资源描述
Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,小标题,问题的分析与解决,邢 悦,问题的分析与解决,情形分析,原因分析,对策问题,潜在问题/潜在机会分析,其他,目录：,流程是一连串有规划的活动，将输入经过路程活动增加其价值后，产生输出。,流程是什么,输入,流程,输出,流程最好的是戴尔和麦当劳,信息,数据,事实,排序,讨论,原因分析,解决方案,情形分析 sa,原因分析 pa,对策分析 da,4.潜在问题/机会分析 ppa/poa,思考的四个步骤,目的：对于特殊原因或者一般原因所造成的问题，用特定的系统过程推动问题的根本解决。,适用条件：,问题原因不明,需要针对原因解决问题，而不是掩盖问题,提供必要的资源以确定问题根本原因，解决问题和预防再次发生,一.当我们进行传统性思维时，我们总是尽可能同时考虑很多因素。我们总是在同一时刻既考察信息，形成观点，又要评判其他人的观点,其次：容易犯如下的错误,从自身的角度进行考虑,从片面的角度进行考虑,情绪会营销思维的效率,思考的误区,案例：看房子,正确的思考方式,大家从同一时间，同一地点，,用同一角度去看问题,正确的思考方式,六顶思考帽,白帽：资料与信息,红帽：直觉与感情,黑帽：逻辑与批判,黄帽：积极与乐观,绿帽：创新与冒险,蓝帽：系统与控制,客观,情感,负面,正面,创意,控制,案例：公司要不要上coll center 系统？,情形分析,列出要处理的事情,确定优先级：,-严重性,-紧急性,下一步计划：,-找出原因,-选择办法,-避免将来发生,安排人员：谁,确定时间：,原因分析,分析工具：,鱼骨图,柏拉图,是非图,鱼骨图定性的团队解决复杂的原因分析,一个问题受到一些因素的影响时，我们将这些因素加以整理，形成相互有关系且有条理的图形。,步骤：,团队每个人写原因,合并相同的原因项,画鱼骨归并大项,团队成员按着重要度投票，挑出重要的,归纳总结,鱼骨图,注意事项：,头脑风暴法：利用集体的思考，使思想相互影响，发生连锁反应，以引导创造性思考的方法,头脑风暴的原则：,目标明确,自由发言,产生构想越多越好,鼓励创新，追求数量而不是质量,不准有任何的批评意见,不要太早下判断性定论,将构思全部记录下来，需求各种想法的组合和改进,3.多重投票：利用复选方式，从过多原因中筛出重要原因,鱼骨图-案例,柏拉图定量的分析复杂问题,根据所收集的数据，找出比率最大的项目，并且依照项目的大小顺序排列，在加上累积值得图形。,理论基础：二八法则,20%,原因,80%,原因,80%,问题,20%问题,柏拉图的制作方法,1.决定数据分类项目,2.决定数据收集时间的范围,3.依照数据大小排列出柱形,4.点上累计值并用线连结,5.记上柏拉图主题及相关资料,举例：,投诉类型,A01,A02,A03,A04,A05,A06,A07,次数,4,10,2,1,5,1,1,百分比,17%,42%,8%,4%,21%,4%,4%,练习：找出零件坏损的主要原因,日期,8.1,8.2,8.3,统计,内孔粗糙,8,7,14,29,偏心,12,11,20,43,内厚不均,2,2,3,7,毛边,15,13,27,55,其他,2,2,4,8,柏拉图的经验分享,1.用数据说话,2.对数据要整理分类，进行分层分析，以便找到问题结症所在。对通过调查取得的客观数据，从不同角度分类,3.不仅收集已有记录的数据，更需要亲自到现场去观察，测量，跟踪掌握第一手资料。,数据收集的方法：,1.观察-观察对象,2.访谈 收集来自各方面的信息,3.调查 使用书面访谈的形式,4.实践-亲身实践,5.研究 研究相关文件,是非图 问答之间原因毕现,原因分析：,描述问题,发现可能的原因,评估可能的原因,确认真正的原因,问题：,是否有偏离,是否原因不明,是否需要知道原因,描述问题,陈述问题,具体阐述问题,-就四个方面提问：,a.什么,b.哪里,c.何时,d.范围,3.是/不是：就每个是，问不是，帮助排除可能的原因,是非图 提问方法,什么：出现问题的客观体是什么？,客观有什么问题？,哪里：问题被发现，该客观体在什么地理位置？,问题出现在客观题的何处？,什么时候：最初发现问题在何时？,问题何时再次发现？,客观体的历史和全过程中，问题何时被最先发现？,范围：有多少客观体有问题,一个客观体的单个缺陷有多大,1个客观体有多少缺陷,发展趋势什么？,是非图 提问方法,案例：飞行员出红汗,检验可能的原因,确定最可能的原因,是非图 提问方法,什么,乘务员，男女都有,飞行员，乘客,红汗,别的颜色的汗,哪里,纽约-华盛顿飞机上A20,其他航班,脸，手，脖子,下肢,何时,2月前,以前没有,近2月内每个乘务员都有,舱门关闭10分钟之后,不是在地面上,范围,60名乘务员,更多或者更少,真孔大小,无疼痛感,无数真孔大小,案例：飞行员出红汗,决策分析,决策是从两个以上的备选方案中选择一个的过程,所谓决策，是指组织或者个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向，内容及方式的选择或调整的过程,决策误区：,心态：逃避，不重视，偏见,时间：太快，太慢,信息：收集不够,假设：错误,推理：不完整,决策分析四原则,明确的目标,无私的胸襟,正确的情报,评估备选方案和风险,评估备选方案图,挑饭店,东海,亢龙,大宅门,俏江南,必备,30人,5KM,愿望,条件,权重,口味,10,车位,4,包间,7,服务,6,卫生,9,列出选择方案 2.根据“必备”过滤 3.根据“愿望”评分,评估备选方案图,招聘人才,张三,李四,王五,必备,很强的口语沟通能力,有过团队管理经验,能够领经理的工资,愿望,条件,权重,计算机知识,10,指导设计的技巧，经历,4,与多部门沟通协调的能力,7,客户服务背景,6,教育训练课程的设计经验,9,案例选人：,潜在问题的分析,识可能出现的问题,a.陈述行动方案 b.列出可能出现的问题,找出可能的原因,采取预防措施,采取紧急措施,潜在问题的分析图,事件：接待决定生死的贵宾,潜在问题,可能的原因,预防措施,紧急措施,甘特图行动计划表,总结,卓有成效的管理者：,-掌握自己的时间,-重视贡献,-着眼于明日,-有效的决策,-用人之长,有效的决策：,-真正明确问题,-界定边界条件,-作出正确妥协,-充分考虑执行的需要,-反馈，检查和调整,高效团队的必备条件,1.创意思考，理性决策,2.学会用最好的工具来分析问题,3.如何解决执行问题：各个部门拿出分析表格用于评分,4.6顶思考帽：可以再墙壁上画帽子统一大家的思路,高效团队的必备条件,总结,沟通：,-解释执行对策的原因,-让所有相关人士了解对策的内容,-全面推行对策,手段：,-充足的资源,-彻底执行,-收集数据,评估备选方案图,几个常识：,苏格拉底-诡辩学,柏拉图 -理想国“没有人能够找到真理，找到的只是真理的影子”,亚力士多德-定义学,韦伯定律：误差在15%以内人是感觉不到的，差距在15%以上时明显的,孙子兵法：善战者之胜也，无智名，无勇功,道德经：智不能备其形，虑不能防微密,成本控制的实质不是缩减，而是预防,
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