怎样做好公司和计划工作课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,欢迎你的到来,祝你学习愉快!,欢迎你的到来,计划工作，工作计划,怎样做好公司的计划工作,怎样做好公司和计划工作课件,（案例）没有计划的情景,一个商人刚下飞机，出了机场立即冲上计程车，并且上气不接下气地说：,“,快，快，拜托开快一点。,”,司机照办，开了几分钟后，商人忽然问到：“司机先生，我们差不多快到了吧？”,司机回答道,：,“我不知道呀，先生。你根本没有告诉我要去什么地方。”,（案例）没有计划的情景 一个商人刚下飞机，出,计划的含义,计划,它是基于可能发生的各种假定情况，所规划的通盘对策；是将来采取行动时所需的步骤；并必须是用书面写出来的东西。,计划的含义 计划它是基于可能发生的各种假定情况，所规,计划的相关词,使命、目标、,工作流程、程序,政策、,规则、预算,打算,计划的相关词使命、目标、,计划在现代管理中的地位,计划,组织,领导,控制,计划在现代管理中的地位计划,计划的类型,从计划制定层次分：,战略计划、战术计划和作业计划。,从时间长短分：,长期计划、中期计划和短期计划。,从职能标准分：,业务计划、财务计划和人事计划等。,计划的类型 从计划制定层次分：,计划的好处,使完成预期目标的成功率大大提高；,使目标更为明确，下属更为了解目标；,使目标的设定更加符合实际；,极少不可预见的阻碍和危机出现；,能更为轻松地处理突发事件及问题；,使绩效和结果更加可控和可预测；,员工能直接按计划工作，提高工作效率；,员工的工作努力能更好的与结果匹配；,更为客观地评价结果。,计划的好处使完成预期目标的成功率大大提高；,第二单元,计划的制定,第二单元 计划的制定,计划的基本要素,目前的情况现在所处的位置,要做的事情做什么，向哪里前进；,人员责任谁来做,行动需要做什么才能到达,实施的期间,事情的处理程序,预算成本,计划的基本要素目前的情况现在所处的位置,计划工作的程序,分析情况，做好预测,确定组织目标,制定计划方案,实施计划,计划工作的程序 分析情况，做好预测,计划的前提,确立目标,Goal,计划的前提确立目标,目 标, 计划遥望的,方向,灯塔,旗帜,目 标 计划遥望的方向,目标确立的好处,好处一：,抓住重点 20/80法则,好处二：,关注结果，避免争论,好处三：,考核的依据明确,好处四：,激发下属的承诺和工作主动性,好处五：,统一目标，“劲往一处使”,好处六：,各自职责明确,好处七：,提升下属的能力,目标确立的好处好处一：抓住重点 20/80法则,确定目标的,SMART,原则,(,一,),S明确具体的(Specific),所谓具体,就是与任职人的工作 职责或部门的职能相对应的工作；,所谓准确,指目标的工作量、达成日期、责任人、资源都是一定的， 可以明确的。,确定目标的SMART原则(一) S明确具体的(Speci,确定目标的,SMART,原则,(,二,),M可衡量的（Measurable）,可以准确告诉人们我,们要到哪里去，经过努力，,究竟达到目的没有。,确定目标的SMART原则(二)M可衡量的（Measura,确定目标的,SMART,原则,(,三,),A可接受的,(,Acceptable,),即可以被目标执行人接受。,并且是执行人发自内心地愿意,接受这一目标，认同这一目标。,确定目标的SMART原则(三) A可接受的(Accept,确定目标的,SMART,原则,(,四,),R可以实行,(,Realistic,),目标在现实条件下是可,行的。,确定目标的SMART原则(四)R可以实行(Realist,确定目标的,SMART,原则,(,五,),T,有时间限制的,(,Timetable,),事先约定时间限制，,每个人对完成工作的,时间有共同的约定,确定目标的SMART原则(五) T有时间限制的(Time,好目标的其他要求,特征一：与高层目标一致,特征二：符合SMART原则,特征三：具有挑战性,好目标的其他要求特征一：与高层目标一致,制定计划的,7个步骤,步骤一：正确理解公司整体的目标，,并向下属进行传达；,步骤二：制定出符合SMART原则的部门目标；,步骤三：检验目标是否与上司目标一致；,步骤四：列出可能遇到的问题和障碍，,并寻找相应的解决办法；,步骤五：列出实现计划所需要的技能和知识；,步骤六：列出完成计划所需要的合作对象和外,部资源；,步骤七：确定计划完成的日期。,制定计划的7个步骤步骤一：正确理解公司整体的目标，,制定计划时常见的错误,错误之一：一说到计划就认为是长期,计划；,错误之二：没有弹性；,错误之三,：,不符合实际；,错误之四,：,没有包括一套处理各种情,况的要素；,错误之五：制定计划时过于注重时间,性的安排，而忽略其他的,因素；,制定计划时常见的错误 错误之一：一说到计划就认为是长期,错误之六,：,不注重计划的可操作性；,错误之七：轻重不分；,错误之八：对于下属的工作没有明确,的指标和期望；,错误之九：没有同涉及的相关部门和,同事进行沟通。,制定计划时常见的错误,错误之六：不注重计划的可操作性； 制定计划时常见的错误,好计划的特征,1.目标详尽明晰：,要完成什么？有谁来完成？什么时间,完成？,2.完整，避免行动之中造成脱节；,3.符合实际：以现有的人员、资源和时,间可以做到；,4.具有弹性，能适应新的情况和机会；,好计划的特征1.目标详尽明晰：,好计划的特征,5. 列出优先次序，使成员明白哪些是,最重要的。,6. 行动界定：哪些是一定要做的；那,些是希望做的；,7. 有衡量计划成功的标准；,8. 事先同合作者进行充分的沟通；,9. 设定日期，定期检查进展情况。,好计划的特征5. 列出优先次序，使成员明白哪些是,与上司制定计划 (1),制定计划时上司的角度,执行董事会的决议；,掌握更多的决策信息，这是中层经理很少考虑到的；,关注公司整体的运行状况和整体目标；,对所有者、投资者负责；,关注公司的发展和事业大小；,考虑公司发展方向，不考虑具体部门的利益；,强调制度，不喜欢例外；,喜欢各部门各司其职；,希望各部门对目标的不完善之处够理解和团结合作。,与上司制定计划 (1) 制定计划时上司的角度,与上司制定计划 (2),制定计划时中层经理的角度,对公司目标不理解，在规模小的公司可以通,过沟通解决；在大公司解决起来会有难度；,总是希望目标低一点；,总是与其他职位的经理攀比，业务,部门之间及与非业务部门之间；,做熟不做生，惧怕新挑战；,讨价还价的心态。,与上司制定计划 (2) 制定计划时中层经理的角度,与上司制定计划,(,3,),解决分歧,目标对话,充分了解双方的期望；,分析实现目标所需要的资源和条件，,而不是讨论目标太高太低的问题；,寻找解决的途径和方法；,寻求共同点；,以肯定的态度去讨论目标；,寻求自身的改进之道。,与上司制定计划 (3 ) 解决分歧目标对话,与下属制定计划,(1),中层经理制定下属计划时常见的错误,1、不对下属分解部门目标 ；,2、除了销售目标外，其他部门经理都抱着观望的态度；,3、下属各司其职就行，没必要为其制定什么目标；,4、没有让下属充分理解公司和部门目标；,5、把对下属制定目标当成分配任务，不管下属认同与否；,6、认为制定下属工作目标太费事；,7、目标和工作绩效很难一致；,8、目标管理太难了。业务很熟，但缺乏目标管理的方法。,与下属制定计划(1)中层经理制定下属计划时常见的错误,与下属建立工作计划,(2),来自下属的阻力：,阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价；,阻力二：相互攀比，讲究与同事之间工,作目标的得失；,阻力三：习惯于接受命令与指示，,保全自己的被动心态；,阻力四：对工作目标无所谓，“混日子”的态度；,阻力五：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突。,与下属建立工作计划(2) 来自下属的阻力：,与下属制定工作计划,(,3,),制定下属计划的步骤：,步骤一：充分解释和介绍公司,目标和部门目标；,步骤二：下属自我设定工作计,划；,步骤三：与下属目标对话；,步骤四：计划书面化。,与下属制定工作计划(3)制定下属计划的步骤：,第三单元,计划的实施,第三单元计划的实施,计划的执行,工作追踪,步骤之一：收集信息,步骤之二：评估,步骤之三：反馈、改进,计划的执行工作追踪,计划控制,(1)事中控制,。例如在财务方面 ,项目在财,务预算上进行控制，经过一段时间之后，,要检查是否超了财务预算。,(2)事后控制,。将执行结果与期望的标准相,比较 ，并制定改进行动措施，以利于将,来的行动 。,(3)事前控制,。可事先采取预防性的矫正行,动。,计划控制(1)事中控制 。例如在财务方面 ,项目在财,计划调整,(1)滚动计划法。每次修订都使整个 计划向前滚动一个阶段；,(2)趋势外推调整法 。包括简单平 均法、移动平均数法、加权平均 数法等；,(3)启用备用计划，亦称应变计划。,计划调整 (1)滚动计划法。每次修订都使整个 计划向前滚,案例分析：诸葛亮的烦恼,问题：小组讨论（每小组由3-4人组成）,1诸葛亮在让下属参与计划,问题上究竟犯了什么错误？,2如果你是诸葛亮，该如何,摆脱眼下的困境？,案例分析：诸葛亮的烦恼 问题：小组讨论（每小组由3-4人组,Thank you very much,The end !,Thank you very much,