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采购与供给链管理,引例一,长城计算机公司的采购人员经常会遇到一个棘手的问题：目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超过了A公司，且价格更低。,该怎么办?选A还是选B?如果选B，那和A的关系也就完了。,到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关系?,引例二：思科成功的秘诀,思科Cisco系统公司是全球最大的路由器制造商，思科的供给商不但制造了所有的零件，并完成了90%的部件的组装，而且完成了55%的总装配工作。所以通常由供给商将装配好的思科的产品发送至客户手中，而思科的员工那么根本碰也没碰过产品。结果是，与自己拥有工厂相比，仅1999年思科就节约了5-8亿美元。,“也许你曾经听说过JIT一词，那么我们所做的那么是根本不制造思科执行副总裁。,“一种能力，这种能力能够让你把位于全球的各个工厂运作得像一个工厂一样我们与世界上的34个工厂打交道，其中32家不归我们所有思科执行总裁约翰钱伯斯,思考,供给商管理应具备哪些能力？,供给商管理可能会存在哪些困难？,供给商管理可能会存在哪些风险？,第五章 供给商管理：选择与评价、考核与关系管理,供给商管理的目的与意义,供给商信息搜集,供给商选择与评价指标,供给商的认证,供给商选择步骤和评价方法,供给商绩效考核,供给商关系管理,讨论：供给商管理希望到达哪些目的？,降低本钱,稳定质量,及时供货,建立信任关系,提高供给柔性,信息共享,共同盈利,建立长期的共同目标,供给商管理的意义,案例：施乐的供给链变革,5000家供给商,15家运输公司,100%入库,100%重新打包,65%检验,90天库存,推动装配线的物料补充,供给商管理的意义,案例：施乐的供给链变革,300家供给商,1家运输公司,30%入库,30%检验,17天库存,推动装配线的物料补充,70%,JIT,每年节省,3500万,销量增加200%,供给商管理的意义,建立与供给商的长期信任关系,保证产品质量,降低本钱，提高企业盈利能力,优势互补到达双赢,优化采购流程，提高采购效率,提高企业快速响应能力,评估,Appraisal,选择,Selection,考核,Evaluation,关系,管理,relationship,management,供给源,搜寻,Sourcing,开发,development,供给商管理环节,采购市场调研分析、风险分析,供给商审核,供给商初步选择,自制、采购决策，采购物品战略,开发、生产、采购战略需求,供给商管理过程,供给商质量体系审核,ISO9000认证,供给商认证,供给商协议与合同,下订单、供给商交货,供给商分类,商业型、优先型、伙伴型,优先型、伙伴型供给商,20%的物品，80%的价值,普通商业型供给商,80%的物品，20%的价值,供给商考评,供给商改进,供给商年度质量体系审核,优化供给商,什么时候需要选择新供给商？,公司开展战略转变更低本钱/快速响应,现有供给商产能缺乏我方业务量增大/供方客户增加,现有供给商质量不稳帮助其成长已无望,现有供给商战略目标需要利益驱动缺乏/目标客户改变,制约/威慑现有供给商竞争机制建立,现有供给商交期不准交涉无果/制程改善无效/物流环境制约,新产品开发,有三类供给商,已有来往的供给商,现有供给商,现有供给商的竞争对手，提供类似的产品和效劳,新的传统供给商,过去并未如现有供给商一样提供类似的产品和效劳,新的非传统供给商,三类供给商,剔除没有到达根本要求的供给商,对剩下的供给商,建立档案,有能力提供所需的产品和效劳,有充足的规模来迎合我们预期的需求,在我们采购的地理区域有业务往来,名称,地址,营业额,地理位置,根本产品,联络方式,如何找到这三类供给商,获取供给商信息之后，需要对供给商进行评估。那是不是每一个潜在的供给商都应评估？,决定是否评估潜在供给商的原那么,供给商是否具有战略重要性？如果供给商提供的产品或对未来产品的实现过程,事关买方企业的成功与否，就必须花时间评价。,考虑一下采购的产品和效劳的战略性。如果具有，就要花时间进行评价。,是否有其他短期临时措施可用？如果供给管理能够调整要求，允许很快替代其他产品、效劳或是供给商，那么就可以降低整个评价的详尽程度。,供给商选择与评价指标,质量,价格本钱,交货能力,效劳水平,供给商的地理位置,供给商的信誉,供给商的财务状况,典型的供给商评估问题清单,供给商与我们的竞争对手有生意往来吗？,机密文件完全得到控制了吗？,提供技术支持吗？,公司成立多久了？,有什么投资方案？,使用EDI吗？,按JIT进度交付吗？,能否提供本钱明细？,供给商选择中常见问题,一个还是多个供给商？每个供给商的采购份额？,对价格的影响,对供给平安的影响,对供给商主动性和创新的影响,对市场结构的影响,从制造商购置还是分销商购置？,本地供给商还是外地、境外供给商？,供给商认证,国际认证标准,ISO9000标准,ISO14000,供给商认证的意义,降低交易风险本钱：供给商主体资格、供货能力,降低产品开发本钱：早期参与企业产品开发,降低质量本钱：来料质量控制、检验本钱,降低价格本钱：共同分析供给商本钱本钱问题，减少不合理本钱,降低商务运作本钱：减少供给商数量、稳定供给关系、简化流程,降低售后效劳本钱：减少索赔本钱,供给商认证的原那么,不同采购工程采用不同的认证体系,不同类型的供给商建立不同的认证管理方法,质量是其他标准的根本前提,供给商认证过程,初步联系,成立供给商认证小组,实地考察,各部门汇总评分,报价,样品认证,批量生产,供给商选择步骤,分析市场竞争环境,建立供给商选择的目标,建立供给商评价标准,成立供给商评价和选择小组,制定全部的供给商,供给商参与,评价供给商的能力,选择供给商,实施供给链合作伙伴关系,供给商选择方法,经验评价法,非结构化方法：头脑风暴、德尔菲法,结构化方法：5分制或7分制,综合评分法：评分 权重,招标法,协商选择法,采购本钱比较法,ABC本钱法：作业本钱分析法,层次分析法AHP,平衡计分卡：财务、客户、内部业务流程、学习和成长四类指标,引导案例：没有考核就没有管理,有一个供给商C，地处 东海岸。当笔者接手时，该供给商的按时交货率一直在70%左右徘徊。访问中得知，其生产进度方案编排有问题，但更重要的是，该供给商的主要客户都在航空业，节奏相对半导体行业慢，对按时交货率的要求也相对较低，或者不像笔者所在的公司那样严格地统计按时交货率。70%对笔者的公司来说绝对不可忍受，但在供给商C看来却是“行业标准。,一旦发现认识上的差距，供给商C就决心向新的标准迈进，制定的目标是100%按时交货。而在笔者这边，笔者每周都查看该供给商的上周、上月、上季度按时交货率。一有问题，就通知供给商。当然如果其按时交货率一直在95%以上，笔者也适时表扬。这样一年多下来，习惯成自然，供给商C内部也养成了按时交货的习惯，其交货率一直在95%以上。从而大大提高了公司对其客户的按时交货率，资金周转率大幅提升，公司也成为行业中的佼佼者。,供给商绩效考评,指标体系,质量指标,供给指标,经济指标,配合与效劳指标,You dont manage if you dont measure!,质量指标,来料批次合格率=合格来料批次/来料总批次100%,来料抽检缺陷率=抽检缺陷总数/抽检样品总数100%,来料在线报废率=来料总报废数/来料总数100%,来料免检率=来料免检的品种数/改供给商提供的产品品种总数100%,质量本钱=,来料单价位置权重次品数,质量检验互信共赢,供给指标,准时交货率=按时按量交货的实际批次/订单交货总批次100%,交货周期=订单开除之日到收货时的时间长度,订单变化接受率=订单增减的交货数量/订单原定的交货数量100%,JIT供给、VMI效劳、分享生产方案信息,经济指标,价格水平,报价及时、清晰,降低本钱的态度和能力,分享降价成果,付款条件,启发案例：年度降价，师出有名,在 ，年复一年地要求供给商降价是很多行业的传统。现在，这种传统也跟随离岸外包的步伐来到了中国。对于不少采购经理来说，达成年度降价目标已经成为考察他们任上业绩最重要的一项指标。,面对嗷嗷待哺的一众供给商，采购经理实现年度降价的选择有二：要么说服，要么压服。如果说前者是胡萝卜，后者就是大棒压服属于强势做法，在供给过剩的市场中，这样的做法不难实现，但损害互信，后患无穷。当然，胡萝卜也不一定好下口假设要说服，就得师出有名，否那么供给商会觉得你贪得无厌。同样，在实施降价的过程中，降多少，怎么降，采购经理也要准备充分的理由。,配合与效劳指标,反响表现,沟通手段,合作态度,共同改进,售后效劳,参与新产品开发,其他支持,供给商关系管理,供给商关系管理Supplier Relationship Management，SRM是用来改善与供给链上游供给商的关系的，应用于企业采购活动相关的所有领域，旨在建立恰当、密切的新型采供关系的管理机制。,SRM的对象：供给商、供给信息,SRM内容：信息交流、合同、资金、合作关系、合作工程、业务决策,供给商关系管理的好处,企业可以根据供给商的性质以及对企业的战略价值，区别对待不同的供给商,与供给商合作，快速引入更新、更好、以客户为中心的产品和效劳,集成与供给商的流程,降低供给链本钱和企业运营本钱，提升利润,供给商关系类型,传统的买卖关系,竞争、多供给商、不信任、信息不共享,合作关系,利益共享、长期稳定、少供给商、信任、信息共享、互相帮助,供给商细分,公开竞价型、网络型、供给链管理型,重点供给商和普通供给商,短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型,商业型、重点商业型、优先型、伙伴型,影响与供给商伙伴关系的因素,采供双方的势力Power比照：规模、知识产权、独家代理权,具有共同目标、相互信任,相互匹配性：企业文化、技术,案例：死猪不怕开水烫，该怎么办？,公司的惯例，如果供给商的上周按时交货率低于90%，供给商就得做根源分析并提出改进方案。但供给商A按时交货率一直是70%左右，却从来没见过任何改进措施。如果是别的供给商，公司主管早已暴跳三尺，威胁更换供给商了。,偶然的时机，一个同事道破天机：两年前，一个刚出校门，毫无经验的供给商业务经理负责该供给商。她把该供给商的所有部件进行重新询价，结果一个韩国公司的报价低出40%左右。这下，在急于建功的心态驱动下，该业务经理向供给商A摊牌：要么降价，要么她就把部件给韩国的公司做。当时整个行业非常不景气，供给商A为了生存而被迫降价。该业务经理强行得到25%到30%的降价。,但稍有常识的人都知道，一个公司的利润率有多少个25%可降！供给商A几乎无利可图，负担不起有资质的工人，就甭提工程技术人员和管理人员了。于是质量、交货率一日不如一日。因为无利可图，他们也是死猪不怕开水烫。等公司意识到问题的严重性时，已经为时过晚。一个好好的供给商就这么给毁掉了。,供给商开发,供给商开发是采购企业为满足其长期或短期的供给要求而帮助供给商提高其绩效和能力所进行的一切活动。,途径,引导供给商之间展开良性竞争,与供给商合作,帮助供给商培训,为供给商提供技术指导,向供给商提供资金,友好结束供给商关系,拆伙原因：自愿、非自愿,3P策略：态度积极、语调平和、理由专业,转换过程：给出拆伙的合理解释、指示供给商停止相关生产、尽快结算相关已发生的费用、协调处理现有的库存,演讲完毕，谢谢观看！,
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