九略-金裕-集团公司诊断报告

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,九略管理顾问公司,XM-YZ05000109A,金裕企业集团诊断报告,九略管理顾问公司金裕项目组,0,目录,一、战略诊断,发展历程回顾,与,与分析,面临的困境及,潜,潜在风险,面临的环境与,潜,潜在风险,二、管理诊断,管理关系,管理机制,管理流程,管理观念,1,t,创,业,期,成,长,期,成,熟,期,衰,退,期,生存,危机,内部秩序,危机,战略,危机,丧失活力,危机,t,A,B,1997,年底,02-03？,01,1994年,00,c,创,业,期,成,长,期,1997年金,裕,裕抓住了机遇,，,，成功地实现,了,了战略转型，,打,打开了二次创,业,业的通道。2000年，达,到,到了一个发展,顶,顶峰，同时很,多,多潜在的矛盾,开,开始显性化。,19941997年金裕,经,经历了曲折的,一,一次创业，虽,然,然带来了很多,值,值得反思的经,验,验与教训，但,同,同时积累起来,一,一支队伍，树,起,起了一块品牌,。,。,企业发展历程,回,回顾,2,t,A,B,1997,年底,02-03？,01,1994年,00,c,创,业,期,成,长,期,面临的困境与,潜,潜在的风险,一次创业的遗,留,留问题对二次,创,创业的制约与,干,干扰。,二次创业还没,有,有渡过生存危,机,机，但同时显,性,性出内部秩序,危,危机。,处理一次创业,的,的遗留问题和,维,维持二次创业,的,的投入，使得,财,财务风险加大,。,。,3,环境,企业,内部不平衡,外部不平衡,企业系统性矛,盾,盾,企业适应性矛,盾,盾,内部整合,外部适应,服从,要求,管理再造,面临的环境与,潜,潜在的风险,战略选择,适应性,产生,表现,解决途径,实现,适应,企业发展,达到,不适应,环境,企业,适应性,能力不匹配；,管,管理冲突；,控制失效；,被动的市场机,制,制，不能适应,“,“三高”的,行,行业特征,同时处理好内,外,外部环境的不,平,平衡是能否顺,利,利跨越创业期,进,进入快速成长,期,期的关键。,4,目录,一、战略诊断,发展历程回顾,与,与分析,面临的困境及,潜,潜在风险,面临的环境与,潜,潜在风险,二、管理诊断,管理关系,管理机制,管理流程,管理观念,5,管理诊断,1、“强总=,集,集团”，对个,人,人和企业来说,都,都是非理性的,。,。,2、“集团=,地,地产”，原集,团,团的管理人员,充,充实到地产的,管,管理层：,（1）使地产,机,机构设置臃肿,，,，管理成本加,大,大，效率反而,降,降低；,（2）集团高,管,管层担任地产,公,公司内部职务,，,，受强总和地,产,产总经理的双,重,重直接领导，,客,客观上使地产,内,内部关系变得,复,复杂；,（3）使地产,管,管理层中拥有,较,较多的“偏宏,观,观”人才，中,层,层的操作能力,不,不足。,3、“集团”,虚,虚置，班子与,地,地产的班子重,叠,叠，实际上与,制,制药公司及润,科,科、地宫均无,任,任何关系，集,团,团与企业、企,业,业与企业之间,的,的关系由强总,一,一人维系。,4、地产、制,药,药、地宫只能,“,“各自为政”,，,，无法站在集,团,团的角度进行,一,一些战略性的,思,思考。,管理关系,管理机制,管理关系,管理流程,管理观念,6,企业内部行为,非,非市场化,制药和地产都,有,有很多的规章,制,制度，但真正,关,关键、管用的,制,制度并不多，,现,现行 制度执,行,行情况及管理,效,效果并不理想,。,。,从企业外部环,境,境来看，市场,经,经济活力的源,泉,泉是竞争，,为,为了保证竞争,秩,秩序，才有了,一,一系列的“游,戏,戏规则”。,企业内部也应,适,适应市场化的,外,外部环境，首,先,先从机制上解,决,决“外部适应,性,性矛盾”，即,内,内部市场化运,作,作，内部行为,市,市场化后，再,出,出台规范“内,部,部市场行为”,的,的制度，真正,使,使制度效益实,现,现最大化。,管理诊断,管理关系,管理机制,管理观念,管理流程,管理机制,7,管理诊断,管理关系,管理机制,管理观念,管理流程,财务管理,人力资源管理,风险管理,决策管理,1、财务管理仅停留在会计管理基础上，不能适应集团发展的需要。,2、财务分散造成财务管理人力投入与财务管理产出不匹配。,3、财务管理关系不清，导致财务管理无法到位。,缺乏专业的人力资源管理部门，导致：,1、缺乏整体人力资源观念；,2、缺乏现代人力资源管理技术；,3、造成动力不足，压力失灵，某种程度上形成国企“大锅饭”现象。,1、缺乏合理的风险控制流程；,2、缺乏系统化、程序化的风险控制机制；,3、缺乏风险预警系统。,1、没有建立决策支持系统，特别是公司内部的决策支持系统；,2、决策过程民主化程度低，致使决策结果的执行力度不足；,3、对决策过程、执行情况、实施结果缺少制度化的监控。,8,管理者的观念,：,：效率意识、投,入,入产出意识,一线部门的观,念,念：市场意识、,效,效益意识,保障部门的观,念,念：服务意识、,效,效率意识、价,值,值意识,员工的观念：竞争意识,管理诊断,管理关系,管理机制,管理流程,管理观念,9,诊断报告,制,制药,北京九略管理,顾,顾问公司,2001年10月28日,10,A计划正在生,产,产中,B计划很紧急,市场信息B,追加B销售计,划,划,追加B生产计,划,划,市场信息C,再追加C销售,计,计划,再追加C生产,计,计划,A计划未完成,B计划正在进,行,行,C计划特别急,市场信息D、E、F,销售部,市场信息A,制药厂,生产线,A销售计划,A生产计划,业务流程问题,采购,财务,？,11,生产系统问题,总经理,制药厂,总工办,生产,质量保证部,生产系统组织架构,生产管理环节,太,太多，并存在,质,质量事故隐患,。,。,五个部一个车,间,间,12,营销系统问题,市场细分与企,业,业能力脱节；,市场管理能力,严,严重不足；,产品组合管理,无,无法到位；,销售管理简单,。,。,13,金裕集团流程,再,再造主体思,路,路框架,14,指导思想,决策权与管理,权,权分开考虑,构建内部市场,机,机制，内部行,为,为市场化原则,集团与成员企,业,业：以服务代,管,管理与控制,集中构建集团,整,整体间接增值,流,流程能力,15,金裕集团,核心能力,金裕制药,核心能力,金裕地产,核心能力,营销管理,生产管理,研发管理,品牌培育,项目管理,项目开发,项目设计,财务管理,人事管理,公共关系,监察审计,战略规划,行政管理,过程管理,基础服务,方向指导,过程管理,基础服务,方向指导,核心能力构建,16,集团,制药,总裁,地产,董事长,董事长,总经理,总经理,财,务,管,理,人,事,管,理,监,察,审,计,规,划,管,理,公,共,关,系,行,政,管,理,目标管理,目标管理,职能化公共服,务,务管理平台,管理架构,金裕企业集团,及,及关联企业,17,近期管理目标,由“个人”管,理,理到职能管理,由“人情”维,系,系到制度维系,由对“事”的,管,管理到对流程,的,的管理,由结果控制到,过,过程控制,由控制“人”,到,到控制制度,18,