sigma统计学的定义课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,6sigma统计学的定义,6sigma统计学的定义,1,一、关于6Sigma,二、2002年ESI工作推进计划,主要内容,一、关于6Sigma主要内容,2,6Sigma提出的背景,6Sigma的含义,宝钢实施6Sigma的意义,关于6Sigma,6Sigma提出的背景关于6Sigma,3,6Sigma提出的背景,“,为什么要开展6西格玛管理？”摩托罗拉的回答是：,为了生存。,从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。,一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。在日本人的管理下，不良品率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用的是同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。,严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很差”。在其CEO的领导下，1987年摩托罗拉开始了6Sigma质量之路。今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是实施了6Sigma，是6Sigma管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。,6Sigma提出的背景“为什么要开展6西格玛管理？”摩托罗拉,4,6Sigma提出的背景,Jack Welch 先生为GE制定的三大发展战略：,6西格玛、产品服务、全球化。,6西格玛“是GE从来没有经历过的最重要的发展战略”。,1、1995年末GE开始推行6Sigma；,2、1997年，节约的成本收益3亿美元；,3、1998年，节约的成本收益7.5亿美元;,4、1999年，节约的成本收益15亿美元；,5、利润率从1995年的13.6%提高到1998年的16.7%；,(由14.8%/1996到18.9%/2000）,6、市值突破30000亿美元。,使GE迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团,6Sigma提出的背景Jack Welch 先生为GE制定的,5,6Sigma提出的背景,摩托罗拉,IBM,DEC,ABB,柯达,德州仪器,联合信号,通用电气,康柏,陶氏化工,杜邦,迪尔,洛克希德马丁,日本电气,帕卡,布捷技术,西门子,索尼,东芝,惠尔普,气体产品,美国运通,伏特汽车,霍尼韦尔,约翰逊控股,强生,J.P.摩根,LG集团,爱立信,美泰克,抗星,安迅资讯,诺基亚,飞利浦,雷声,普莱克斯,三星电子,旭电,住友,联合技术,美国邮政服务,1987,1989,1991,1993,1995,1997,1999,全球实施6Sigma管理的企业越来越多!,6Sigma提出的背景摩托罗拉IBMDECABB联合信号康柏,6,6Sigma提出的背景,6Sigma的含义,宝钢实施6Sigma的意义,关于6Sigma,6Sigma提出的背景关于6Sigma,7,6Sigma的含义,何谓 6 sigma管理?,Sigma在统计学上是指“标准差”，记为,。6Sigma即意为”6倍标准差”。在质量上表示每百万个产品的不良品（PPM）少于3.4。,但是，6 Sigma管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业,管理理论,和,实践方法,。在整个企业流程中，6 Sigma是指每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障等。,6Sigma管理即要求企业在整个流程中每百万个机会中的缺陷少于3.4，这对企业来说是一个很高的目标。,6Sigma的含义 何谓 6 sigma管理?,8,6Sigma的含义,所谓6Sigma是指：落在目标值与上规格限或下规格限区间的,有6个。,落在目标值与上规格限或下规格限区间的,个数越多，则意味着成本和缺陷的降低。,6,要求合格品率达99.9997%，即5“9”品质要求,。,6,要求每百万次缺陷数只有3.4个，即3.4,dpmo,。,6Sigma的含义所谓6Sigma是指：落在目标值与上规格限,9,6Sigma的含义,68.26%,95.46%,99.73%,99.9937%,99.999943%,99.9999998%,30*,10,-14,0.3/,10亿,7,20*,10,-10,2/,10亿,6,57.4*,10,-8,0.574,5,63*,10,-6,63,4,0.0027,2000,3,0.0455,45000,2,0.3173,317000,1,缺陷率%,dpmo,公差,6,的统计学含义,+,6Sigma的含义68.26%95.46%99.73%99.,10,6Sigma的含义,6,的工业实践含义,T,LSL,USL,1.5,1.5,4.5,4.5,6,6,2000s,99.9997,3.4,6,99.977,233,5,1990s,99.38,6210,4,1980s,93.32,66807,3,1970s,69.15,308537,2,年代,合格率,dpmo,公差,工业实践证明：长期过程的漂移为,1.5,是合理的、可接受的。,+,6Sigma的含义6的工业实践含义TLSLUSL1.51,11,6Sigma的含义,6,核心方法的框架DMAIC,客户,需求,定义D,测量M,分析A,改进I,控制C,6Sigma的含义6核心方法的框架DMAIC客户定义D,12,6Sigma的含义,一切以客户的需求为衡量标准！,定义（Define）,：,确定主要问题，定义改进项目和确定关键特性。,界定项目范围、起始和终点，设定目标流程。（QFD）,测量（Measure）,：,度量现有水平，建立改进基准。,分析（Analyze),：,分析现有水平与目标水平的差距和问题的根本原因。,改进（Improve）,：,用经济有效的方法求得突破和改进。,控制（Control）,：,建立保持措施，并使之标准化，将结果用于其它同样或类似场合。,6Sigma的含义一切以客户的需求为衡量标准！,13,6Sigma的含义,波动,周期时间,产出,6,波动：,是改进的核心！,6,对过程的性能改进的三个关键领域,6Sigma的含义波动周期时间产出6波动：是改进的核心！6,14,6Sigma的含义,可视化管理,5S,标准化作业,持续改进,JIT,6,工具在这里,6,项目在这里,目标,：控制波动,消灭浪费,6,与精益生产（LP）,6Sigma的含义可视化管理5S标准化作业持续改进JIT6,15,6Sigma的含义,6,采用的质量工具,6Sigma的含义6采用的质量工具,16,6Sigma的含义,6,采用的质量工具,6Sigma的含义6采用的质量工具,17,6Sigma的含义,6,管理的推动体系,倡导者（Champion）,：是企业内的高层管理者。由一或二位副总裁全面负责6Sigma推行。负责选择或确定6Sigma项目,管理、领导大黑带和黑带，确保按时、按质完成既定的财务目标。,大黑带（Master Black Belt）,：是6Sigma实施技术的总负责。协助倡导者选择项目，制定实施计划和时间框架表。该职位为全职6Sigma人员，其主要工作是培训黑带和绿带、理顺人员关系，组织和协调项目、会议、培训，收集和整理信息，执行和实现由倡导者提出的工作任务。,6Sigma的含义6管理的推动体系倡导者（Champion,18,6Sigma的含义,6,管理的推动体系,黑带（Black Belt）,：是企业中全面推行6Sigma的中坚力量，负责具体执行和推广6Sigma，同时负责培训绿带。一般情况下一名黑带一年要培训100名绿带。该职位也多为全职6Sigma人员，1位专职黑带每年要完成57个项目。,绿带（Green Belt）,：是6Sigma兼职人员，是公司内部推行6Sigma项目的执行者。他们侧重于6Sigma在每日工作中的应用，通常为公司各基层部门的负责人。6Sigma占其工作的比重可视实际情况而定。,各类人员比例为：每1000名员工，应配备大黑带1名，黑带10名，绿带50-70名。,6Sigma的含义6管理的推动体系黑带（Black Bel,19,6Sigma的含义,几点认识：,6,管理是一项战略：以发展的角度看，可使企业获得长期效果。,6,管理是一个理念：改进是无止境的，追求“零缺陷”的目标。,6,管理是一项务实的改进措施：目标定量化，并不断逼近。,6,管理是一个方法：有一个系统的改进方法。,6,管理是一项项目管理技术。,6,管理是一个分析工具。,6Sigma的含义几点认识：,20,6Sigma提出的背景,6Sigma的含义,宝钢实施6Sigma的意义,关于6Sigma,6Sigma提出的背景关于6Sigma,21,应用规范标准化,组织结构设计/变革管理,以6 Sigma、IPC/SPC为特征的精益稳定运行,企业应用系统集成/企业信息平台,产,销,核,心,业务,流程,公司价值,数据仓库及数据挖掘,战略性分析与决策,科,技,管,理,业务,流程,采,购,管,理,业务,流程,财,务,管,理,业务,流程,基,础,保,障,业务,流程,人,力,资,源,管理,业务,流程,战,略,管,理,业务,流程,宝钢实施6Sigma的意义,6,与ESI,6,是ESI工程的组成部分,质量的稳定性,企业文化/组织变革,代码设计/数据字典,信息技术支撑,企业流程,数据挖掘与分析,企业战略与决策,应用规范标准化组织结构设计/变革管理以6 Sigma、IPC,22,宝钢实施6Sigma的意义,6,与精益运营,6,是迈向精益运营的第一步,波动,浪费,僵化,波动,周期时间,产出,6,以消除波动为核心,消除各种,波动、浪费和僵化,宝钢实施6Sigma的意义6与精益运营6是迈向精益运,23,宝钢实施6Sigma的意义,调查一：,目前绝大多数在业内领先的大型制造企业其运作都在3-4 Sigma的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210-66807个缺陷，这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15-30来进行弥补。,有关6,的两个调查,宝钢实施6Sigma的意义调查一：有关6的两个调查,24,宝钢实施6Sigma的意义,调查二：,如果一个3 Sigma企业组织其所有资源改进过程，那么大约每年可以提高一个Sigma水平，即：,1、利润率增加：20/年；,2、产能提高：12-18/年；,3、雇员减少：12/年；,4、资本投入减少：10-30/年；,5、提升到4.8 Sigma前企业均无须大的资本投入，当达到4.8 Sigma时，再提高到6 sigma则需要增加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高。,宝钢实施6Sigma的意义调查二：,25,宝钢实施6Sigma的意义,宝钢面临同样的问题波动和浪费,宝钢能生产最好的产品，但也常出现普通的、同样的质量问题；,管理者常担心发生各类事故；,我们强调计划精度，是因为生产的起伏太大。,以热轧为例：计划精度目标3%，两个热轧的月总轧制量超过70万吨，达到计划精度的波动在67.9万吨72.1万吨之间， 2.1万吨的偏差，常造成库存忽高忽低，而且冲击钢坯资源。,宝钢实施6Sigma的意义宝钢面临同样的问题波动和浪费宝,26,一、关于6Sigma,二、2002年ESI工作推进计划,主要内容,一、关于6Sigma主要内容,27,系统集成阶段,（6-10个月,）,S1,S2,S3,全面展开阶段,（18-24个月）,重点突破阶段（围绕产销核心业务流程实施再造）,（12个月）,ESI工程的总体策略,2002年ESI工作推进计划,系统集成阶段S1S2S3全面展开阶段（18-24个月）重点突,28,ESI工程的进度安排,2002年ESI工作推进计划,ESI工程的进度安排2002年ESI工作推进计划,29,2002年ESI工作推进计划,第一：,加速产销核心业务流程再造方案的实施,明年的工作重点,2002年ESI工作推进计划第一：明年的工作重点,30,2002年ESI工作推进计划,产销核心业务流程的实施计划（1）,计划组织实施,流程再造设计,现状分析评估,流程分析方法,现状调研,现有业务分解,基本活动分析,价值分析方法,现状绩效评估,行业对标分析,确认流程改进的关键点,+,制订流程改进目标 KPI,目标流程设计,高层次组织设计,+,+,信息系统设计,制订实施计划,组织实施,评估目标效果,2002年ESI工作推进计划产销核心业务流程的实施计划（1）,31,2002年ESI工作推进计划,产销核心业务流程的实施计划（2）,2002年ESI工作推进计划产销核心业务流程的实施计划（2）,32,2002年ESI工作推进计划,产销核心业务流程的实施计划（3）,2002年ESI工作推进计划产销核心业务流程的实施计划（3）,33,2002年ESI工作推进计划,产销核心业务流程的实施计划（4）,2002年ESI工作推进计划产销核心业务流程的实施计划（4）,34,2002年ESI工作推进计划,产销核心业务流程的实施计划（5）,2002年ESI工作推进计划产销核心业务流程的实施计划（5）,35,2002年ESI工作推进计划,观念的转变：,是支撑销售，而非制约销售！,制约：别瞎接订单，让我看看，否则干不了。,支撑：我能干，快去把订单拿来。,2002年ESI工作推进计划观念的转变：,36,