阿里巴巴的绩效管理情况课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2014/7/8,#,阿里巴巴的绩效管理情况,管理者不是当一个主记分员，只需要把奖章挂在优胜者的脖子上就成了，管理是要在竞赛当中做一些事情来影响竞赛的结果,1.,决定做什么,2.,通过别人去拿结果,“管理“之定义,过程管理,激励,反馈,辅导,薪酬制度,培训体系,专项满意,度调查表,全面预算,体系,年度季度,工作计划,工作,记录表,绩效管理体系,公司经营成果,绩效管理,(,performance management,PM),是确保企业的目标得以贯彻实施，确保企业资源和全体员工的工作全部贡献给企业目标的过程。,为什么要进行绩效管理,管理者的需要,管理者需要有机会将目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员有共同的努力方向。,企业的目标不是管理者自己的努力就能实现的，管理者需要将目标分解到每个员工的头上。,管理者需要有机会告诉员工他们对员工的期望，使员工了解自己工作的重要序列及各项工作的衡量标准。,为什么要进行绩效管理,员工的需要,员工内心需要了解自己的工作绩效，了解上级对自己的评价，避免由于不了解自己的绩效而产生的盲目和焦虑。,员工希望自己的工作成绩得到他人的认可与尊重。,员工也希望了解自己工作中有待于提高的地方，并希望能制定出改善计划,。,绩效管理对公司意味着什么？,什么是阿里巴巴的核心竞争力？,持之以恒的绩效管理将为形成企业的不可替代的,核心竞争力,做出贡献,阿里老话：,结果要好，过程也要好,为过程鼓掌，为结果付酬 今天的最好表现，是明天的最低要求,绩效考评体系,DOG,狗,STAR,明星,Performance,业绩,Value,价值观,WILD DOG,野狗,RABBIT,兔子,BULLRING,牛,今天的最好表现是明天的最低标准,考核时间表：季度考核,保证绩效考核,有效性的机制,：,强制打分分布,目标部分（,2.5,4.5,及以上）；价值观（,0.5,分及以下，,3,分及以上）需要事例说明,1 over 1 plus HR,员工可随时找到,HR,反映考核中的问题,阿里巴巴绩效考核组成,绩效考核结果：强制打分，定义,打分,定义,分布,分布,5,杰出,=20%,=15%,3,需要改进,2.5,不合格,绩效考核结果对未来的影响,加薪,奖金,晋升,培训发展的机会,岗位轮换的机会,等等,绩效管理流程,目标设定,评估,反馈,-,面谈,认可,/,奖励,/,激励,/,绩效改进计划,绩效改善,为保证,KPI,的有效性，必须考察,KPI,是否符合,SMARTER,原则，也就是说，指标是否：,具体的,（,Specific):,具体列明需要达到的关键结果,可衡量(,Measurable):,关键指标必须是可衡量的。如果确实不适用量化衡量的方法，则应可以通过观察对相关行为进行判断,可实现(,Achievable):,具有一定的挑战性，同时员工也能有机会控制目标的达成,具相关性(,Relevant):,与公司战略、经营目标,部门职责等相关联,有时限(,Timely):,必须明确指出要求目标完成的时限，时间范围可以是短期或长期，不必一定以年度作为时间限期,可执行的（,Executive),可以通过完成某些任务反应出来,有结果的（,Result,）,能够通过某种方法考核出最后的结果,绩效面谈的几个阶段,从上个季度的面谈行动计划开始,对本季度的工作进行自我总结,主管对员工的行为点评,就行为的评价达成共识,明确新目标的行动计划,立场要坚定,今天的最好表现是明天的最低要求,;,你是绩效管理的,owner;,公正、真诚、善意,丑话当先,;,不要轻易被不重要的事情所左右；,永远,No Surprise!,绩效面谈过程中的基本原则,荣誉归团队，责任在自己,榜样的力量是无穷的,我们为不懈地努力而鼓掌，但按结果付薪！,绩效考核结果公正,Johari Window,Open/FreeArea,Blind Area,Hidden Area,UnknownArea,绩效评分需要注意的点,价值观评分,6,步法：,平常观察到员工某一种行为时，一定要问自己，这是怎样的水平，就某个案例很困惑时，请找你的上一级主管或,HR,讨论；,评估时，针对每一小条给员工打分；,每一条总分出来后，团队成员之间做一个比较，看打分是否合理；,6,条总分出来后，团队成员之间做一个比较，看打分是否合理；,准备和员工沟通会遇到的问题，若感到很困难，,请找你的上一级主管或,HR,讨论；,6.,和员工对话时，立场坚定，信息明确,其他注意事项：,功夫在平常：平时关注细节，细小的行为，表明自己的态度；,员工会感觉自己受到关注，主管的关注对于员工的肯定是很实在的；,有时间、有地点、有事件、有评论,公司为什么要进行正态分布？,公司进行的分布，本身就是为了公平。,为了防止小部门内,271,的不合理，绩效审批的时候，经理会着眼于整个大部门来进行统一考核，在一定程度上会防止主管间的打分偏差。,即使是独立主管组是一个团队，由于绩效考核本身也是需要经过,HR,和上级各个主管层层审批的，,HR,和各个主管会在更大的层面，把握相对公平性，如果不合理的打分，是会被退回的。,公司资源的稀缺性和有效性。,你平常工作很忙，没有办法将员工区分开来，怎么办？,这个问题不是评估时才遇到，这是经理们应每天思索的问题，经理们必须知道除了绩效评估表格里对于目标的设定以外，经理们要学会抓住良好的机会和案例向下属清晰的传达你的期望；不要指望正式的目标设定能解决绩效管理中所有的问题；,真正的问题在于经理们由于工作的繁忙，对于员工的观察不够深入和全面，在给员工打出一个分数后，自己也不够有信心，从激励的角度讲，经理越花时间关注员工，经理的反馈越深刻，员工越受激励，不花时间，批评员工，员工是不会太服气的，同时经理除了自己的观察，也应通过其他渠道搜集反馈，俗话说：兼听则明，偏信则暗，经理们运用自己的智慧将获得的信息和自己的观察结合在一起，形成对一个员工的认识会相对客观；,如何让你的批评和表扬令人难以忘怀？,经理们应该珍惜自己对于员工的,“,批评,”,和,“,表扬,”,的权利；,一个批评或表扬如何令人难以忘怀关键在于是否,“,深刻,”,，,当员工有多次失误时，严厉的批评带一个很好的建议；,有建设性的批评和表扬；,对比过去和现在，帮助员工找到问题所在,不同性格的人需要不同的环境；,经理们也应该了解自己的,“,风格,”,，让员工感受到你今天的批评和表扬是很大的，还是小小的；,如何面对不思进取的员工？,要充分认识到，不思进取对员工本人和团队是有伤害的，因此必须采取措施：,让员工感到有危机感，一个人的职业生涯如同逆水行舟，不进则退，没有一个人不思进取还永远可以停留在,3.5,分的水平；,帮助员工描述一个理想中的他以激励员工的进取心；,提高对该员工的要求，督促他；,如何进行解雇员工的面谈,无论考评多么有效，总有一些人因为缺乏能力或动机不能留在自己原来的团队中；许多经理力图避免这种情况，想着要么让员工留下来，要么将员工调往别的部门；虽然采取回避的方式不会给该经理一些额外的挑战和内疚感，但是对其他员工而言，这样做无异告诉员工差的绩效在组织中也没事，绩效好的员工会因此而士气低落，解雇是组织生活中不断发生的现象；,最重要的是让员工产生,公平感,处理离职员工的原则,准备充分,反馈及时,情绪平和,同理心理,立场坚定,态度友善,坚持原则,提供帮助,当你碰到如下下属时，如何进行一次有效的谈话？,当经理认为员工属于下述类型，应基于一段时间的观察，而非偶然事件；,我们有理由相信，假以合适的时机，每个人都会打开心扉；,沉默的员工,：,利用集体活动的时间多观察员工，看他的性格；,可以给他一些特殊的任务，看他的完成情况；,可以试图找到这个员工的一个业余爱好和生活背景，和他一起进行这个活动，那时他也许会喜欢说一两句，了解一个人，话语不在多；,逆来顺受的员工,：逆来顺受多数是消极抵抗，少数是员工比较胆小；重要的是找到根本原因，必要时借助,HR,的帮助；让员工充分了解良性的沟通对工作和人生都是很有价值；,沾沾自喜的员工,：对于经常沾沾自喜地员工应帮助他找到差距，比如适当地和其他优秀员工的比较；甚至可以举一些由于,“,夜郎自大,”,而导致失败的例子。为小的成就感到高兴是无可厚非的，但过于沉浸在里面，对进步没有好处，有一句话：人生就像画圆，你画的越大，接触外面世界越多，你越会感受到自己的无知；,当你碰到如下下属时，如何进行一次有效的谈话？,夸夸其谈的员工,：,切记今天绩效谈话的,“,owner,”,是经理，经理应精确表达问题和希望员工给出的答案；,表里不一的员工,：对于表里不一的员工，经理也要用心了解原因，和这样的员工谈话时要点中他的穴位，直接,hit point;,同时经理也要警惕，如果表里不一到违反价值观的程度，是比较危险的，一旦发现，必须警示该员工,同时视情节严重处理。,如何让你的绩效面谈变成激励员工的有效方式，而不是秋后算账,为什么员工会感觉你秋后算帐：,必须有所侧重，本次谈话的重点内容是什么？这个重点内容是一个偶然的,case,还是员工,generally,给你留下这个印象，发生不止一次？如果全面铺开，没有重点，全是负面反馈，员工会容易觉得你秋后算帐；,平常你给员工的反馈和本次谈话的反馈是否一致，不一致会让员工觉得混乱和惊讶，你再试图寻找案例说服员工，员工也会觉得你似乎在秋后算帐；,指出改进方向：,和员工谈话时集中于建设性反馈，可以使用时光倒流的方法让员工自己分析如果回到当初，他会怎样做；,最重要的是探讨如何改进，增加员工的自我认知，使他感受到你的真诚，充满信心去改正；,如何给出负面反馈并同时不过多纠缠于细节？,尤其遇到钻牛角尖的员工，不断地和你追究细节而没有办法,close,谈话时？,常用语言：也许你认为你有很多原因支持你当初这样做，但不管怎样，作为主管的我产生了这样的看法，这是一个事实，我们需要进行建设性的探讨，就此达成大致的一致，过分追究细节对此没有帮助；,如果员工还是不能自拔，可以换个时间再谈；,让下属知道他的表现达到或超过对他的期望,下属知道他的表现和贡献得到了认可,强化这种行为，增大这种行为重复的可能性,要求：,真诚，具体,正面反馈,建设性反馈,建设性反馈应集中于潜力点,建设性反馈是提请人们注意问题或潜在问题的信息,建设性反馈本身并不解决问题，但它为解决问题或进行其他进一步行动开启了大门,给予或接受建设性反馈的关键是保持相互尊重和相互学习的态度,绩效面谈的基本概要,建设性反馈的关键行动,表达你积极的意图,具体描述你所观察到的情况,说明那种行为或行动的影响,征求对方的答复,集中讨论解决方法,总结及表示支持,绩效面谈的基本概要,负面反馈,负面的反馈的步骤：,1.,具体地描述下属的行为,耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），,对事不对人，描述而不是判断,2.,描述这种行为所带来的后果,客观，准确，不指责,3.,探讨下一步的做法,提出建议及这种建议的好处,负面反馈,负面反馈一定要真诚，富有善意,绩效面谈的基本概要,反馈中的问题,1.,下属不接受你所建议的方法,2.,你没有第一手的事实依据,3.,下属没有能力改变的行为,4.,下属不乐意接受反馈,5.,你不能提供改善的建议,你如何解释这次讨论的目的？,这次讨论要达到的目标是什么？,你如何鼓励员工参与这次讨论？,这次讨论，员工可能提出的问题是什么？,那些是员工的突出优点，你如何表扬？,那些是员工存在的问题，你怎样提出？,对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？,下一步的行动方案是什么？,准备指南,员工为什么不做他们该做的事情,他们不知道该做什么,他们,不知道怎么做,他们不知道为什么必须做,他们以为自己正在做,有他们无法控制的障碍,他们认为你的方法不会成功,他们认为自己的方法更好,他们认为有更重要的事情,做了没有正面效应,做了有负面效果,不做有正面的结果,不做没有负面结果,个人能力不足,个人问题,恐惧感,没有人做得到,绩效面谈的基本