人力资源体系

*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Unit of measure,*,资料来源:,*/020708/人力资源体系创新,*人力资源体系创新,*股份,第三阶段汇报会,二,OO,二年七月八日,报告内容,前期诊断结论,希典建议,-薪酬,-,绩效考核,下一步工作安排,1,经营机制创新的依据是我们对*的诊断结果,*尚未完全建立以业绩为导向的薪酬制度，绩效考核的价值导向不明确，没有形成有效的薪酬与绩效管理体系,*内部缺乏系统的薪酬政策，需要增加有效鼓励,业绩考核不完善，奖惩方案未能严格执行,2,目前*经营机制所存在的问题薪酬理念,*的付薪理念不清晰,互相冲突的薪酬体系根底,管理岗位的薪酬体系以职务等级为根底,生产岗位的薪酬体系以绩效为根底,关键岗位的价值没有得到表达,销售人员、技术人员的薪资水平低于生产一线,生产一线的关键岗位(如高级技工)价值未充分表达,薪酬结构,不能留住需要的人才,无法吸引需要的人才,3,目前*经营机制所存在的问题薪酬结构,*的付薪理念不清晰,薪酬结构,薪酬结构的模块化,*虽初步形成了技术、销售、管理、生产等模块的薪酬分配制度,但缺乏系统的政策指导,每一模块的内部结构,固定工资与浮开工资比例不恰当,职能部门浮动比例约为1020,工人全额浮动，缺乏固定工资保障,级差很小,不同岗位，不同工种级差没有拉开,关键业务骨干薪酬差距没有拉开,不能留住需要的人才,无法吸引需要的人才,4,目前*经营机制所存在的问题考核体系,考核体系,考核主体模糊,*中层以上由党委负责考核,员工由劳人部与企管部共同考核,责任难以明确,考核指标未能充分反映考核对象的业绩,考核对象的参与程度不够,业绩目标的设定为单向,未与考核对象充分沟通,奖惩方案的执行力度急需加强,未能起业绩导向作用,未能识别绩优者,未能淘汰绩差者,5,目前*经营机制所存在的问题奖惩方案的执行力度,考核体系,奖惩方案的执行力度急需加强,薪酬未能与考核有效挂钩,奖惩兑现的力度需要加大,销售人员奖金封顶，严重限制了销售人员主动性的发挥,缺乏有效的淘汰机制,未能起业绩导向作用,未能识别绩优者,未能淘汰绩差者,6,希典建议,针对上述问题,*应从薪酬和考核两方面对现行经营机制进行创新,7,薪酬体系创新的主要思路,建立以价值为导向的薪酬体系,不同岗位拉开差距,增加薪酬结构中的浮动比例,明确公司以业绩为导向的付薪理念，实行不同的薪酬结构,通过岗位评估,分别建立合理的岗位价值序列,合理拉开级差,8,薪酬体系创新的主要思路,年薪制：,是以经理人为实施对象，以年度为考核周期，根据经理人的经营业绩、难度与风险，合理确定其年度根本报酬，并视其经营成果分档浮动发放风险收入的一种经营者收入分配方法。,岗位技能工资：,从广义上与我国习惯上的认识来说，岗位工资即是职务工资。它按照岗位测评的评分结果定级决定，与个人因素、行政等级无关。,年薪制岗位技能工资制,9,年薪制结构和实施对象,根本年薪,+,奖励年薪,+,绩效年薪,经营管理人员,的根本劳动所得,根据经营成果和岗位业绩指标,完成情况，照一定方法计核的,经营管理人员的年度收入,经营管理人员完成,特殊目标后所授予,的奖励收入,年薪,实施对象:,股份公司高管和子公司经营者,关键人才,10,岗位技能工资制结构和实施对象,根本工资,+,奖金,+,辅助工资,岗位工资,与个人的技能或经验有关,可作为根本工资的组成局部,有最高限额,员工超额劳动所获得的报酬,浮动比较大,创利业务部门奖金与利润挂钩,非直接创利部门奖金与目标任务挂钩,岗位技能工资,实施对象:,职能部门员工,11,薪酬设计的关键要素,薪酬策略,1薪酬策略的选择,确定薪酬结构,不同薪酬的比例,确定薪酬水平,薪酬在市场中的位置,2薪酬政策的制定,确定具体的薪酬形式,对薪酬结构和水平的管理,方式,薪酬结构,1不同级别人员的策略,一般职员,高管,业务人员,2原那么,鼓励对称,留住关键人才,员工满意,薪酬水平,1确定薪酬水平的根据,岗位评价,行业和市场薪资水平,调查,竞争剧烈的程度,2原那么,按业绩付酬,按能力付酬,岗变薪变等,12,薪酬设计的具体流程,质 量 控 制,岗位分析,岗位评估,职等职级,市场数据分析,薪酬结构设计,13,薪酬设计流程岗位分析,职位概况,职位职责,职位目标,工作性质和范围,任职资格,职位名称、所属部门、汇报关系、编写日期、在职者签名等,工作任务、培训、指导、效劳、方案和沟通等方面的职能及各种责任,本职工作所要到达的目标及提供的效劳，如，工作数量、质量、时间要求等,本职位与相关职位的关系，以及与组织内部、外部的沟通、协调、指导等,专业知识与学历、年龄、相关经验、品行、能力、根本技能和其他特殊要求等,14,薪酬设计流程岗位分析,职位：总经理,技能和经验要求,卓越的全局统筹能力，包括人事领导和资本运筹能力,对*下属业务的深入了解及丰富经验,敏感的商业意识及丰富的营销经验,对*不同业务单位的统一协调能力,与股东、董事会的沟通能力,相互关系,直接上级:董事会,直接下级:各分管副总,关键业绩指标,股份公司的投资资本回报率,股份公司的净利润,股份公司的自由现金流,人均销售收入增长率,控股和全资企业销售收入占公司总收入比重,新业务营业收入占公司总收入的比重,主要工作,每年滚动修订*的战略规划，制订整体经营战略，在董事会的领导下，实现上市公司业务的稳步增长，获得高于资本本钱的投资回报，实行股东价值的最大化,积极实施*从传统制造业向“产业运作+资本运作的转型，开拓新业务领域,拥有并制订*的年度经营、预算方案，指导下属业务单位的战略规划和预算方案，并对上市公司预算方案的完成负全责,对下属和业务单位的经营业绩进度进行监督、跟踪，对潜在经营问题及时介入。主持每月的经营业绩评审会议，揭示并解决潜在经营问题,负责股份公司关键岗位人员的任用和升迁，并积极培养*的主要经营者及优秀后备人才,工作要求,确保公司业务的稳步增长,并获得高于资本本钱的投资回报,确保公司预算方案的实现,确保遵守上市公司的各项规章制度和国家的法律,15,薪酬设计流程岗位评估,依据各职位的技能要求和公司的价值导向，根据付酬因素的要求将各职位排序，建立岗位价值序列。这一排序反映了该职位对公司的重要性.,设计原那么：,根据工作所需的技能评级，而不是基于工龄,统一*薪酬体系,使岗位价值序列系统能够在*内跨业务单元保持一致,与同类型公司的同等职位薪酬保持可比性,设计目标：,设计一个灵活的，基于技能的职等职级系统,该职等职级系统与市场接轨,*的不同序列：,高管序列,职能部门序列,16,职位等级评定的根本要素(例),评级要素,A：,专业知识,B：,运营知识,F：,对运营的,影响范围,C：,领导责任,D：,解决问题,复杂程度,E：,对运营的,影响程度,G：,人际关系,困难度,描述,衡量工作所需特定领域的专业知识,衡量工作所需具备的公司所属产业的运营,知识,衡量领导及领导他人所需担负的责任,衡量数据分析及问题判断所需的能力,衡量职位对营运效益所需承担的责任,衡量职位对营运效益影响的范围,衡量职位执行工作所需的人际关系能力的,复杂程度,权重,15%,15%,15%,15%,15%,15%,10%,17,合理拉开级差对推行以业绩导向的理念非常重要,职位1,职位2,职位3,职位4,职位7,1000分,100分,级别5,级别4,级别3,级别2,级别1,薪酬设计流程确定级别等级,18,薪酬设计流程参考市场数据，确定薪酬水平,1,2,3,4,5,6,*职位等级系统,层级,市场薪酬水平,公司财务状况,职等,职级,薪酬水平,19,薪酬设计流程薪酬结构,解释,为个人业绩评分超过100分所应得的额外奖金,该局部奖金的一半年底支付，另一半在该员工在公司留任1年后支付，否那么取消(除非被免职或解雇),根据业绩与所定目标/要求的对照情况而定(业绩评分60-100分),年底一次性支付,根本生活保障工资，与业绩无关，是根据职位等级设定的(业绩评分0-60分),按月发放,超额奖金,奖金,固定工资,资料来源：亚商分析,各级管理人员薪酬构成,股份公司总经理,职能部门负责人,奖金比例,60%,40%,100%,固定工资比例,业务单位负责人,50%,50%,100%,总计,40%,60%,100%,职能部门员工,30%,70%,100%,20,变动薪酬与固定工资的比例由岗位和工作的不同而不同,工作的可客观衡量性,高,低,较为平衡的比例,较高比例的奖金,较低比例的奖金,较为平衡的比例,小,大,工作的职责,变动薪酬,固定工资,变动薪酬,固定工资,变动薪酬,固定工资,变动薪酬,固定工资,60,40,50,50,20,50,50,50,21,绩效考核方案的主要思路,完善考核体系,加大奖惩方案的执行力度,明确人力资源部的考核主体地位,修订考核指标,使关键业绩指标充分反映考核对象职责,实施有效的绩效管理,推行严格的奖惩机制,22,确定考核模式,能力/素质考核,业绩指标,被评估人,上级,同事,同事,下属,考核内容：主要的软性指标,管理领导才能,个人素质,考核目的,是最终考核成绩的组成局部,作为升降职或工作调换的参考,关键业绩指标：,1.,2.,3.,4.,考核内容：客观的数据指标,关键业绩指标的完成情况,每一项指标与上一次考核指标的比照,考核目的,是对实际工作表现的直接反响,作为最终考核的重要组成局部，将与奖金和薪金的变化直接挂钩,23,主管考核制流程,面谈商定本年度工作计划和考核指标,面谈对打分和各项工作看法,自评打分,对下级打分,下属员工,20%,80%,批准,主 管,反馈,人事部汇总,人事部汇总,进入下年度培训程序,进入岗位调整程序,进入绩效奖授予程序,进入下季（年）度考核程序,24,360度考核,上级提出工作期望,本人提出工作期望,劳人部协调,业绩目标,考核,自评,互评,上级评定,下级评定,核对劳人部考勤,核对财务部业务指标,劳人部汇总,上级审批,总经理审批,依据考核结果，制定绩效改进方案，进行奖惩、培训等,考核材料、结果归档考核结果反响,奖励、晋升、培训,淘汰、转岗,25,绩效管理的关键要素,绩效管理原那么,1有助于实现公司目,标,2反映公司价值导向,3客观公正，有效激,励,4有助于员工开展,考核模式,主管考核制,一考核内容,业绩指标完成状况,二目的,实际工作表现的直接,反映,最终考核重要组成部,分与奖金、薪金挂钩,360度考核,一考核内容,业绩指标完成状况,管理与领导才能,个人品德,二目的,最终业绩考核的组成,局部,升降职和工作调换的,参考,关键业绩指标,1确定关键业绩指标的根据,一公司价值导向,二公司和部门目,标,三岗位职责,2关键业绩指标分类,一财务指标,二重要工作指标,三绩效改进指标,四组织开展指标,评估方法,1根据企业特点和指标特性，选择适宜的评估方法,一5点标尺法,二排序法,2考核结果分布,一强制分布,二表达公司在员工晋升、奖惩方面的导向,26,绩效管理流程,确定绩效,考核目标,建立期望,达成承诺,绩效面谈,设计评,价体系,业绩评价,绩效改进,明确目标,沟通讨论,沟通讨论,建立合约,绩效表现,沟通讨论,关键业绩指标,建立评估方法,信息来源,评估量表,诊断绩效,辅导绩效,改进方案,27,绩效管理流程关键业绩指标,关键业绩指标,是对公司战略目标的分解，并随着公司的战略演化而被修改,能够有效反映鼓励因素变化KPI分定量指标和定性指标。定量指标主要是包括财务指标和经营运作指标；定性指标包括与公司战略开展相一致的软性指标等。,是对关键经营过程的反映，而不是对全部操作过程的反映。,由高层决定并被被考核者认可的。,S,M,A,R,T,具体的,可衡量的,可接受的,现实而有挑战性的,有时限的可接受的,28,通过业绩指标的合理制定实现公司的层层管控,总经理,各部门负责人,部门职员,直接通过业绩合同管控,直接通过业绩合同管理,