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单击以编辑母版标题样式,2002年12月,保密文件,第,*,页,管理模式和人力资源咨询项目岗位工资评分法培训,福建三木集团股份有限公司,管理模式和人力资源咨询项目,-如何进行岗位评价-,2002年12月,今日议题,工作评价的定义,工作评价的意义,工作评价的注意,事,事项,工作评价的方法,介,介绍,工作评价的定义,工作评价,：也称职务评价,或,或岗位评价,指,采,采用一定的方法,对,对企业中各,种,种工,作,作岗位的价值作,出,出评定,以作为,员,员工工资分配的,依,依据。,职位,：指一个组织中,特,特定人员承担的,各,各种职责的集合,。,。例如，秘书是,一,一个职位，处理,函,函件、管理文件,、,、人事接待、会,议,议记录等职责构,成,成了秘书职位。,工作,：指组织中一组,职,职责相似的职位,的,的集合。例如，,某,某企业办公室有,三,三个秘书,这三,个,个秘书职位就构,成,成一个秘书工作,。,。它在我国企业,人,人事管理中与岗,位,位、职务同义。,今日议题,工作评价的定义,工作评价的意义,工作评价的注意,事,事项,工作评价的方法,介,介绍,工作评价是薪酬,制,制度设计过程的,重,重要环节,制定薪酬策略,工作分析,工作评价,薪酬调查,定额、定薪,设计薪酬结构,薪酬政策,整理成文,薪酬制度执行,薪酬制度评价与调整,工作评价的意义,可以为比较广泛,范,范围的人事管理,提,提供依据,工作评价中所搜,集,集的信息和结果,可,可以为人力资源,管,管理提供依据，,例,例如确定招聘条,件,件、培训技术标,准,准等。,容易被理解和受,欢,欢迎,工作评价可以使,员,员工与员工之间,、,、管理者与员工,之,之间对报酬的看,法,法趋于一致和满,意,意，从而使员工,明,明确自己的职业,发,发展和晋升途径,，,，便于员工理解,企,企业的价值标准,，,，引导员工朝更,高,高的效率发展。,工作评价的意义,有利于改善劳动,关,关系,工作评价为员工,参,参与工资确定过,程,程的各个方面提,供,供了机会，并且,为,为工资结构的确,定,定提供了一个十,分,分准确和值得信,赖,赖的基础。,有利于实现同工,同,同酬,一各个岗位在整,体,体工作中的相对,重,重要性来确定其,工,工资等级，能够,保,保证同工同酬原,则,则的实现，有利,于,于消除工资结构,中,中的不公正因素,，,，维护企业工资,等,等级间的逻辑和,公,公正关系。,今日议题,工作评价的定义,工作评价的意义,工作评价的注意,事,事项,工作评价的方法,介,介绍,第一，是“对事不对人”。此方法只根,据,据被评职务本身,的,的性质与工作内,容,容，以其职务描,述,述为基础，不考,虑,虑担任该职务特,定,定人物的特点与,情,情况，也不需考,虑,虑外界人才市场,的,的价格与条件；,第二，工作评价,衡,衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价,值,值。工作评价是,根,根据预先规定的,衡,衡量标准，对岗,位,位的主要影响指,标,标逐一进行测定,、,、评比和估价，,由,由此得出各个岗,位,位的量值，使岗,位,位之间有对比的,基,基础；,第三，评分时仅,考,考虑该职务相对,于,于本公司的贡献，不必考虑其它,公,公司或其它行业,该,该职务的情况。,今日议题,工作评价的定义,工作评价的意义,工作评价的注意,事,事项,工作评价的方法,介,介绍,工作评价方法介,绍,绍,参照对象,定性分析,定量分析,与工作对比,工作排序法,因素比较法,与量级对比,工作分类法,点数法,海氏系统方法,工作排序,法,根据各种工作的,相,相对价值或它们,各,各自对组织的贡,献,献来由高到低进,行,行排列,定义：,成立评价委员会,和,和选择需要评价,的,的工作,通过工作分析，,以,以职务说明书作,为,为排序依据,进行评价排序,简单排序法：简,单,单高低排序,交错排序法：先,挑,挑出价值最高的,工,工作，再挑出价,值,值最低的工作，,然,然后在选次高,次,次低等等,成对比较法：把,工,工作对象两两比,较,较，然后将对比,的,的结果综合比,较，得出全部工,作,作的排序结果。,方法：,缺乏时间和财力,作,作规划工作的公,司,司,结构稳定的公司,势力单薄的公司,适用范围：,工作排序法,简单方便,容易理解和应用,优点：,难以避免主观性,标准定义宽泛，,没,没有明确的补偿,因,因素作参考和修,正,正,评价主体要非常,熟,熟悉评估的客体,缺乏定量分析,可以按价值大小,进,进行排序，但无,法,法显示岗位之间,价,价,值差距的大小,缺点：,因素比较法,因素比较法可以,看,看作是工作排序,法,法的改进,定义：,成立评价委员会,和,和选择需要评价,的,的工作,通过工作分析，,以,以职务说明书作,为,为排序依据,进行评价排序,简单排序法：简,单,单高低排序,交错排序法：先,挑,挑出价值最高的,工,工作，再挑出价,值,值最低的,工,工作，然后,在,在选次高次低等,等,等,成对比较法：把,工,工作对象两两比,较,较，然后将对比,的,的结果综,合,合比较,，,，得出全部工作,的,的排序结果。,方法：,时间和财力,匮,匮乏的公司,结构稳定的,公,公司,势力单薄的,公,公司,适用范围：,海氏系统方,法,法：“三分,一,一统”的组,成,成形式,1,、,三个分表,：,依据三种付,酬,酬因素：知,识,识技能、解,决,决问题能力,及,及职务所承,担,担的责任，,把,把职务进行,量,量化分解，,形,形成相应的,三,三个分表分,别,别进行评分,。,。,2、,统一加权汇,总,总,：,最后根据各,职,职务的特点,赋,赋予不同的,权,权重计算出,加,加权总分，,即,即为该职务,对,对公司的贡,献,献分值。,海氏系统方,法,法的适用范,围,围,管理类工作,岗,岗位,专业技术类,工,工作岗位,海氏职务分,析,析指导量表,之,之一：智能,水,水平指导量,表,表,付酬因素之,一,一：,智能水平,智能水平,是指使工作,达,达到规定的,标,标准所需要,的,的、通过任,何,何方式所获,得,得的各种技,术,术和技巧的,总,总和。,智能水平,的衡量包括,广,广度和深度,，,，即综合性,和,和透彻性两,个,个方面。一,种,种工作可能,需,需要涉及大,量,量事物的某,一,一方面知识,，,，也可能需,要,要涉及少量,事,事物的大量,知,知识。因此,，,，,智能水平,是广度和深,度,度的乘积。,它,它包括三个,子,子因数。,智能水平子,因,因素之一：,科,科学知识、,专,专业技术和,实,实践经验,用来反映任,职,职者教育背,景,景和工作经,验,验方面的要,求,求。,A、B、C,、,、D表示训,练,练有素的程,度,度，是由受,教,教育的程度,加,加工作经验,所,所决定的。,E、F、G,、,、H表示建,立,立在中等教,育,育学科基础,之,之上的专门,技,技术和专业,技,技 能，是,通,通过长期工,作,作实践获得,的,的。,智能水平子,因,因素之一：,科,科学知识、,专,专业技术和,实,实践经验,A.基本,的,的业务水平:,达到基本的,工,工作规则要,求,求与工作训,练,练,B.初等,的,的业务水平:,熟悉不很深,入,入的、标准,的,的工作规则,，,，并使用简,单,单的设备和,机,机器,C.中等,的,的业务水平:,指精通整个,过,过程或整个,系,系统，并熟,悉,悉的掌握某,种,种专门设备,和,和使用,方,方法,智能水平子,因,因素之一：,科,科学知识、,专,专业技术和,实,实践经验,D.高等的,业,业务水平:,通过各种途,径,径获得的，,能,能够给某一,单,单一职能工,作,作提供额外,的,的广度和,深,深度的某种,专,专门（非技,术,术性的）技,巧,巧。,E.基本的,专,专门技术：,需要掌握需,的,的深入的实,践,践技能和惯,例,例，或科学,知,知识，或者,两,两者兼备,的,的充分技术,智能水平子,因,因素之一：,科,科学知识、,专,专业技术和,实,实践经验,F.熟练,的,的专门技术:,通过在一个,专,专门的或技,术,术的领域中,的,的广泛实践,或,或经验而获,得,得的、深入,掌,掌握的实践,技,技能和惯例,或,或科学理论,，,，或者两者,综,综合的精通,的,的技术。,G.精通,的,的专门技术,：,：,通过广泛的,、,、提高性或,专,专门性的训,练,练而获得的,，,，对关键性,的,的技术、实,践,践和理论的,精,精通。,H.权威,的,的专门技术,：,：,对科学知识,或,或某种学科,特,特殊的、无,比,比的精通。,智能水平子,因,因素之二：,管,管理技巧和,要,要求,指在经营、,辅,辅助和直接,管,管理领域中,，,，协调涉及,各,各种管理情,景,景的各种职,能,能，并使之,一,一体化的技,巧,巧。这种技,巧,巧既可以执,行,行性的应用,，,，也可以商,议,议性的运用,，,，还涉及组,织,织、计划、,执,执行、监控,和,和评价职能,的,的综合运用,。,。它分为以,下,下几个等级,：,：,起码的,相关的,多样的,广博的,全面的,智能水平子,因,因素之三：,人,人际关系技,巧,巧,指人际关系,方,方面积极的,、,、熟练的、,面,面对面交往,的,的技巧。人,际,际关系有三,个,个等级：,基本的：一,般,般的礼貌就,够,够了,重要的：在,作,作出某种决,策,策之前，需,要,要事先对可,能,能产生的反,应,应进行估计,，,，但不作为,影,影响决策的,关,关键因素来,考,考虑。,关键的：激,励,励他人去作,某,某件事情是,工,工作的一个,关,关键性的要,求,求。如果不,注,注重人际关,系,系技巧，工,作,作就无法完,成,成。,智能水平指,导,导量表说明,以上三个因,素,素的每种组,合,合分值如量,表,表所示，即,为,为该职位智,能,能水平的相,对,对价值。表,中,中各数值的,相,相对差异，,遵,遵循心理测,量,量学所谓15%韦伯分,级,级定律。,智能水平指,导,导量表,智能水平指,导,导量表应用,举,举例,举例：,小车司机班,班,班长、产品,研,研发工程师,、,、营销副总,进,进行评分,智能水平指,导,导量表应用,举,举例：小车,司,司机班班长,小车司机班,班,班长在专业,知,知识方面没,有,有太多的要,求,求，只需高,等,等业务水平,；,；在管理技,巧,巧方面，管,理,理一批司机,，,，工作简单,，,，只需起码,的,的；在人际,技,技能方面，,小,小车司机文,化,化虽然不高,，,，但均是为,企,企业高级管,理,理人员提供,服,服务，长期,与,与高管人员,在,在一起，他,们,们在某种程,度,度上有一定,的,的特权，应,付,付起来不太,容,容易，需要,最,最高一级即,关,关键性人际,处,处理技巧。,所,所以其技能,因,因素价值分,数,数为175,智能水平指,导,导量表应用,举,举例：产品,研,研发工程师,产品研发工,程,程师负责企,业,业的研发工,作,作，要求有,很,很高的专门,知,知识，因此,在,在专门知识,方,方面应是精,通,通专门技术,的,的；在管理,技,技巧方面，,其,其主要工作,是,是独立开展,研,研究活动，,无,无须管理或,很,很少有开展,管,管理活动的,必,必要，因此,应,应为起码的,；,；在人际技,能,能方面，应,为,为基本的。,因,因此产品研,发,发工程师的,技,技能价值分,为,为304。,智能水平指,导,导量表应用,举,举例：营销,副,副总,营销副总在,企,企业中全面,主,主管营销事,务,务，而营销,工,工作往往是,企,企业中最难,应,应付的工作,，,，需要很高,的,的管理技巧,，,，因此在管,理,理技巧方面,应,应是全面的,；,；营销副总,要,要精通营销,管,管理的各项,专,专门知识，,并,并要在下属,当,当中树立起,自,自己的绝对,权,权威，方可,充,充分调动广,大,大营销人员,的,的积极性，,因,因此在专业,知,知识方面应,是,是权威专门,的,的；在人际,技,技巧方面，,它,它需要熟练,的,的人际技巧,，,，这是关键,的,的。因此技,能,能价值分为1400。,海氏职务分,析,析指导量表,之,之二：解决,问,问题能力指,导,导
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