）；,设计调查问卷应注意的问题,：,（1）无歧义,（2）语言简洁,（3）匿名形式,（4）多用客观问题,（5）主观问题后留的足够空间,培训需求信息收集方法5、调查问卷：较常用的一种方法；优点（发,34,（三）培训需求分析的,3大,内容,1,、层次分析,：,组织层次分析,、,工作岗位层次分析,（决定培训内容，,信息来源,包括工作分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等）、,员工个人层次分析,（目的是为了评估，信息来源包括员工业绩考核记录、技能测试成绩和培训需求问卷等）,2,、对象分析,：新员工（,任务分析法,）和在职员工（,绩效分析法,）培训需求分析,3,、阶段分析,：目前和未来需求分析,三、 培训需求分析,（三）培训需求分析的3大内容 1、层次分析：组织层次分析、工,35,（四）培训需求分析的,4个,实施,程序,1,、前期准备,（建立员工背景档案、各部门密切联系、向主管领导反映、需求调查准备）,2,、制定培训需求调查计划,：包括的,内容,（行动计划、目标、选择调查方法、确定调查内容）,3,、实施调查,：步骤：提出愿望调查、申报、汇总需求愿望分析需求（消除片面性，关注,受训员工的现状、存在的问题、员工的期望和真实想法,）,汇总并确认需求,4,、分析和输出培训需求结果,：,步骤,包括：信息归类、整理分析总结（个别需求与普遍需求、当前需求与未来需求的关系）撰写分析报告（结论以调查的信息为依据，而不以个人主观看法做出结论）,三、 培训需求分析,（四）培训需求分析的4个实施程序 1、前期准备（建立员工背景,36,培训需求分析报告包括的,7,大内容,：,1. 需求分析实施背景,2. 目的和性质,3. 实施的方法和程序,4. 阐明分析结果,5. 解释、评论和提供参考意见,6. 附录,7. 报告提要根据需要可前可后（,所有分析报告的内容都大同小异，例如后面将要讨论的培训评估报告,）,培训需求分析报告包括的7大内容：,37,四、 培训,方法,培训方法与培训目标相适应,适合事实和概念的理解：讲义法、项目指导法、演示法 参观考察,解决问题能力的提升：案例分析、文件筐、课题研究、商务游戏,创造性素质的培养：头脑风暴法、形象训练法、创造性思考,操作技能的提高：实习、工作传授法、个人指导、模拟训练,态度、观念和素养的形成：面谈、集体讨论、集体决策、职务角色扮演、悟性训练,基本能力的开发：自我开发的支持、OJT、跟踪培训,四、 培训方法培训方法与培训目标相适应,38,（一）培训方法选择的原则,针对具体的工作任务,与培训目的、课程目标相适应,与受训者群体特征相适应,学员构成（职务特征 技术心理成熟度 学员个性特征）；工作可离度；工作压力,与企业文化相适应,与培训资源条件相适应,（一）培训方法选择的原则针对具体的工作任务,39,（二）培训,方法,分类,1,、适宜知识类培训的直接传授培训方式：,特征,：信息交流的单向性和培训对象的被动性,3种主要形式,：,（,1,）讲授法,：最,基本,的培训方法，,讲课教师是成败的关键；,优点和缺点,（,2,）专题讲座法,：与前者内容有别；适用于管理人员了解专业技术发展方向或当前热点问题；优点和缺点（系统性不够）,（,3,）研讨法,：适用于各类学员围绕特定的任务或过程独立思考、判断评价问题的能力及表达能力的培训，分集体讨论、分组讨论和对立式讨论,3,种；优点和难点。,（二）培训方法 分类1、适宜知识类培训的直接传授培训方式：,40,2,、以掌握技能为目的的实践性培训法,实践法（,learning by doing,）：优点是经济、实用有效,4种主要方式,：,（,1,）工作指导法,（教练法或实习法）：应用广泛；注意培训的,3,个要点：关键环节、原则和技巧、避免的问题,（,2,）工作轮换,：优点和缺点（通才化，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员）；,2,个实施要点（具体情况；配备有经验的指导者）,（,3,）特别任务法,：用于管理培训，如委员会或初级董事会、行动学习（分析和解决其他部门的问题）,（,4,）个别指导法,：帮带式培训，资历较深的员工指导新员工迅速掌握岗位技能；优点和缺点,（二）培训,方法,分类,2、以掌握技能为目的的实践性培训法（二）培训方法 分类,41,培训,方法,3,、适宜综合性能力提高和开发的参与式培训（主要有6种）,（,1,）自学,（,2,）案例研讨法,：信息双向交流，有案例分析法和事件处理法（,自编案例,）两大类,（,3,）头脑风暴法,（,BS法，,又称研讨会法、讨论培训法、管理加值训练法）：相互启迪，激发创造性思维，提供更多更佳解决问题的方案；优点和缺点,培训方法3、适宜综合性能力提高和开发的参与式培训（主要有,42,培训,方法,3,、适宜综合性能力提高和开发的参与式培训,（,4,）模拟训练法,：适用于对操作技能要求较高的员工的培训,（,5,）敏感性训练法,（,Sensitivity Training,，,ST,法或,T,小组法）：适用于组织发展训练、晋升前的人际关系训练、中青年管理人员的人格塑造训练、新进人员的集体组织训练、外派人员的异国文化训练等,（,6,）管理者训练,（,Manager Training Plan,，,MTP,法）：适用于培训中低层管理人员掌握管理的基本原理知识，提高管理能力；专家授课和学员间研讨的方式，指导教师是关键（外聘专家或内部有经验的高级管理人员）,培训方法3、适宜综合性能力提高和开发的参与式培训,43,培训,方法,4,、适宜行为调整和心理训练的培训方法,（,1,）角色扮演法,：以动作和行为作为练习的内容来进行设想，针对某问题,实际行动,，提高解决问题的能力,（,2,）行为模仿法：,展示行为范本，适宜于中层、基层及一般员工,（,3,）拓展训练,：外化型体能训练为主。,精心设计的徒手攀岩、空中抓杠、龙舟竞渡等一系列,体验式,课程活动，,旨在通过受训学员的亲身参与，体验其中的人际关系、信任、配合等团队形成中不可缺少的各种体验与技巧,。通过自我发现、自我激励、自我超越，最终达成整个团队的成长与突破的目的。,户外拓展训练的,对象,有：公司的空降成员、新入校大学生、新成立部门、新成立项目小组等新的团队成员。,户外拓展训练的,目的,是，通过建立团队，凝聚团队向心力，体现团队精神；感受团队建立过程中的信任、理解、学习、互助、支持等；挑战自我，开发潜能。,培训方法4、适宜行为调整和心理训练的培训方法,44,培训,方法,5,、科技时代的培训方式,（,1）网上培训,（2）虚拟培训,另外还有一些,非主流方法,：参加函授、业余进修、开展读书活动、参观访问等,培训方法5、科技时代的培训方式,45,五、 制定培训规划、计划与经费预算,（一）培训规划的原则和内容,1,、原则,：政策保证、系统完善、广泛适用与务求实效,2,、内容,：,（,1,）培训项目,（,2,）培训内容,（,3,）实施过程,（,4,）评估手段,（,5,）培训资源,（,6,）成本预算：得到高层批准的必须环节，关注培训的,成本效益,分析,五、 制定培训规划、计划与经费预算（一）培训规划的原则和内,46,（二）制定培训规划的工作流程,工作项目,项目成果,培训需求分析绩效差距,工作说明,工作活动一览表,工作分析任务分类表,其实都是培训需求分析,基本确定培训项目,排序学习流程图,陈述目标每个培训项目的目的,设计测验确定每个培训结果测试方法,制定培训策略确定培训方式,可以出培训规划和年度培训计划了！,（二）制定培训规划的工作流程工作项目项目成果培训,47,制定培训规划的工作流程,工作项目,项目成果,设计培训内容一份培训教案,培训负责人执行人要做的事情,培训实验可行性验证结果,制定培训规划的工作流程工作项目项目成果设计培训内,48,（三）制定年度培训计划的步骤,根据培训需求分析结果，制定初步计划和预算方案,管理者审批（需求、方式、预算）,培训部门组织安排、确定教师、教材、外部培训,后勤安排落实,编制培训次序表（月详细计划）,（三）制定年度培训计划的步骤根据培训需求分析结果，制定初步,49,年度培训计划的内容,（年度培训计划）的目的。,制定原则。,培训需求。,（每个培训项目的）培训目的、目标。,培训对象、内容、时间、地点、形式。,培训教师、组织人、考试方式。,计划变更或调整程序。,培训费用预算。,签发人。,年度培训计划的内容（年度培训计划）的目的。,50,（四）培训经费预算,按劳动部有关规定：企业员工的培训经费占员工工资总额,1.5%,1.编制培训费用预算草案前的准备,(1) 收集员工参加外部培训的资料。（费用参考）,(2) 预计各项费用。（场地、讲师、教材）,(3) 培训器材购置。,2. 编制预算草案,(1) 了解各种成本,(2) 计算成本,资源需求模型 会计方法（7种成本来源）,(3) 确定培训收益,（四）培训经费预算按劳动部有关规定：企业员工的培训经费占员工,51,培训成本,培训成本：直接成本+间接成本,直接成本包括培训材料、培训设备、培训师的师资费、教室的租金、学员的差旅费等。,间接成本是指培训期间受训者的工资、福利、时间等的支付以及由误工所造成的损失。,培训收益分析：潜在收益。方法（技术、研究及实践等；大规模培训之前的,实验性培训,；观察绩效差别 ）,培训成本培训成本：直接成本+间接成本,52,培训计划的经费预算,经费预算的考虑因素和指标,确定经费来源。（企业企业与员工分担）。,确定经费的分配和使用。,培训成本收益计算。,制定培训预算计划。,培训费用的控制成本降低。,培训计划的经费预算经费预算的考虑因素和指标,53,第三节 培训管理,一、培训机构（供应商）及其选择,1,、培训,供应商包括,：咨询人员、咨询公司或研究所。,2,、选择培训机构的工具：,征询建议书,，包括的,内容,（企业所寻求的服务种类概述、所需参考资料的类型与数量、接受培训的人员数量、项目资金、评价满意度、服务水平的标准和流程、预期完成项目的时间、公司接收建议的截止日期）,3,、选择供应商,应考虑的问题（9个问题）,：,重要的是，考虑外部供应商的培训项目是针对本企业的,特定需要,，还是只准备根据以往在其他组织中应用的培训基本框架来提供服务。,4. 提供培训服务的,咨询机构,：,管理顾问；管理咨询公司；商务学校；管理学院；培训公司,。,。,第三节 培训管理 一、培训机构（供应商）及其选择,54,二、培训课程的设置,（一）、设置培训课程的,基本原则,培训活动的本质属性：既属于教育活动，又是企业的一种生产行为,，应体现以下基本原则：,1,、符合企业和学习者的需求,：,课程设置的,基本依据,2,、符合成人学习者的认知规律,：主要原则,3,、体现企业培训功能的基本目标,人力资源开发（由职业开发、培训和组织提高人力资源质量三部分组成）,二、培训课程的设置（一）、设置培训课程的基本原则,55,（二）、培训课程设计的,基本要素,1,、课程目标(了解、掌握、分析、应用、改善）,2,、课程内容（范围和顺序 概念、规律、技巧、思想、技能）,3,、教材,4,、课程模式（活动和教学方式）,5,、课程策略（教学策略：程序选择、资源利用）,6,、课程评价（方法）,7,、组织（体现“因材施教”的个性化教学）,8,、时间,9,、空间（培训现场）,1,0,、学员（背景和能力）,11,、执行者（主持人与教师）,（二）、培训课程设计的基本要素 1、课程目标(了解、掌握、分,56,（三）、设置培训课程的基本环节,课程定位：培训性质和类别,确定目标：目标和层次(不要做大锅饭）,注重策略：教者与学者相配,选择模式：内容资源方法,进行评价：检验目标是否达到,（三）、设置培训课程的基本环节课程定位：培训性质和类别,57,(四)、设置培训课程的具体操作过程,P,D,C,A,设定培训目标,确定职责,搜集信息资料和建议,设计,内容,教材,模式,活动,实施过程,评估方法,课程演习,与试验,或演示,信息反馈,课程修订,(四)、设置培训课程的具体操作过程PDC,58,三、培训教材的开发,总体要求（你要会什么？）,设计合适的培训手段。,设计和使用印刷材料。,设计视听教材。,三、培训教材的开发总体要求（你要会什么？）,59,1设计合适的培训手段,可以从几个方面考虑。,课程内容和培训方法,课堂讲授和讨论,示范模拟、角色扮演,情景模拟、测试、小组体验,培训对象的差异性,员工的层次,员工的工作性质,培训对象的兴趣与动力,视听触觉,多媒体应用,可行性评估。（成本、效益和效果问题）,1设计合适的培训手段,60,2设计和使用印刷材料,（常用、可靠、方便、便宜）,工作任务表,作用：a. 强调所讲重要内容（重点大纲、关键知识汇总）,b. 提高学习效果（思考题、活动安排指示）,c. 收集反馈（问卷调查表）,岗位指南（Job Guidance）,学员手册（平常我们所说的教材课本）,培训者指南（平常我们所说的教参）,测验试卷,2设计和使用印刷材料 （常用、可靠、方便、便宜）,61,3设计视听材料,（增加趣味、注意力、感性）,大的活页纸（展示板）,投影（胶片投影、数码投影）,幻灯片（转盘式、抽屉式）,录像（Vcd Dvd、现场拍摄录像）,录音,电影,演示软件,3设计视听材料 （增加趣味、注意力、感性）,62,4开发培训教材的总要求,必须事先,精心准备,，又切合学习者实际需要，还要新。,（,针对性强,）,采用“,教材资料包,”的方法来组合,（拿来主义、丰富的有机组合）,利用一切可开发的学习资源组成,活的教材,。,例如：提前或现场将学员的案例作为教材,尽可能开发一切能利用的信息资源，利用,多媒体,，打破单一文字教材的体系。,4开发培训教材的总要求,63,四、培训教师的选配,1,、两大,来源,：外部聘请和内部开发，优点和缺点。,2,、企业培训主管应亲自参与选择培训教师；培训,教师能力高低及能力结构,对培训效果至关重要。“能者为师”，教师,并不一定要是与课程内容相关的专家学者，而必须有能力驾驭课程，引导学习者达到课程目标。根据课程目标和需求提出标准，进行选择。,四、培训教师的选配1、两大来源：外部聘请和内部开发，优点和缺,64,1前期准备,通知确认,后勤准备,培训时间确认,教材准备,讲师确认,2实施阶段,课前准备,培训开始介绍,器材使用和维护,3知识技能传授阶段,及时与讲师沟通,协助时间管理,协助录音、摄像,4对学习回顾和评价,致谢,问卷,证书,设备清检,培训评估,五、培训课程的实施和管理,1前期准备3知识技能传授阶段五、培训课程的实施和管理,65,外部培训的实施,1申请审批,2培训协议,3考勤,外部培训的实施1申请审批,66,第四节 培训效果评估,培训评估,收集培训成果以衡量培训是否,有效,的过程,达到培训目标,个人和组织的收益,下一步培训计划和改善的依据,第四节 培训效果评估培训评估,67,一、评估的作用和主要内容,培训效果评估是培训工作的,最后阶段,，但在实施培训项目之前、之中和之后都要考虑评估（,全程评估,）问题。,评估的,作用和主要内容,：,1,、,培训前评估,的作用和内容（需求、对象和计划）,2,、,培训中评估,的作用和内容（参与、内容、进度与中间效果、环境、机构和教师）,3,、,培训效果评估,的作用和内容（目标、效果效益、培训工作者的绩效）,一、评估的作用和主要内容培训效果评估是培训工作的最后阶段，但,68,（一）、培训前对培训效果的跟踪与反馈,了解受训者目前状况（知识、技能、水平）,为了培训后对比使用,（二）、培训中对培训效果的跟踪与反馈,受训者与培训内容的相关性,受训者对培训内容的认知度,实际培训内容,培训进度和中间效果,培训环境,培训机构和人员,二、培训效果的跟踪与监控,（一）、培训前对培训效果的跟踪与反馈二、培训效果的跟踪与监,69,（三）、培训效果评估（三个层次）,受训者掌握了哪些知识？,受训者工作行为发生了哪些变化？,企业的经营绩效发生了多大改进？,（四）、培训效率评估,收益与成本报告,培训效果的跟踪与监控,（三）、培训效果评估（三个层次）培训效果的跟踪与监控,70,总结培训效果监控情况,培训者自评,学员评估,简要声明培训目的,培训对象和内容,培训方法,综合分析和评价,结论和建议,附件,总结培训效果监控情况简要声明培训目的,71,三、培训评估的层次和方法,衡量培训效果的,层次,（,反应、学习、行为和结果,）：运用得最为广泛的培训评估方法，,柯克帕特里克,，,年提出，,培训效果评估模型,。柯克帕特里克将培训效果分为个递进的层次,一级评估反应,：学员对培训课程、讲师与培训组织的满意度，课程结束时由培训单位评估，方法有问卷、面谈，座谈,二级评估学习,：学员对培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度，课程进行或结束时，培训单位以提问、笔试、口试角色扮演、模拟练习与演示等方式评估,三级评估行为,：衡量学员工作表现的变化。学员的直接主管或上级，几个月后通过问卷、观察、绩效评估等方式,四级评估结果,：衡量培训给公司业绩带来的影响。一年或半年后，学员的单位主管通过各指标（如生产率、离职率、客户与市场调查等）了解,三、培训评估的层次和方法衡量培训效果的层次（反应、学习、行为,72,进行培训评估的四个层面,反应评估（第一级评估）,培训结束时,评价培训满意度。,（调查问卷）,学习评估 （第二级评估）,培训进行/结束时,评价学员的收获，对培训内容的掌握程度。,（测试、模拟练习、书面报告、）,行为评估（第三级评估）,3-6个月以后,衡量培训是否导致行为改变。,（问卷、行为观察、访谈、绩效评估、任务项目、360评估）,结果评估（第四级评估）,612个月后,衡量培训给公司带来的影响,（绩效指标、产能、人员流动、成本效益、客户市场调查）,进行培训评估的四个层面,73,四、培训效果评价的指标或成果,1、认知成果：,从中学到了什么？笔试,2、技能成果：,技能学习与转换；观察,3、情感成果：,态度和动机；反应；调查（在课程结束时收集）,4、绩效成果：,成本降低、产量提高及产品质量或顾客服务水平的改善。,5、投资回报率：,货币收益（公司从培训计划中获得的价值）和培训成本（直接和间接成本）的比较,四、培训效果评价的指标或成果1、认知成果：从中学到了什么？笔,74,五、培训评估的12个,步骤,1,、需求分析，暂定评估目标,2,、尽可能建立基本数据库,3,、选择评估方法,：评估方法的选择影响培训项目目标的制定，故在定目标之前就要选择评估方法；评估方法包括测试（前后对比）、学员的反馈意见、培训后跟踪、绩效考核等,4,、决定评估策略,：培训部门和培训项目的学员共同参与，决定谁来评估、在什么地方、什么时候评估的问题,5,、确定评估目标,：,Locke,，,Latham,等人提出的目标设置理论认为，具体明确的、,经过努力才能达到的目标比模糊的目标更能调动人的积极性。在培训过程中，如果目标具体、有挑战性，培训内容和学员的能力、经历相关，并能根据学员任务完成情况提供反馈，那么教学效果就能得到保证。,6,、估算成本,/,收益,（成本,/,利润,100%,）：如果培训需求受经济因素以外的其他因素影响，培训项目一定要进行，就不必预算，但应计算成本,五、培训评估的12个步骤1、需求分析，暂定评估目标,75,五、培训评估的12个,步骤,7,、设计评估手段和工具,：评估手段包括数据记录系统、问卷、考试、态度调查、面谈、核心小组、观察或工作模拟等，选择具有统计的可靠性和易于使用的特点,8,、收集数据,：在适当的时候收集,9,、分析和解释数据,10,、根据评估分析结果调整培训项目,11,、计算投资回报率,：培训的经济效益；投资回报率,=,净利润,/,成本,100%,12,、对培训项目的结果进行沟通,：,培训开发人员、管理层、学员、学员的直接经理,，这,4,种人,必须得到评估结果。,五、培训评估的12个步骤7、设计评估手段和工具：评估手段包括,76,六、培训评估报告的,结构和内容,向没有参与评估的人（如主管人员、部门领导等）提供和解释评估结论，基本结构和内容有：,1,、导言,：内容包括评估项目概况、评估目的和性质、以前类似的评估,2,、概述评估实施的过程,（方法论部分）：交待评估方案的设计方法、抽样及统计方法、资料收集方法和评估指标,3,、阐明评估结果,：以方法论部分为依据，前因后果,4,、解释、评论评估结果和提供参考意见,5,、附录,：内容包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等,6、报告提要,六、培训评估报告的结构和内容 向没有参与评估的人（如主管人员,77,七、评估报告的,撰写要求,1,、调查样本有代表性,2,、实事求是,3,、注意整体效果，防止以偏概全,4,、委婉论述培训结果中的消极方面,5,、中期评估报告（持续,1,年以上的评估方案）,6,、文字表述等,七、评估报告的撰写要求 1、调查样本有代表性,78,RR制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有400名工人，大约在一年,前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB公司,领导研究了这个问题后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是可靠的，问题,出在生产线上的工人、质量检察员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识,。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决问题。,质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上7：009：00，,历时10周，公司不付给听课的员工额外的薪水；员工可以自愿听课，但是公司的,主管表示，如果一名员工积极地参加培训，那么这个事实将被记录到他的个人档,案里，以后涉及加薪或提职的问题时，公司将会予以考虑。课程由质量监控部门,的李工程师主讲，主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并,进行一些专题讨论，内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检,验标准、检查的程序和方法、质量统计方法、抽样检查及程序控制等内容。公司,里所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。,课程刚开始时，听课人数大约60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降,到30人左右。而且，因为课程是安排在周五的晚上，所以听课的人员都显得心不,在焉，有一部分在家远的人员听到一半时就提前回家了。,在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，,内容充实，知识系统、而且他很幽默，使得培训引人入胜，听课人数的减少并不,是他的错。”,案 例 分 析,RR制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有4,79,您认为这次培训在组织和管理上有那些不合理的地方？,如果您是RR公司的人力资源部经理，你会怎样安排这个培训项目？,您认为这次培训在组织和管理上有那些不合理的地方？,80,