06年银行保险业务工作要点与银行保险渠道专业化建设

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,CPIC LIFE BA,*,06年银行保险业务工作要点与银行保险渠道专业化建设,总公司银行保险部 赵振德 2006年6月,一、06年银行保险业务工作要点,二、银行保险渠道专业化建设,2,2006年银行保险业务工作指导思想,积极优化业务结构，在提高渠道价值的基础上，保持适度的业务规模和市场份额，实现银保业务持续健康开展。,3,为什么确定这样的工作指导思想？,只有优化银行保险业务结构，银行保险渠道的价值才能真正得到表达，也才能保证银行保险业务的持续健康开展。,从同业及我司的实践来看，银行保险业务结构优化完全有取得成功的可能。,充分考虑分公司及业务队伍的承受能力与业务转型的渐进性，积极、稳妥地推进银行保险业务结构优化。,4,（一）业务结构调整面临的困难和挑战,总体而言，业务结构调整工作未取得实质性突破。从自身分析，主要是因为我们的认识和管理水平及经营能力较低所致。具体分析如下：,1、缺少有效的政策手段对业务结构调整进行引导,2、未找到适宜的银行保险产品及销售模式,3、银行保险销售过程中对代理渠道的依赖性,4、业务队伍的能力缺乏,5、后援支持缺乏,5,由于缺少有效的政策手段对业务结构调整进行引导，各层级（分公司、中支公司、客户经理）仍倾向于销售五年期趸交产品，其他产品的销售便难以获得实质性启动。,1、缺少有效的政策手段对业务结构调整进行引导,政策导向,考核政策,费用政策,产品政策,6,2、未找到适宜的银行保险产品及销售模式,我们曾经作过的产品销售尝试：,个人万能寿险,个人传统寿险,红葵花少儿险,改造个人营销产品，如红福寿等,小额信贷意外险业务,购房信贷定期寿险,7,银行保险的主要销售模式及其适宜产品,8,银行保险产品获得成功的关键因素：,符合银行客户的需求特点,与特定的银行保险销售模式相适合,合理平衡客户、银行和保险公司三方的利益,能够超越盈亏平衡点并实现规模经济,以主流产品五年期趸交分红险为例,客户预期获得比银行定期储蓄高的投资回报,代理手续费对银行有相当的吸引力,可以满足保险公司分支机构的经营之需,9,网点柜面,业务结构优化首先应该而且可以在作为主渠道的网点柜面取得突破,具体策略是在网点柜面推出价值较高的银行保险产品并逐渐提高其业务占比,十年趸交分红险、万能险、十年期交分红险已被国内银行保险市场实践证明是适合在银行柜面销售的保险产品,10,借款人意外险业务是银行业务与保险业务的紧密结合点，最能表达银行保险业务实现银行与保险公司双赢的特征，已经我司局部分公司的实践证明为具有较大的开展潜力，且目前在大局部地区市场竞争尚不是十分剧烈，我们有必要先入为主掘取第一桶金。,山东分公司2005年借款人意外险保费收入超过4000万元,浙江分公司2005年仅嘉兴中心支公司借款人意外险保费收入就近1000万元,网点柜面以外的其他销售模式,11,3、银行保险销售过程中对代理渠道的依赖性,由于在银保合作中我方不掌握销售的主动权，如果未能得到代理渠道方面的理解和积极配合，业务结构调整工作将难以取得进展。,加强渠道公关并积极向渠道方面进行必要的理念灌输是进行业务结构调整的必要条件。,从同业的业务结构调整情况来看，渠道方面对于业务结构调整还是比较配合的，并已意识到五年期趸交业务可能为其带来的信誉风险。,以客户经理的主动销售为特征的北京模式在一定程度上可以减少对代理渠道的依赖性，从而有利于业务结构调整的进行。,12,4、业务队伍能力缺乏,客户经理的工作职责定位不准,客户经理缺乏自主销售能力,客户经理队伍中的骨干力量相对缺乏,客户经理的人数相对缺乏,13,5、后援支持缺乏,培训力量严重缺乏,迄今仍有相当多的分公司未设置专职培训岗，大局部分公司未建立兼职培训师队伍,企划力量相当薄弱,相当多的分公司未设置企划岗或企划能力缺乏，无法制定有效、优质的业务推动方案,管理手段缺失,分公司和中支部门经理的素质和能力参差不齐，总的来看专业化程度相对缺乏,14,我们确定2006年银保业务的重点工作工程如下：,加大红利发（保得利）10年期趸交业务及万能险的推动力度,积极推动小额信贷意外险业务及贷款者人身保险业务,实现期缴业务的真正突破,（二）我司的对策,15,预算目标围绕业务结构优化和价值提升来安排：,2006年实收保费较2005年适度下降，5年期趸缴业务同比下降40，标准保费较2005年增加1015；分红险趸缴业务中，十年期业务占比到达40以上；以红利发（红利来）C、红福寿和红葵花为主的期缴业务和以小额信贷为主的意外险业务增长100以上。,16,险种,实收保费,红利发（红利来、保得利）,5年期,60,10年期及以上,（含银保万能）,47,期缴（红利发C款，红葵花，红福寿）,1.5,意外险（含安贷宝，小额信贷）,1.5,合计,110,业务目标,十期趸交业务今年争取到达50的业务占比，2007年占比到达75，2008年停办五年期趸交业务。,17,总公司对分公司实行标准保费考核。分公司标准保费预算以其2005年标准保费，并参考往年及当地市场情况核定。其中期缴、意外险业务的标准保费占比不低于20。红利发5年期趸缴业务的保费以上年度红利发5年期趸缴业务的60为上限，超过局部可计提相应费用，但不计入当年银保标保。,将红利发十年期和红福寿的折标系数分别提高到0.3和2.2。,考核政策,18,费用率与折标系数,产品,费用率,折标系数,红利发十年趸交,7,0.3,红利发五年趸交,5.3,0.2,红利发C,26，2，2，2，2,2,红福寿,16.5，6，4,2.2,金诚利,5.5,0.45,19,借款人意外险业务管理,金总指示：银行保险渠道要加强对小额信贷业务的管理和拓展。原来是团险部管的，后来银行保险部在此基础上有了进一步开展。这是很好的险种，浙江、山东、青岛分公司都做得非常好。这些业务要总结，要成立业务拓展领导小组，总公司银行保险部赵振德同志负责，吸收各方面的资源，听取各方面的意见，形成标准化、可操作的模式。和意外险业务一样，理顺了平台，流程通畅了以后，要与每一家分公司研究具体市场运作的方法，一家家制定方案，一家家落实。,根据金总指示：总公司决定由银保部牵头组织此项工作，分公司应将小额信贷意外险业务的推广纳入下阶段工作重点之一，并指定专人负责此项工作。对于迟迟未能开办该业务的分公司，总公司将予以催促检查。,20,积极、稳妥推进业务结构优化，充分考虑分公司及其业务队伍的承受能力,调整考核和费用政策，引导分公司加强银行保险业务结构优化工作,在维持适度业务规模的同时，保证分公司可用费用和标准保费同比增加,以网点柜面作为银行保险业务结构优化的主战场，同时积极推动小额信贷意外险业务及其他销售模式创新,政策制定的指导思想,21,同业及我司的实践均已说明：银行保险业务结构优化完全有取得成功的可能,应以开展的眼光来看待进行银行保险业务结构优化的必然性及前进过程中可能遭遇的挫折,随着银行保险业务结构优化的成功，国内银行保险业务必将进入一个新的开展时期,对业务结构调整工作的再认识,（三）06年业务工作重点,22,当前的市场环境有利于银行保险业务结构优化的进行：,银行保险业务结构优化已经成为业内共识,银行对于五年期趸交业务的反思,监管当局等对银行保险误导现象的关注,从产品生命周期的角度来看，客户和银行方面都需要新的产品概念,保险公司对于银行保险业务运作规律的认识得到了提高,23,（1）提高十年趸交业务占比的意义,十年趸交业务具有比五年趸交业务更高的内含价值。尤其是在未来发生通货膨胀的情况下，十年期趸交业务可能为公司创造大量的利润。,一般来说，十年趸交业务的投资回报能够高于银行的整存整取业务，从而使客户利益得到保证。这对于银行保险的可持续开展是十分有利的。相反，五年趸交业务难以保证客户的收益，最终可能导致银行的信用受损，三赢合作的利益基础难以保证。,保险产品与其他金融产品相比的优势就在于长期性和保障性，我们没有理由避长就短。,1、大力拓展十年趸交业务（含金诚利）,24,（2）产品优势,保底高,与同业产品相比，我司十年期红利发根本保险金额较高,保障高,拥有二倍保险金额的意外身故保障,分红好,从过去的分红水平看，我司十年期红利发的分红水平高于五年期，且在同业产品中居于上游,费用率、折标系数高,拥有7的可用费用率，比五年期高出1.7；折标系数为0.3，比五年期高出50,25,（3）渠道优势,银行方面已习惯于销售此类产品,同业已销售大量的十年期产品，银行方面已能接受,（,4,）技术支持优势,产品简单易懂，对培训等后勤支持需求较少,26,金诚利产品特色,收益稳定,设有保证利率（目前为2%），每5年为一个保证期。,费用透明,金诚利的扣除费用率为9%，从第3年末开始，每年奖励账户余额的1%，第10年末奖励2%，（合计奖励9%，根本相当于将前期扣除的费用全部返还给客户），以后每5年还可获得保单帐户价值1%的持续奖励直至保单终止。,保障超值,金诚利提供2倍于个人账户余额意外身故保障和1.1倍的疾病身故保障，并设置了身故保障的上限（150万+个人账户余额），,产品灵活,投保范围广泛、保险期间灵活、保单质押贷款、转保优惠等,27,与红利发的比较,金诚利,产品更灵活！,生命保障更高！,28,同业分红险趸缴业务中10年期占比,05年平安和泰康万能险保费收入占比分别到达83和30,29,2、积极开展借贷者意外险业务,小额信贷意外险业务符合各方的利益需要,小额信贷一般不需要抵押物，贷款人购置意外险有利于保障银行的贷款平安,贷款人购置意外险有利于减小小额贷款担保人的风险,购置意外险有利于贷款人顺利获得小额贷款,银行获得代理手续费，保险公司获得保费收入,（1）开展小额信贷意外险业务的客观基础,30,大规模开展小额信贷意外险业务的客观条件已根本成熟,农信社在农村金融贷款方面的主导性和基础性地位为小额贷款业务的开展提供了可能，农村一些地区个体、私营经济的高速增长以及广阔农民简单再生产过程中融资的旺盛需求为小额贷款创造了巨大的市场机遇，农信社改制中风险防范意识的不断增强为小额贷款业务中保险的介入提供了可能。,尽管各地经济开展水平不一，农信社经营状况有差异，但从全国看，开展小额贷款业务的根本条件已成熟，具备了在更广的区域进行推广的客观环境。,31,我司具备在更广阔领域内全面推动小额贷款业务的优势和条件,我司业已在小额信贷意外险领域走在全国的前列，而业务结构优化的要求也提升了小额贷款业务在银保业务中的地位。,典型示范作用的形成和内部管理流程的完善为全面开展小额贷款业务奠定了良好的基础。,我司县级机构众多的现实状况为小额贷款业务的大开展形成了机构上的优势。,32,（2）山东、浙江分公司成功的根本经验,敏锐的市场机遇意识、持之以恒的业务创新精神、严密的保护措施是小额贷款得以在青岛萌芽并取得突破的关键性因素。,充分的市场调研、科学的领导决策、有力的组织保证是业务前期启动中的根本保证。,清晰的业务定位、有效的市场策略、及时周到的理赔效劳是业务持续开展的重要基础。,33,（3）小额信贷意外险业务未能全面启动的主要原因,对此项业务缺乏足够的信心和重视,由于缺乏信心和重视缺乏，也就未能投入足够的精力和资源。主要精力仍放在五年期趸交业务的推动上。,人员未到位，责任未落实,业务交叉管理，难以进行统一的协调运作,因交叉管理而无所适从，团险部由于其意外险业务来源渠道较多未必将此作为业务开展的重点。,尚未掌握此项业务的开展方法,管理人员尚未掌握开展此项业务的关键，包括从前期的洽谈、组织到具体业务操作流程的制定等。,34,十年期交业务完全有实现较大规模销售的可能,05年，太平达成十年期交业务3.44亿元，近期月保费平台超过4000万元；新华达成十年期交业务2.2亿元，近期月保费平台超过5000万元。太平和新华06年的十年期交业务方案指标分别为5亿元和4亿元。,仅仅开业几个月的上海花期人寿11月份十年期交保费达300万元，12月保费达700万元，仅有8名客户经理。,3、实现期交业务的真正突破,（1）红利发C,35,05年1-11月新华、太平十年期年交业务走势,万事开头难，不要被短期内的挫折所吓倒,36,红利发C产品特色,“红利发C款是“红利来C款的升级产品！,投保年龄更广！,产品保障更强！,保底收益更多！,现金价值更高！,质押贷款更灵活！,以30岁客户投保10年期红利发C款为例，相比红利来C款：,增加意外,双倍,保障责任,5,年末现金价值从,4368,上升至,4547,元,8,年末现金价值从,7907,上升至,8083,元,满期保险金、疾病和意外身故保险金额度随之,上升,根本保险金额从1065上升至1076元,37,（2）红福寿,网点柜面,柜台销售仍然是我司最主要的红福寿销售模式。北京分公司销售业绩根本来自柜台。,银行理财中心,银行理财中心也是推动红福寿等复杂保险产品销售的理想模式之一。上海分公司销售业绩根本来自银行理财中心。,产品说明会,产品说明会是当前我司银保渠道销售模式的一个创新，以山东分公司为主要代表。,客户经理直销,充分利用银保内外部多种资源，积极鼓励银保客户经理开展直销，也是一些分公司在业务启动初期的主要销售手段。,38,一、06年银行保险业务工作要点,二、银行保险渠道专业化建设,39,（一）对银行保险渠道价值的再认识,（二）推广北京模式，加强组织队伍建设,（三）银行保险销售模式创新,40,银行保险具有快速、大规模归集客户资源和保费收入的能力，这种能力能够为公司创造承保利润以外的价值。,银行保险能够在短期内归集大量优质的客户资源，而有效对客户资源进行二次开发必将使银行保险渠道的价值凸显出来。目前正在进行的对客户资源的二次开发手段有满期业务转保、电话营销、区域拓展等。,在低利率时代，银行保险快速、大规模归集保费的能力有可能通过投资收益率的提高为公司带来巨大的利润。,银行保险大规模归集资金的能力有利于缓解公司的现金流压力。,（一）对银行保险渠道价值的再认识,41,业务结构转型的成功将使银行保险业务能够为公司奉献价值。,太平的期交业务规模使其银行保险渠道价值突出,花旗人寿期交业务目前日保费平台为30万元，仅有8名客户经理,北京分公司红福寿周保费平台为50-60万元，其银行保险渠道奉献的内含价值已与个险渠道差距不大,嘉兴中支小额信贷意外险业务产生的费用足以养活整个中支,42,从国内银行保险的开展情况来看，保险公司对银行资源的开发仍停留在粗浅的层面上，银行还有许多珍贵的资源值得进行深入的挖掘。,银行信贷资源的挖掘，如小额信贷意外险业务、购房信贷业务、团体客户开拓等,对理财专柜高端客户的开拓,信用卡保险,利用银行客户资源进行直复营销,现有客户资源的二次开发,43,关于银行保险渠道价值的误区：代理手续费竞争将使银行保险业务无利可图,大多数行业均存在剧烈的市场竞争，但每个行业总有胜利者和失败者,银行保险业务不能实现费用节余的主要原因在于：,分支机构对开展银行保险业务缺乏信心，银行保险业务规模未能超越盈亏平衡点并实现规模经济,竞争手段单一，局限于代理手续费竞争,业务队伍的素质和能力缺乏,44,如何在代理手续费竞争剧烈的市场环境里生存开展？,渠道主导特征 代理手续费竞争 保险公司无利可图,金总讲话：,银行保险业务首先要从简单的银行代理转变为利用银行的优良客户资源，主动进行营销，并在这个过程中，建立起专业的销售体制和经营管理模型，把营销业务中的好的东西如活动量、团队管理等引入到银行保险业务的经营中。这方面北京分公司进行了创新，取得了经验，改变了银行保险业务亏本的局面，为分公司的扭亏为盈打下了很好的基础。当然这不是一蹴而就的，一定要把心态调整过来，要经过一段时间，一步一个脚印，逐步达成目标。,（二）推广北京模式，加强组织队伍建设,45,北京模式下的北分银保业务情况,十年期业务：1-4月份累计实收保费20730万元，全司排名第一，占比48.6%，预算达成率64.8%,期缴业务：1-4月份累计实收保费815万元，全司排名第二，预算达成率20.4%，尤其在红福寿年金销售方面独领风骚,人力资源：客户经理134人，月人均产能 72万元,网点产能：活动率70%，月点均产能 26.3万，活动网点点均月产能38万元,05年一线费用节余1200万，06年方案节余1500万,46,1、北京模式的根本精神,突出客户经理的主动销售能力,突出对渠道网点资源的精耕细作,一般模式的缺陷也就在于业务队伍缺乏主动销售的能力，以及对渠道网点资源的开发仍停留在粗浅的层面上。,在北京模式中，客户经理的工作内容发生了很大的变化，从而客户经理队伍建设方向的定位也发生了变化。,客户经理做什么？,客户经理要不要卖保单？,47,一般模式,客户经理,银行柜员,客户,北京模式,客户经理,银行柜员,客户,客户,所谓“北京模式，即银行保险客户经理不仅进行日常的网点维护，而且依托渠道网点资源，通过在网点搜寻目标客户或利用银行的客户资料直接进行产品销售。,60以上,网点,网点,2、北京模式与一般模式的区别,48,在一般模式中，客户经理只是致力于提高网点人员的销售积极性，而一般不直接向银行客户销售保险产品；而在北京模式中，客户经理不仅发动网点人员销售保险产品，自己也在网点直接进行销售，网点维护和主动销售互为补充。也就是说，北京模式突出了客户经理的主动销售能力。,在北京模式中，鉴于驻点销售的要求，客户经理所维护的网点数量一般来说较少。,销售环节实现主体的决定必然会影响产品费用的分配。实行一般模式必然导致银保合作中的渠道主导特征表现得更为突出，而实行北京模式则能在一定程度上淡化这一特征。,49,有利于对渠道网点进行精耕细作，大幅提高,网点活动率,和,点均产能,，进而提升保险公司在银行保险业务领域的竞争能力。,客户经理的直接销售可增加网点的产出,由于客户经理自身具有较强的销售能力，其对于银行网点人员的言传身教也就更为有效,由于维护的网点数量相对较少，客户经理得以与网点人员进行充分的沟通，从而有利于提高网点人员的销售积极性,较高的网点活动率和点均产能有利于对渠道网点资源的竞争,相对密集、周到的网点维护有利于降低对良好的上层渠道关系的依赖,3、北京模式的优越性,50,掌握关键的销售环节，从而增加保险公司在剧烈的市场竞争中的主动权，并在一定程度上提高保险公司对代理银行的议价能力。,由于利用银行的信誉是银行保险的根本特征，而保险产品几乎是不可能实现差异化的，保险公司彻底放弃销售环节必然导致其在与银行的谈判中丧失主动权。在这种情况下，代理手续费自然成为保险公司最重要的筹码，保险公司之间的价格战也就不可防止。,北京模式通过对销售环节的掌控可以减少保险公司对代理银行的依赖性，并在一定程度上使保险公司之间的竞争从代理手续费竞争转化为业务队伍能力的竞争，从而增强了保险公司在剧烈的市场竞争中的主动权。,51,有利于销售相对复杂的、内含价值较高的产品，从而有利于推进银行保险业务结构优化。,由于银行柜面代理销售保险产品模式的固有局限性，如可用于促成的时间较短、柜面人员的销售能力较低等，相对复杂、内含价值较高的保险产品往往难以在柜面顺利实现销售。这是当前银行保险业务结构单一化的重要原因，也是银行保险业务结构优化难以取得突破的瓶颈。,在北京模式下，由于客户经理自身拥有较强的销售能力，且在银行网点内可以与客户进行较长时间的沟通，销售相对复杂的保险产品便有较大的成功可能性。北京分公司在银行网点成功实现红福寿销售便是一个例证。,52,虽然从国外银行保险的成功经验来看，保险公司与银行建立排他性战略联盟以至于实现资本纽带联结是银行保险的开展方向。但是，从当前我国的实际情况来看，银行更倾向于与多家保险公司保持合作关系以利用保险公司之间的剧烈竞争坐收渔翁之利。所以，至少从短期内来看，银行与保险公司建立排他性战略联盟的可能性不大。在这种情况下，充分发挥保险公司主动营销能力的北京模式具有很大的开展潜力，其优势是相当明显的。,更为长远地来看，由于保险产品具有明显的被动消费特征，而银行的制度和文化很难培植出充分的主动营销能力，这样，一支拥有强大战斗力的银行保险业务队伍必将成为保险公司与银行之间进行深层次战略合作谈判中的重要筹码。,我们的策略：,在推广北京模式的基础上，积极寻求与银行建立一对一的战略联盟乃至实现资本纽带的联结。,求人不如求己，只有保持我们自身的优势，我们才能立于不败之地，才能在与银行的谈判中取得成功。,53,北京模式的有效运作要求一支拥有强大战斗力的银行保险业务队伍，而打造这样一支业务队伍有赖于整个银行保险组织管理体系提供的强大支撑。,北京模式,业务队伍,组织管理体系,首先要解决的是销售模式的问题（即客户经理做什么？怎么开展工作？），然后才是组织管理体系跟进的问题,4、北京模式的组织管理体系,54,（1）组织架构合理，后援支持力量强,业务系列,后援系列,55,（2）完善的考核和薪酬鼓励体系,建立以网点评估为特色的客户经理考核和薪酬制度。,对客户经理实行综合考核制度，除业绩考核以外，还从差勤考核、活动量管理考核、业务品质管理考核等方面对客户经理进行全面的考核。,渠道区域经理由客户经理竞聘上岗，而不是采用直接行政任命的方式。,代理制和员工制并行，实现客户经理的汰弱留强。,建立蓝鲸会员和顶峰会制度，留存业务精英。,56,（3）强大的培训辅导体系,建立新人辅导体系,新人入司后必须接受全面的培训、辅导、考核以后上岗。建立辅导人制度，由绩优客户经理对新人进行业务辅导。,建立岗前、衔接、提升三级制式化培训体系,建立分层级的内部辅导和渠道培训体系,建立早、夕会制度并精心准备每一次会议,57,（4）细致深入的业务分析诊断体系,设置专门的业务推动室负责每月撰写经营分析报告，对上月的业务达成、业务质量、人力、渠道经营等内容进行深入分析，并结合渠道、区域的特点，对区域的业务情况进行逐一点评，提出各项管控意见。,建立经理例会、员工座谈会、业务推动小组例会和产品研究小组例会等会议集思广益，共同研究各项工作的开展。,58,（5）有效的执行监控体系,通过活动管理对客户经理的展业过程进行监控。客户经理必须按期填写工作日志，设置网点鉴定表由区域经理送达网点负责人填写，作为衡量客户经理工作成效的重要依据。,在业务品质管理中部门通过对客户经理所做的有益于公司、部门、业务开展、业务质量的行为给予加分或奖励，对客户经理所做的不利于公司、部门、业务开展和业务质量，违反监管规定的事项予以扣分或罚款等方式，较好地把握住了业务质量。,59,（6）建立多层级的渠道开拓和维护体系,银行保险部从上至下建立多层级的渠道开拓和维护体系，部门经理与各业务部经理负责各市分行和重点支行的维护，区域经理负责各支行及重点网点的维护，客户经理负责各自网点的维护。,银行保险部的组织架构对外是一个分层级的渠道维护体系，对内则是一个分层级的业务辅导体系。,银行保险部在渠道开拓和维护上既有明确的分工，又有良好的衔接，渠道关系融洽、和谐，从而为其销售模式在银行网点的推行，为客户经理在银行网点的直接展业工作的开展奠定了良好的基础。,60,北分银行保险组织管理体系的主要特色：,高素质的管理团队和强大的后援支持力量,精细化的管理体系，实用性、针对性强的管理手段,在制度、工程、方案的执行过程中注重跟踪和反应,61,5、如何复制北京模式，加强组织队伍建设,（1）建立以城市为中心的集中管理体制,城市型分公司应直接对银行保险业务进行集中管理，省分公司可以设置营业部，将分公司银行保险部的经营职能与管理职能分开，以便银行保险部统一对全辖银行保险业务J进行全面的集中管理和业务指导，并集中精力对各银行省分行进行公关。,（2）落实组织，强化职能,分公司银行保险部应强化企划、培训、渠道维护、业务督导管理等职能，而为此配备必要的专业人员是发挥职能的前提。,中支公司应设置专门的银行保险部并配备足够的客户经理人数并设置必要的内勤岗位。,62,（3）强化队伍建设,强化队伍建设的核心目标在于提高客户经理队伍的自主销售能力和人均产能。,保障客户经理队伍的基础素质和根本待遇，从而提高整个队伍的素质水平，增强其归属感与稳定性。,统一根本法的实施细则，由分公司集中管理客户经理的聘用、考核、薪酬等。,63,（4）建立合理分工的分层级渠道关系维护体系,建立分工明确，上下协调的分层级渠道关系维护体系，尤其注意渠道开拓中的行政级别对等原则，如：,分公司,省分行,中支公司,市分行与支行,渠道经理,支行与重点网点,客户经理,网点,推行精品网点工程，努力提高网均产能与网点活动率,64,（5）建立支持有力的银行保险培训体系,加强分公司银行保险培训组织，建立由分公司集中统一调配资源的银行保险培训体系以降低本钱,组建以兼职培训师为主的培训师队伍，并成立分公司讲师团以实现全辖培训资源的共享,由分公司统一执行客户经理的制式培训，并将制式培训作为客户经理的考核手段之一,建立与个险部（培训部）的日常联系机制，尤其在中支层面可适当借助个险方面的培训资源开展日常培训,65,（6）熟悉掌握各种营销管理工具的运用,加强中心支公司银行保险部之间的经验交流，总结成功模式进行复制推广,加强对银行保险管理人员的培训，提高其团队管理与业务经营水平,由分公司统一制定早、夕会，培训辅导，活动管理，业务分析，会议经营等各项活动标准，以为中支公司的团队建设提供参考模板,66,一种销售模式存在和开展的关键是什么？,超越盈亏平衡点并进而实现规模经济,销售量,收入,成本,P,（7）扩大业务规模，实现规模经济,67,对于银行保险来说，产品成功实现销售的根本条件是其取得的业务费用必须能够满足利益相关主体的最低要求。,足以支付客户经理必要的薪酬,能够满足银行对代理手续费的最低要求,能够支付保险公司的经营费用和利润要求,很多地区的经济开展水平和人均收入水平远较北京为低，因而这些地区的银行网点产出保费的能力也相应较低。如果这些地区的客户经理负责维护的网点数较少，其个人业绩能否为其带来足够的薪酬收入？,68,维护网点数,人均产能,O,管理效率,管理幅度,直观地看，减少网点数将导致个人业绩下降，但是，由于减少网点数有利于对网点进行精耕细作从而提高每个网点的保费产出，再加上客户经理自身销售的保费收入，客户经理的个人业绩并不一定会下降。,虽然北京地区的银行网点有较强的产出能力，但北京地区的客户经理也相应地对于薪酬有较高的要求；经济较落后的地区虽然银行网点的产出能力较低，但这些地区的客户经理对于薪酬的要求也较低。,N=?,69,某分公司05年11月份的业务数据：,人均保费19.31万元，件均保费2万元，人均件数9.66件,如果采用北京模式，客户经理与银行柜员各销售50,每个客户经理驻点销售能否卖出5件保单？,能否卖出10件保单？,从北京分公司的经验来看，客户经理的人均件数到达几十件之多。,70,鉴于中心支公司才是北京模式最终的执行层面，分公司应能深刻理解北京模式的根本精神和操作方式，将其进行改造并有效贯彻至中心支公司。,利用有限的资源，选择局部中心支公司和渠道网点作为推行北京模式的重点，善于通过树立典型和促进经验交流，由点及面地推广北京模式。,对北京模式的推广提供一定的费用支持和人才支持，以保证北京模式的推广能够取得成功。,注意防范机械主义的倾向，善于将北京模式的根本精神与当地的实际相结合。,（8）实事求是，重点突破,71,省级分公司实施北京模式的典范,河北分公司学习北分模式的做法,72,实施北京模式下的河北分公司银保业务情况,十年期、期缴和意外险三项核心业务截止到5月28日累计标保4577万元，全司排名第二，占分公司银保标保的32%,期缴业务：截止到5月28日累计实收保费1177万元，全司排名第一，预算达成率47.1%，尤其在红利发C的销售方面率先发动，创造了沧州和邯郸经验，首家全辖破零公司，在红利发C百日竞赛中个人技能比拼中占据了前十名的大局部席位！,一季度同业市场占比14.5%，居第二位,73,河北分公司是怎样实施北京模式进行专业化建设的,！集中管理,以“三定保证条线组织架构的设立，实行准事业部架构,分公司银行（邮政）保险部,业务总监,经理助理,银行保险综合管理部,银行保险业务督导部,银行保险企划培训部,高级专务,银行保险理财规划部,经理、副经理,理财规划岗,中心支公司,银行（邮政）保险部,部总室,经理,培训企划岗,综合内勤岗,风险管控岗,督导岗,人员管理岗,业务管理岗,以根本法中职级、底薪、绩效、福利、奖励和晋升的统一保证客户经理队伍健康持续开展。以细化人员管理制度保证各岗位考核更全面、客观、公正与有效。,74,河北分公司是怎样实施北京模式进行专业化建设的,！强化考核,建立以业绩为导向积极向上的企业文化和有效考核管理体系。,考核指标：费用奉献、绩优人力、绩优网点、风险管控。,考核方法：矩阵制考核,薪酬测试：管理人员岗位系数、标保系数,客户经理根本法,！统一发放薪酬,薪酬统一由分公司管理部门银行保险部按相关执行文件统一时间、统一核定，报人力资源部、计财部核准后统一发放。,75,！强化培训以训促进,河北分公司是怎样实施北京模式进行专业化建设的,明确培训目标及方向，提高培训绩效。,提升客户经理自主销售能力、展业技巧,专业培训提生生产能力；,结构培训适应调整需求；,技能培训增加绩优人力；,素质培训维系渠道关系；,效劳培训树立企业形象。,培训体系的建立,开发、推广应试专题。,以区隔化为主旨做实培训。,76,河北分公司是怎样实施北京模式进行专业化建设的,！加强队伍体能建设,用专业化提升KPI,合理利用业务推动体系，统一节奏，细化推动点,专项推动绩优人力、绩优网点指标,提高资源使用效率，合理分配资源。,77,河北分公司是怎样实施北京模式进行专业化建设的,！构建、完善业务推动及追踪体系,不同时间段,业务推动方案,不同缴费形式,不同渠道,报告系统,会议系统,督导系统,周（月）报、任务达成率、方案执行率、投入产出比、盈利模型等综合指标报告,月（季）分析会、各层级视频会、业务汇报会、经验交流会等,月（季）实时战报、督导小组现场督导，加强对基层经营单元的管理,长效（月、季、年）奖励机制；,不同层级的分别奖励机制,鼓励费、培训奖励等,业务推动体系,业务追踪体系,鼓励体系,荣誉奖励,物质奖励,78,强化业务品质的提升和渠道风险的防范是渠道健康持续开展的需要，是打造太平洋寿险品牌和提升企业形象的需要。,！业务品质与风险防控,分析、预测、评估风险,关键风险点的监控,优化、完善流程制度,加强考核、培训力度,河北分公司是怎样实施北京模式进行专业化建设的,79,河北分公司是怎样实施北京模式进行专业化建设的,！预算指导管控,在实行全面预算管理过程中，进一步加大执行和指导力度。,一般预算的管控：,渠道手续费支付管理合作协议上报备案，建立以中支机构为单位的各渠道手续费台账、手续费支付审批制。,渠道鼓励费用支付管理以中支机构为单位分网点、分渠道方案的上报核准制和支付审批制。,主要产品业务取得直接本钱：五年期趸缴3.6 3.8%,十年期趸缴4.64.8%,期缴业务 1215%,人力资源费用管控：,客户经理根本法,后援效劳分公司员工薪酬分配管理暂行方法,工程费用：分公司对培训、会议和鼓励等工程费用统一管理，统一节奏、集中使用。,二线费用核算：统一核算标准，逐月摊销。 两核费用分摊：满期给付、退保件；客服费用分摊：柜面出单件,80,倡导“规模保费摊薄固定本钱 结构转型实现费用奉献的经营理念，引导机构正确认识二者之间的辩证关系。,河北分公司是怎样实施北京模式进行专业化建设的,！盈亏模式的运用,一季度摊销二线费用后净奉献176.9万，其中，期缴业务突出的沧州和邯郸分别奉献15万和12.5万,81,北京模式下对银保客户资源的二次开发,银行保险满期业务转保,电话营销等直复营销手段,从小额信贷意外险业务延伸至整个信贷保险业务,与银行共建营销效劳部,理财专柜和信用卡保险业务的开拓,金总讲话：银行保险业务要利用我们公司在银行的老客户的珍贵资源，我司大概有200万分红险业务的老客户，业务即将到期，如何把这些老客户继续留在太保，把原来到期的业务转变成我们新的业务，要创新。要从产品、销售形式上早做准备。,（三）银行保险销售模式创新,82,目前已积累的经验,北京模式下对客户资源的二次开发,上海分公司的满期业务转保,利好多转保经验,同业如新华对客户资源的二次开发,山东、浙江对企业法人代表意外险业务和城市小额信贷保险业务的尝试,局部分公司通过银行信贷渠道销售团体业务的经验,83,从国际上看，电话营销已经是一种常见的保险产品销售方式。,目前国内大都会、新华、太平、泰康、花旗人寿、招商信诺、友邦等同业公司均已开始此项业务，其中大都会的月保费平台已到达400-500万元期交保费，业务人员20多名。,我司深圳分公司开展电话营销意外险业务累计保费已到达200万元，目前月保费平台到达50-60万元。,1、电话营销工程,84,总公司电话营销开展策略：,将电话营销工程作为上半年总公司银行保险部的工作重点。,由总公司直接投入资金和人力，抓好北京、上海、深圳三个试点工程的启动。,总结成功经验在全司范围内进行推广。,探索形成利用网点柜面归集客户资源，电话营销跟进二次开发的联动模式的可行性。,85,2、满期业务转保,年度,保费收入,（亿元）,保单件数,（万件）,满期给付时间,2002年,46月,5.2,48,2.6,27.7,2007年46月,712月,42.7,25.1,2007年712月,2003年,16月,64.6,86.2,35,48.1,2008年16月,712月,21.6,13.1,2008年712月,2004年,16月,2.2,2.8,0.6,1,2009年16月,712月,0.6,0.4,2009年712月,2005年,16月,0.3,退保较多，件数为负,2010年16月,86,红利来,A,款,20022005,年共销售约,137,亿，,76.8,万件保单，共退保约,8.5,亿。（,2004,年下半年至,2005,年上半年退保较多，分别达,3.1,亿和,2.1,亿；退保保单件数无统计。）,从各年度的销售情况看，主要分布在,2002,年和,2003,年，集中给付集中在,2007,年和,2008,年。其中,2007,年进入满期给付的有,48,亿，,27.7,万客户；,2008,年进入满期给付的,86.2,亿，,48.1,万客户。,87,1、重视2006年分红工作，尽量满足客户对收益的根本期望,如果我司的实际收益率低于4.8%左右，则2002年投保所有客户将都不能满足其收益与5年储蓄持平要求。,2、制订满期给付预案，做好各项满期给付准备工作,如果分红根本能满足客户期望，重点工作在于如何利用保费转换等方式将满期给付资金留存在我司，减少我司的给付资金流出。如不能满足客户期望，重点是做好各项预案，并与代理银行做好事前沟通，应对客户的不满情绪，并考虑如何利用转换产品优惠政策尽量安抚客户并留存客户的满期资金。,3、考虑开发满期转换产品,88,转换产品初步建议一：主要用于客户对满期收益根本满意的情况,形态：趸缴即领性的定期年金，年金水平尽可能高。（这可能需要考虑保监会对寿险产品定价政策的变化，例如对定价利率的限制等）,思路：主要考虑到这局部客户已接近或到达退休年龄，可以年金形式满足其对资金使用的安排。,保障：意外保障或定期寿险保障，或老年人特有的保障种类。考虑到年龄问题，保障额度不宜过高。,期限：5年、10年、20年。,定价费用：23%（主要用于维护给付队伍）,89,转换产品初步建议二：主要针对客户对满期收益不满意，而我司又想留住客户资金。,形态：已在售产品，如“保得利，实行即时返还一定费用点数的政策。,思路：根据客户满期收益与存款收益的差距，对转保的客户给予一定的费用优惠（即时返还），对其他客户是则没有这项优惠的，稳定客户并吸引客户转保。,优惠的费用将在分公司的可用费用内考虑，分公司则主要在应支付给银行的代理手续费中考虑。如，假设银行的代理手续费（含鼓励局部）为3.0%，则将其中2.0%直接返还客户，银行收取1%。由于这项措施可能会影响到银行的利益，如能与银行达成共识由我司人员直接进行满期给付和优惠转保工作，可能更易操作。,90,讨论题：,如何进行银行保险渠道专业化建设？,91,谢 谢,92,