营销完整3 (2)

*,第三篇,MARKETING MANAGEMENT,第三篇 战略篇,第五讲 市场细分化战略,第六讲 企业战略计划过程与市场,营销管理过程,第七讲 市场竞争战略研究,1,第五讲,第五讲 市场细分化战略,一、市场细分的概念、基础和意义,二、市场细分的步骤、标准和方法,三、市场细分的一般程序,四、目标市场的选择、评估与策略,2,第五讲,第五讲 市场细分化战略,一、市场细分的概念、基础和意义,1市场细分的概念,P156,市场细分,：,是指企业按照消费者在需要、爱好、购买动机、购买行为、购买能力等方面的差别或差异，运用系统方法把整体市场划分为两个以上不同类型的消费者群，再把每种需要或愿望大体相同的消费者，细分为消费者群为标志“子市场”的一系列求同存异的方法。,即,（1）,分什么？,；（2）,怎样分？,第五讲,3,第五讲,第五讲 市场细分化战略,一、市场细分的概念、基础和意义,2,市场细分的客观基础,P156,（,1,）,顾客需求的异质性是市场细分的内资依据。,三种不同的偏好模式：,同质型偏好,，即所有消费者具有大致相同的偏好，至少顾客对产品的两种属性的重视程度是一致的。如工作服。,分散型偏好,，即消费者的偏好相差很大。同一档次不同款式的服装。,群组型（或集群型）偏好,，即市场上可能会出现具有不同偏好的消费群体。如高、中、低档的服装。,（2）,企业资源的限制和进行有效竞争是市场细分的外在强制条件。,第五讲,4,第五讲,第五讲 市场细分化战略,一、市场细分的概念、基础和意义,3,、市场细分的意义,（,1,）市场细分是市场营销思想和战略的新发展。,市场细分的形成经历了三个阶段：,P155,大量营销,：即卖者面对所有的买者 ，不加区别，大量生产、分销和促销单一产品，试图以单一产品吸引市场的所有的顾客。如可口可乐公司曾向整个市场推出一种饮料。60-70年代的中国服装；,其,理由,是：这将导致费用最少和价格最低。,产品差异性营销,：即向市场提供两种以上的外观、质量、式样、规格等方面具有不同特点的产品。如可口可乐公司后来推出几种不同容器包装的饮料。其,目的,是为了向购买者提供多样化的产品，而不是为了吸引不同的细分市场。,第五讲,5,第五讲,第五讲 市场细分化战略,一、市场细分的概念、基础和意义,1、步骤,P156,现代市场营销的核心：,STP,营销,即：,（1）,细分市场,(,Segmenting)，,即根据购买者对产品/或营销组合的不同需要,将市场划分为不同的消费群体，并勾勒出细分市场轮廓的行为；,（2）,选择目标市场,(,Targeting)，,即选择要进入的一个或多个细分螫的行为；,（3）,市场定位,(,Positionging,)，,即为产品和具体的营销组合在顾客心目中确定一个富有竞争力的、与众不同的位置的行为。这就是所谓的市场营销三部曲或三步骤：,二、市场细分的步骤、标准和方法,第五讲,6,第五讲,第五讲 市场细分化战略,一、市场细分的概念、基础和意义,市场细分,目标市场选择,市场定位,确定细分变量,评估每一细分,确定每一目标,和细分市场。,市场的吸引力。,细分市场可能的市,描述细分市场,选择目标细分市场。,场定位概念。,的轮廓。,选择、描述和传送,所选择的市场定位概念。,二、市场细分的步骤、标准和方法,第五讲,7,第五讲,第五讲 市场细分化战略,一、市场细分的概念、基础和意义,2、市场细分的依据,（1） 消费品市场细分的依据,P157,消费品市场,：是指为了生存或享受的需要而购买或准备购买消费商品或服务的消费者群体。,其具有以下,特征,：,需求的差异性及层次性；,购买的伸缩性和可诱导性；,需求的变化性及发展性；,购买的联系性及替代性；,购买的重复性及小型性。,二、市场细分的步骤、标准和方法,第五讲,8,第五讲,第五讲 市场细分化战略,一、市场细分的概念、基础和意义,细分标准,具,体,因,素,地理变数,地理区域、自然气候、资源分布、人口密度、城市大小、乡镇大小等,人口变数,年龄、性别、家庭人数、生命周期、收入、职业、教育程度、家庭组成、宗教信仰、种族、国籍、社会阶层等,心理变数,生活方式、性格内向与外向、独立与依赖、乐观与悲观、保守、自由、激进等,购买行为变数,购买频率、追求的利益、忠诚度、使用率、对产品的态度、价格敏感度、服务敏感度、广告敏感度等,二、市场细分的步骤、标准和方法,第五讲,9,第五讲,第五讲 市场细分化战略,一、市场细分的概念、基础和意义,细分变量,具体因素,人口变量,行业：重点放在哪些行业？公司规模：重点应放在多大规模的公司？地址：重点放在哪些地理区域？,经营变量,技术：重点应放在哪些顾客关心的技术上？使用者与非使用者地位：重点放在大量、中度、少量使用者，还是非使用者？顾客能力：重点放在需要很多服务的顾客，还是需要少量服务的顾客？,采购方法,采购职能组织：重点放在采购组织高度集中的公司，还是分散的公司？重点放在工程技术占主导地位的公司，还是以财务人员为主的公司？重点放在已建立可靠关系的公司，还是寻求最理想的公司？重点放在采用租赁、服务合同、系统采购的公司，还是秘密投标公司？采购标准：重点放在追求质量、还是服务、还是价格的公司？,形势因素,紧迫性：重点放在要货（服务）突然，要求交货及时的公司，还是要求提供服务的公司？特别用途：重点放在产品的某些用途上，还是全部用途？订货量：重点放在大宗订货还是少量订货？,个性特征,买卖双方的相似性：重点放在与本公司价值观相似的公司？对待风险的态度：重点放在敢于冒风险的顾客，还是避免冒风险的顾客？忠诚度：重点放在对供应商忠诚的公司？,3、 产业市场细分的依据,P163,波罗玛（,Bonoma,）,和夏皮罗（,Shapiro,）,的细分变量,二、市场细分的步骤、标准和方法,第五讲,10,第五讲,第五讲 市场细分化战略,一、市场细分的概念、基础和意义,1,、,调查阶段,：,重点收集以下资料：,产品的属性及其重要程度；,品牌知名度及受欢迎程度；,产品使用方式；,对对象对产品类别的态度；,调查对象的人口统计、心理统计和媒体接触统计。,2,、,分析阶段,：分析资料，找出差异性最大的细分市场。,3,、,描述阶段,：根据消费者不同的态度、行为、人口变量、心理变量和消费习惯，描绘出各个细分市场的轮廓。,二、市场细分的步骤、标准和方法,三、市场细分的一般程序,第五讲,11,第五讲,第五讲 市场细分化战略,一、市场细分的概念、基础和意义,1、,成为目标市场的三个,条件,：,拥有一定的购买力，有足够的销售量及营业额；,有较理想的尚未满足的消费需要，有充分发展的潜在购买力；,市场未形成垄断。,2、,目标市场的,评估,：,对细分市场进行价值分析；,对所选目标市场进行五因素可行性分析。,P166,3、,策略,：,P165,无差异性市场策略,差异性市场策略,密集性市场策略，或集中性市场策略,二、市场细分的步骤、标准和方法,三、市场细分的一般程序,四、目标市场的选择、评估与策略,第五讲,12,第五讲,第五讲 市场细分化战略,一、市场细分的概念、基础和意义,1、市场定位的,步骤,P167,（1）,确认本企业的竞争优势；,（2）准确地选择相对竞争优势；,（3）显示独特的竞争优势；,2、市场定位的,方法,P169,（1）,初次定位；,（2）重新定位；,（3）对峙定位；,（4）回避定位；,二、市场细分的步骤、标准和方法,三、市场细分的一般程序,四、目标市场的选择、评估与策略,第五讲,五、市场定位的步骤和方法,13,第六讲,第六讲 企业战略计划过程与市场营销管理过程,一、企业战略计划过程,二、市场营销管理,三、市场营销管理过程,14,第六讲,第六讲 企业战略计划过程与市场营销管理过程,企业战略计划或管理过程：是指企业的最高管理层通过制定企业的任务、目标、业务组合计划，在企业的目标和资源或能力与迅速变化的经营环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应的管理过程。,一、企业战略计划过程,企业战略计划过程包括以下步骤：,1、规定企业任务。它应具备市场导向、切实可行、富有鼓动性和具体明确的条件。,2、明确企业目标。它应符合层次化、数量化、现实性和协调一致性的要求。,3、安排业务组合。它包括战略业务单位（简称,SBUS）,的划分和战略业务单位的评价。,第六讲,15,第六讲,第六讲 企业战略计划过程与市场营销管理过程,4,、制定新业务计划。企业发展新业务有三种方法：,（1）密集增长,。如果企业尚未晚秋完全开发潜伏在现有产品和市场的机会，则可采取此战略。这种战略包括三种方法：,A,、,市场渗透，即企业通过改进广告、宣传和推销工作，改进分销渠道、变动价格等措施，在现有市场上扩大现有产品的销量。如可口可乐的零售机。,B,、,市场开发，即企业通过在新地区或国外增设新商业网点或利用新分销渠道，加强广告促销等措施，在新市场上扩大现有产品的销售。,C,、,产品开发，即企业通过增加花色、品种、规格、型号等，向现有市场提供新产品或改进产品。,一、企业战略计划过程,第六讲,16,第六讲,第六讲 企业战略计划过程与市场营销管理过程,（2）一体化增长,。如果企业的基本行业很有发展前途，而且企业在供产销等方面实行一体化能提高效率，扩大销售，则可采取此战略。此战略包括三种方法：,A,、,后向一体化，即企业通过收购或兼并若干供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。,B,、,前向一体化，即企业通过收购或兼并若干商业企业，或者,拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。,C,、,水平一体化，即企业通过收购或兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营等。,（3）多元化增长。,它是企业尽量增加产品种类，扩大企业的生产和市场范围，充分发挥企业的特长，充分利用企业的各种有效资源，从而提高经营效益。,一、企业战略计划过程,第六讲,17,第六讲,第六讲 企业战略计划过程与市场营销管理过程,（3）多元化增长。,它是企业尽量增加产品种类，扩大企业的生产和市场范围，充分发挥企业的特长，充分利用企业的各种有效资源，从而提高经营效益。多元化增长的主要形式有：,A,、,同心多元化，即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。,B,、,水平多元化，即企业利用原有市场，采取不同技术发展新产品，增加产品种类。,C,、,集团多元化，即大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中，新产品、新业务与企业现有产品、技术、市场毫无关系。,一、企业战略计划过程,第六讲,18,第六讲,第六讲 企业战略计划过程与市场营销管理过程,1、市场营销管理的实质：需求管理,它是指为了实现企业目标，创造、建立和保持与目标市场之间的互利交换的关系，而对设计方案的分析、计划、执行和控制。其任务是为促进企业目标的实现而调节需求的水平、时机和性质。其实质是需求管理。,2、市场营销管理的任务：调节需求,根据需求需求的水平、时间和性质的不同，可归纳出8种需求：,A、,负需求。它是指绝大多数人对某个产品感到厌恶，甚至愿意出钱回避它的一种需求状况。在此情况下，其管理任务是改变营销，即分析不喜欢的原因，改变营销方案。,一、企业战略计划过程,二、市场营销管理,第六讲,19,第六讲,第六讲 企业战略计划过程与市场营销管理过程,B、,无需求。它是指目标市场对产品毫无兴趣或漠不关心的一种需求状况。通常，市场对下列产品无需求：一是无价值的废旧物资；二是特定市场无价值的东西；三是新产品或消费者平常部熟悉的东西。其管理任务是刺激市场营销，即通过大力促销及其他营销措施，努力将产品所能提供的利益与人的自然需要和兴趣联系起来。,C、,潜伏需求。它是指相当一部分消费者 对某物有强烈的需求，而现有产品或服务又无法使之满足的一种需求状态。其管理任务是开发市场营销，即开展市场营销研究和潜在市场范围的测量，进而开发有效的产品或服务来满足这些需求，将潜在需求变为现实需求。,一、企业战略计划过程,二、市场营销管理,第六讲,20,第六讲,第六讲 企业战略计划过程与市场营销管理过程,D、,下降需求。它是指市场对一个或几个产品的需求呈下降趋势的一种需求状态。其管理任务是重振市场营销，即分析下降原因，通过开拓新市场，改进产品等方式来扭转下降趋势。,E、,不规则需求。它是指某些物品或服务的市场需求在一年不同季节，或一周不同日子，甚至一天不同时间上下波动很大的一种需求状态。其管理任务是协调市场营销，即通过灵活定价，大力促销及其他刺激手段改变需求的时间模式木船物品或服务的市场供给与需求在时间上协调一致。,一、企业战略计划过程,二、市场营销管理,第六讲,21,第六讲,第六讲 企业战略计划过程与市场营销管理过程,F、,充分需求。它是指某种物品或服务的目前需求水平和时间等于预期的需求水平和时间的一种需求状况。其管理任务是维持市场营销，即努力保持产品质量，经常测量消费者满意程度，保持合理价格，激励推销员和经销商大力促销，千方百计维持目前需求水平。,G、,过量需求。它是指某种物品或服务的市场需求超过了企业所能供给或所愿供给的水平的一种需求状况。其管理任务是降低市场营销，即通过提高价格，合理分销产品，减少服务和促销等措施，降低需求水平。,H、,有害需求。它是指市场对某些有害物品或服务的需求。其管理任务是反市场营销，即劝说消费者放弃这种需求。,一、企业战略计划过程,二、市场营销管理,第六讲,22,第六讲,第六讲 企业战略计划过程与市场营销管理过程,1、,分析市场机会,2、,选择目标市场,3、,设计市场营销组合,4、,管理市场营销活动,一、企业战略计划过程,二、市场营销管理,三、市场营销管理过程,第六讲,23,第七讲 市场竞争战略研究,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,第七讲,24,第七讲 市场竞争战略研究,知己：,（直接因素）,知彼：,（间接因素）,战略：,1,公司的相对地位（竞争地位）,1.产业分析 1.战略比较研究与选择,2,公司的强弱项,2.竞争对手分析 2.战略确定,3,产品满足消费者,需要的程度,3.社会分析,4,外部资源的获得,状况,5,人力资源状况,一、制定竞争战略的程序,企业当前的经营行为如何？,环境中正发生着什么？,企业应当做什么？,第七讲,25,第七讲 市场竞争战略研究,、不确定性和突变性,美国著名战略管理学家,安索夫认为自从年代以来，经营环境的变化有四个显著的趋势，它们共同导致了环境的“乱气流”增大。,（）,环境变化的“新奇性”增大。,（）,环境变化的“强度”增大。,（）,环境变化的“迅速性”增大。,（）,环境变化的“复杂性”增大。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,26,第七讲 市场竞争战略研究,一个产业是由一群生产相近替代产品的公司组成的。一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力、现有竞争对手的竞争。（见下图）,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,潜在进入者,供方,买方,产业竞争对手现有公司间的争夺,替代品,新进入者的威胁,供方,侃价能力,买方,侃价能力,替代品产品（服务） 的威胁,27,第七讲 市场竞争战略研究,竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。,一个产业内部的竞争状态取决于,五种基本竞争作用力,，即：,进入威胁；,替代威胁；,买方侃价能力；,供方侃价能力；,现有竞争对手的竞争,这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润潜力和产业竞争的强度。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,28,第七讲 市场竞争战略研究,1、进入威胁,加入一个产业的新对手引进新的业务能力，带来获取市场份额的欲望，同时也常常带来可观的资源。（在这里可理解为：新竞争对手加入可能带来价格的下降，产品质量的提高，营销方式的改进等等）,对于一个产业来讲，进入威胁的大小取决于呈现的进入壁垒加上准备进入者可能遇到的现存守成者的反击。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,29,第七讲 市场竞争战略研究,进入壁垒,：,规模经济,产品歧异（品牌忠诚）：,企业形象或品牌忠诚,资本需求（资金要求）：,即投资要求,分销渠道：,销售网络的控制,政府限制,其它限制：,如：专有技术、原材料来源优势、地理位置优势、经验曲线效益（即在一种产品的生产过程中，产品的单位成本随着公司积累的经验增加而下降）,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,30,第七讲 市场竞争战略研究,2、现有竞争对手的竞争,3、顾客的侃价能力,4、供货商的议价能力,5、替代品的压力,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,31,第七讲 市场竞争战略研究,（一）,分析竞争者的步骤,1识别企业的竞争者,a.,行业竞争观点：同行是竞争对手,b.,市场竞争观点：同行、替代品者、潜在进入者，均为竞争对手，即满足相同顾客需求的企业,2确认竞争者的目标,a.,竞争者趋向于获得“满意”的利润而不是“最大利润”,b.,竞争者的目标是一系列目标的组合，如利润、市场占有率、资金流动、技术领先、服务领先等目标，对这些目标竞争者各有侧重，所以，要了解竞争者的加权目标组合。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,32,第七讲 市场竞争战略研究,1判定竞争者的战略,要了解竞争者的,产品质量、特性和组合方式；,服务措施；,定价政策；,市场覆盖石；,人员推销、广告、公关等促销方式；,技术开发等策略,2评价竞争者的优势与劣势,3估计竞争者的反应模式,4选择要攻击和要回避竞争者,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,33,第七讲 市场竞争战略研究,（一）找准竞争者,“三近四同”识别模型,三近：,生产规模接近，只有生产规模接近，就可能成为最主要的竞争者,产品形式接近，只有产品形式接近，才会成为竞争企业,价格接近，只有价格接近，才会成为竞争性产品,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,34,第七讲 市场竞争战略研究,四同：,销售界面相同,定位档次相同,a,产品的品质,b,使用价值或功能,c,产品包装,d,价格,目标顾客相同,拓展市场努力程度相同,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,35,第七讲 市场竞争战略研究,（一）有效了解竞争者,1,“五个做什么”（5,W）,研究分析方法,竞争者正在做什么,竞争者为什么那样做,竞争者没有做的是什么,竞争者做得好的是什么,竞争者做得不好的是什么,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,36,第七讲 市场竞争战略研究,2,分析程序,：,列出对手“5,W”,列出自己“5,W”,对比列出双方优势、劣势表,提出侵略课题（提出目标）,解出对手“没有做的”原因,提出针对对手“没有做的”最佳对策,提出针对对手“做得好的”最佳对策,提出针对对手“做得不好的”最佳对策,提出针对自己“没有做的”最佳对策,提出针对自己“做得不好的”最佳对策,选择有利的“侵略武器”，并制订出“侵略方案”,检验方案的可行性和可操作性,实施,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,37,第七讲 市场竞争战略研究,每个企业都要依据自己的目标、资源和环境，以及在目标市场上的地位，来制订竞争 战略。 即使在同一企业中，不同的业务、不同的产品也有不同要求，不可强求一律。因此，企业应 当先确定自己在目标市场上的竞争地位，然后根据自己的市场定位选择适当的营销战 略和策 略。企业在市场中竞争地位有多种分类方法。根据企业在目标市场上所起的领导、挑战、跟随或拾遗补缺的作用，可以将,企业分为以下四种类型：市场领导者、市场挑战者、市场跟随者和市场利基者。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,38,第七讲 市场竞争战略研究,（一）市场领导者战略,所谓市场领导者，是指在相关产品的市场上市场占有率最高的企业。一般说来，大多数行业 都有一家企业被公认为市场领导者，它在价格调整、新产品开发、配销覆盖和促销力量方面 处于主导地位。它是市场竞争的导向者，也是竞争者挑战、效仿或回避的对象。如美国汽车 行业的通用公司、电脑行业的,IBM、,软饮料行业的可口可乐公司以及快餐业中的麦当劳公司等。, 这些市场领导者的地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。如果它没有获得法定的特许权，必然会面临着竞争者的无情挑战。因此，企业必须随时保持警惕并采取适当的措施 。一般来说，市场领导者为了维护自己的优势，保持自己的领导地位，通常可采取三种策略 ：一是设法,扩大整个市场需求；,二是采取有效的防守措施和攻击战术，,保护现有的市场占有率；,三是在市场规模保持不变的情况下，进一步,扩大市场占有率。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,39,第七讲 市场竞争战略研究,1、,扩大市场需求总量,一般来说，当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的是处于市场领导地位的企业。因 此，市场领导者应努力从以下三个方面扩大市场需求量：,(1),发掘新的使用者,。每一种产品都有吸引顾客的潜力，因为有些顾客或者不知道这种产品 ，或者因为其价格不合适或缺乏某些特点等而不想购买这种产品，这样，企业可以从三个方 面发掘新的使用者。如香水制造商可设法说服不用香水的妇女使用香水(市场渗透策略)；说 服男士使用香水(新市场策略)；或者向其他国家或地区推销香水(地理扩张策略)。,在发掘新使用者方面，一个非常成功的范例是庄臣公司的婴儿洗发精。由于美国60年代以后 出生率下降，婴儿用品市场逐步萎缩，为摆脱困境，庄臣公司决定针对成年人发动一场广告 攻势，向成年人推销婴儿洗发精，取得了良好效果。不久以后，该品牌的婴儿洗发精就成为 整个洗发精市场的领导者。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,40,第七讲 市场竞争战略研究,(2),开辟产品新用途,。,公司也可通过发现并推广产品的新用途来扩大市场。杜邦公司的尼龙 就是这方面的典范。每当尼龙进入产品生命周期的成熟阶段，杜邦公司就会发现新用途。尼龙首先是用作降落伞的合成纤维；然后是作女袜的纤维；接着成为男女衬衫的主要原料；再后又成为汽车轮胎、沙发椅套和地毯的原料。每项新用途都使产品开始了一个新的生命周期 。这一切都归功于该公司为发现新用途而不断进行的研究和开发计划。,同样，顾客也是发现产品新用途的重要来源，例如凡士林刚问世时是作机器润滑油，但在使用过程中，顾客发现凡士林还有许多新用途，如作润肤脂、药膏和发蜡等。因此，公司必须要留心注意顾客对本公司产品使用的情况。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,41,第七讲 市场竞争战略研究,(3),扩大产品的使用量,。,促使使用者增加用量也是扩大需求的一种重要手段。例如牙膏生产 厂家劝说人们每天不仅要早晚刷牙，最好每次饭后也要刷牙，这样就增加了牙膏的使用量。 再如宝洁公司劝告用户，在使用海飞丝洗发精洗发时，每次将使用量增加一倍，效果更佳。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,42,第七讲 市场竞争战略研究,2.保护市场占有率,处于市场领导地位的企业，在努力扩大整个市场规模时，必须注意保护自己 现有的业务，防备竞争者的攻击。例如，可口可乐公司必须对百事可乐公司常备不懈；柯达公司要 防备富士公司的进攻等。,市场领导者如何防御竞争者的进攻呢?最有建设意义的答案是不断创新。领导者不应满足于现状，必须在产品创新、提高服务水平和降低成本等方面，真正处于该行业的领先地位， 同时，应该在不断提高服务质量的同时，抓住对方的弱点主动出击，此所谓,“,进攻是最好的防御”,。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,43,第七讲 市场竞争战略研究,市场领导者即使不发动进攻，至少也应保护其所有战线，不能有任何疏漏。,IBM,公司之所以决定生产个人电脑，其部分原因就是为了防止其他公司乘虚而入、站稳脚跟后发展壮大。堵塞漏洞要付出很高的代价，但放弃一个产品或细分市场，“机会损失”可能更大。柯达公司 因为35毫米照相机蚀本就放弃了这一市场，但是，日本人却想方设法对这种照相机进行改进 ，使之便于操作，从而迅速取代了价格较低的柯达照相机。由于资源有限，领导者不可能保持它在整个市场上的所有阵地，因此，它必须善于准确地辨认哪些是值得耗资防守的阵地， 哪些是可以放弃而不会招致风险的阵地，以便集中使用防御力量。防御策略的目标是要减少受到攻击的可能性，将攻击转移到威胁较小的地带，并削弱其攻势。具体来说，有六种防御 策略可供市场领导者选择：,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,44,第七讲 市场竞争战略研究,(1),阵地防御(,Position Defense),。,阵地防御就是在现有阵地周围建立防线，这是一种静态 的消极的防御，是防御的基本形式，但是，不能作为唯一的形式。对于营销者来讲，单纯防 守现有的阵地或产品，就会患“营销近视症”。当年，亨利福特便对他的,T,型车的近视症 付出了沉重的代价，使得年赢利10亿美元的福特公司从顶峰跌到濒临破产的边缘。与此相对 比的是，现在可口可乐公司虽然已经发展到年产量占全球饮料半数左右的规模，但仍然积极 从事多角经营，如打入酒类市场，兼并水果饮料公司，从事塑料和海水淡化设备等工业。总 之，遭受攻击的领导者如果集中全部资源，一味防御，那将是十分愚蠢的。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,45,第七讲 市场竞争战略研究,(2),侧翼防御(,Flanking Defense)。,侧翼防御是指市场领导者除保卫自己的阵地外，还应建 立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。特别要注意保卫自己较弱的侧 翼，防止对手乘虚而入。例如，70年代美国的汽车公司就是因为没有注意侧翼防御，遭到日 本小型汽车的进攻，失去了大片阵地。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,46,第七讲 市场竞争战略研究,(3),先发防御(,Preemptive Defense)。,这种更积极的防御策略是在敌方对自己发动进攻之前 ，先发制人抢先攻击。具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使得对手人人自危。,有时，这种以攻为守是着重心理作用，并不一定付诸行动。如市场领导者可发生市场信号，迫使竞争者取消攻击。一家美国大型制药厂是某种药品的领导者，每当它听说一个竞争对手要建立新厂生产这种药时，就放风说自己正在考虑将这种药降价，并且要考虑扩建新厂，以此吓退竞争者。,当然，企业如果享有强大市场资产厂牌忠诚度高、技术领先等，面对对手挑战，可以沉着应战，不轻易发动进攻。如美国亨氏公司对汉斯公司在番茄酱市场上的进攻，就置之不理 ，结果是后者得不偿失，以败阵告终。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,47,第七讲 市场竞争战略研究,(4),反攻防御(,Counteroffensive Defense),。,当市场领导遭到对手降价或促销攻势，或改进产品、市场渗透等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻。领导者可选择迎击对方的正面 进攻、迂回攻击对方的侧翼，或发动钳式进攻，切断从其根据地出发的攻击部队等策略。例 如，当美国西北航空公司最有利的航线之一明尼波里斯至亚特兰大航线受到另一家航空公司降价和促销进攻时，西北航空公司采取的报复手段是将明尼波里斯至芝加哥航线的票价降低，由于这条航线是对方主要收入来源，结果迫使进攻者不得不停止进攻。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,48,第七讲 市场竞争战略研究,(5),运动防御(,Mobile Defense),。,运动防御要求领导者不但要积极防守现有阵地，还要扩展到可作为未来防御和进攻中心的新阵地，它可以使企业在战略上有较多的回旋余地。市场扩展可通过两种方式实现：市场扩大化和市场多角化。,市场扩大化(,Market Broadening)。,这是企业将其注意力从目前的产品转移到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。例如，把“石油”公司转变为 “能源”公司就意味着市场范围扩展到石油、煤炭、核能、水利和化学等工业。但是市场扩大化必须有一个适当的限度，否则就违背了两条基本的军事原则：即目标原则(确定明确可行的目标)和优势集中原则(集中优势兵力打击敌军薄弱环节)。,市场多角化(,Market Diversification)。,这是向彼此不相关连的其他行业扩展，实行多角化经营。例如，美国雷诺和菲利浦摩尔斯等烟草公司认识到社会对吸烟的限制正在加强，而纷纷转入酒类、软饮料和冷冻食品这样的新行业，实行市场多角化经营。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,49,第七讲 市场竞争战略研究,(6),收缩防御(,Contraction Defense),。,有时，在所有市场阵地上进行全面防御会力不从心， 从而顾此失彼，在这种情况下，最好的行动是实行战略收缩收缩防御，即放弃某些薄弱 的市场，把力量集中用于优势的市场阵地中。例如，美国西屋电器公司将其电冰箱品种由40 种缩减到30种，占其销售额的85%。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,50,第七讲 市场竞争战略研究,3,、,提高市场占有率,市场领导者设法提高市场占有率，也是增加收益、保持领导地位的一个重要途径。在美国许多市场上，,市场份额提高一个百分点就意味着数千万美元的收益。,如咖啡市场份额的一个百分点就值4 800万美元，而软饮料市场的一个百分点就是12亿美元。美国的一项称为“企业经营战略对利润的影响”(,PIMS),的研究表明，,市场占有率是影响投资收益率最重要的变数之一，市场占有率越高，投资收益率也越大，,市场占有率高于40%的企业其平均投资收益率 相当于市场占有率低于10%者的3倍。因此，许多企业以提高市场占有率为目标 。例如，美国通用电器公司要求它的产品在各自市场上都要占据第一或第二位，否则就要撤退。该公司就曾将电脑和空调机两项业务的投资撤回，因为它们在其中无法取得独占鳌头的地位。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,51,第七讲 市场竞争战略研究,但是，有些学者对该项研究提出不同意见。他们在对某些产业的研究中发现，有些企业其市场占有率虽然较低，但其利润率高，它们的特点是产品质量较高，相对其高质量来说价格中等或偏低，产品经营范围狭窄，其中大部分企业都是生产常用的工业部件或原材料，对其产品很少改动。对有些行业的研究结果表明，,市场占有率和利润率之间存在着一条,V,形关系曲线。,在,V,形曲线上，大企业趋于追求占领整个市场，并通过实现规模经济而获得较高的利润回报率。弱小的竞争者可集中经营某些较窄的业务细分市场，制订专用于该细分市场的生产、市场营销和配销的策略方针，通过建立专业化竞争优势也能获得较高的利润率。而在,V,形曲线底部的中等竞争者，既不能获得规模经济效益，又不能获得专业化竞争优势，因此利润回报率最低。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,52,第七讲 市场竞争战略研究,那么，以上两种观点如何才能一致呢?,PIMS,研究结果表明：随着企业在其所服务的市场上 获得的市场占有率超过其竞争者，盈利就会增加。奔驰公司获得高额利润，是因为它在其所 服务的豪华汽车市场上是一个占有率高的公司，尽管它在整个汽车市场上占有率并不是很高 。,不过，公司切不可认为在任何情况下市场占有率的提高都意味着收益率的增长，这还要取决于为提高市场占有率所采取的营销策略是什么。有时为提高市场占有率所付出的代价 会高于它所获得的收益，因此，企业在提高市场占有率时应考虑以下,三个因素：,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,53,第七讲 市场竞争战略研究,第一，,引起反垄断诉讼的可能性。许多国家为维护市场竞争，制订有反垄断法，当企业的市场占有率超过一定限度时，就有可能受到反垄断诉讼和制裁。,第二,，经济成本。当市场份额已达到一定水平时，再提高一步的边际成本非常大，甚至得不偿失。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,54,第七讲 市场竞争战略研究,第三,，企业在争夺市场占有率时所采用的营销组合策略。有些营销手段对提高市场占有率很有效，但却未必能提高利润。只有在下列两种情况下，市场占有率才同收益率成正比：,单位成本随着市场占有率的提高而下降。福特汽车公司在20年代销售,T,型车便是采取了这种策略。,公司在提供优质产品时，销售价格的提高大大超过为提高质量所投入的成本。美国学者克罗斯比(,Crosby),认为：质量是免费的，因为质量好的产品可减少废品损失和售后服务的开支等，这就节约了成本。但是，其产品应投消费者之所好，这样消费者就愿意支付超出成本的高价。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,55,第七讲 市场竞争战略研究,（,二）市场挑战者战略,在行业中名列第二、三名等次要地位的企业称为亚军公司或者追赶公司。例如汽车行业的福特公司、软饮料行业的百事可乐公司等。这些亚军公司对待当前的竞争情势有两种态度，,一种,是向市场领导者和其他竞争者,发动进攻,，以夺取更大的市场占有率，这时他们可称为市场挑战者；,另一种,是,维持现状,，避免与市场领导者和其他竞争者引起争端，这时他们称为市场追随者。市场挑战者如果要向市场领导者和其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略目标和挑战对象，然后再选择适当的进攻策略。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,56,第七讲 市场竞争战略研究,1、,明确战略目标和挑战对象,战略目标同进攻对象密切相关，针对不同的对象存在不同的目标。一般说来，挑战者可以选择以下三种公司作为攻击对象。,(1),攻击市场领导者。,这一战略风险很大，但是潜在的收益可能很高。为取得进攻的成功， 挑战者要认真调查研究顾客的需要及其不满之处，这些就是市场领导者的弱点和失误。如美国米勒啤酒之所以获得成功，就是因为该公司瞄准了那些想喝“低度”啤酒的消费者为开发重点，而这一市场在以前却被忽视了。此外，通过产品创新，以更好的产品来夺取市场也是可供选择的策略。例如，施乐公司通过开发出更好的复印技术(用干式复印代替湿式复印)， 成功地从3,M,公司手中夺去了复印机市场。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,57,第七讲 市场竞争战略研究,(2),攻击与己规模相当者。,挑战者对一些与自己势均力敌的企业，可选择其中经营不善而发生危机者作为攻击对象，以夺取它们的市场。, (3),攻击区域性小型企业。,对一些地方性小企业中经营不善而发生财务困难者，可作为挑战的攻击对象。例如，美国几家主要的啤酒公司能成长到目前的规模，就是靠吞并一些小啤酒公司，蚕食小块市场而得来的。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,58,第七讲 市场竞争战略研究,2.选择进攻策略,在确定了战略目标和进攻对象之后，挑战者要考虑进攻的策略问题。其原则是集中优势兵力于关键的时刻和地方。总的来说，挑战者可选择以下五种战略：,(1),正面进攻(,Frontal Attack)。,正面进攻就是集中兵力向对手的主要市场发动攻击，打击的目标是敌人的强项而不是弱点。这样，胜负便取决于谁的实力更强，谁的耐力更持久，进攻者必须在产品、广告、价格等主要方面大大领先对手，方有可能成功。,进攻者如果不采取完全正面的进攻策略，也可采取一种变通形式，最常用的方法是针对竞争 对手实行削价。通过在研究开发方面大量投资，降低生产成本，从而在低价格上向竞争对手发动进攻，这是持续实行正面进攻策略最可靠的基础之一。日本企业是实践这一策略的典范。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,59,第七讲 市场竞争战略研究,(2),侧翼进攻(,Flanking Attack)。,侧翼进攻就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时也可正 面佯攻，牵制其防守兵力，再向其侧翼或背面发动猛攻，采取“声东击西”的策略。侧翼进攻可以分为两种：,一种是地理性的侧翼进攻，,即在全国或全世界寻找对手相对薄弱的地区发 动攻击。例如，,IBM,公司的挑战者就是选择一些被,IBM,公司忽视的中小城市建立强大的分支机构，获得了顺利的发展。,另一种是细分性侧翼进攻，,即寻找市场领导企业尚未很好满足的细 分市场。例如，德国和日本的汽车生产厂商就是通过发掘一个尚未被美国汽车生产厂商重视的细分市场，即对节油的小型汽车的需要，而获得极大发展。,侧翼进攻不是指在两个或更多的公司之间浴血奋战来争夺同一市场，而是要在整个市场上更 广泛地满足不同的需求。因此，它最能体现现代市场营销观念，即“发现需求并且满足它们 ”。同时，侧翼进攻也是一种最有效和最经济的策略，较正面进攻有更多的成功机会。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,60,第七讲 市场竞争战略研究,(3),围堵进攻(,Encirclement Attack)。,围堵进攻是一种全方位、大规模的进攻策略，它在几个战线发动全面攻击，迫使对手在正面、侧翼和后方同时全面防御。进攻者可向市场提供竞争者能供应的一切，甚至比对方还多，使自己提供的产品无法被拒绝。当挑战者拥有优于对手的资源，并确信围堵计划的完成足以打垮对手时，这种策略才能奏效。日本精工表在国际市场上就是采取这种策略。在美国，它提供了约400个流行款式、2 300种手表，占据了几乎每个重要钟表商店，通过种类繁多、不断更新的产品和各种吸引消费者的促销手段，精工表取得了很大成功。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,61,第七讲 市场竞争战略研究,(4),迂回进攻(,Bypass Attack)。,这是一种最间接的进攻策略，它避开了对手的现有阵地而迂回进攻。具体办法有三种：,一是,发展无关的产品，实行,产品多元化经营；,二是,以现有产品进 入新市场，实现,市场多元化；,三是,通过技术创新和产品开发，以,替换现有产品。,例如美国高 露洁公司在面对强大的宝洁公司竞争压力下，就采取了这种策略：即加强高露洁公司在海外的领先地位，在国内实行多元化经营，向宝洁没有占领的市场发展，迂回包抄宝洁公司。该公司不断收购了纺织品、医药产品、化妆品及运动器材和食品公司，结果获得了极大成功。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,62,第七讲 市场竞争战略研究,(5),游击进攻(,Guerrilla Attack)。,游击进攻主要适用于规模较小力量较弱的企业，目的在于通过向对方不同地区发动小规模的、间断性的攻击来骚扰对方，使之疲于奔命，最终巩固永久性据点。游击进攻可采取多种方法，包括有选择的降价，强烈地突袭式的促销行动等。 应予指出的是，尽管游击进攻可能比正面围堵或侧翼进攻节省开支，但如果要想打倒对手，光靠游击战不可能达到目的，还需要发动更强大的攻势。,从以上可以看出，市场挑战者的进攻策略是多样的。一个挑战者不可能同时运用所有这些策略，但也很难单靠某一种策略取得成功，通常是设计出一套策略组合，通过整体策略来改善自己的市场地位。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,63,第七讲 市场竞争战略研究,（三）,市场跟随者战略,美国市场学学者李维特教授认为，有时产品模仿(,Product Imitation),像产品创新(,ProductInnovation),一样有利。因为一种新产品的开发和商品化要投入大量资金，也就是说，市场领导者地位的获得是有代价的。而其他厂商仿造或改良这种产品，虽然不能取代市场领导者 ，但因不必承担新产品创新费用，也可获得很高的利润,以上说明，并非所有在行业中处于第二位的公司都会向市场领导者挑战。因为这种挑战会遭到领导者的激烈报复，最后可能无功而返，甚至一败涂地。因此，除非挑战者能够在某些方 面赢得优势如实现产品重大革新或是配销有重大突破，否则，他们往往宁愿追随领导者 ，而不愿对领导者贸然发动攻击。这种“,自觉并存,(,Conscious Parallelism)”,状态在资本密集且产品同异性高的行业如钢铁、化工等中是很普遍的现象。在这些行业中，产品差异化的机会很小，而价格敏感度却很高，很容易爆发价格竞争，最终导致两败俱伤。因此，这些行 业中的企业通常形成一种默契，彼此自觉地不互相争夺客户，不以短期市场占有率为目标， 以免引起对手的报复。这种效仿领导者为市场提供类似产品的市场跟随战略，使得行业市场占有率相对稳定。,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,64,第七讲 市场竞争战略研究,但是，这不等于说市场跟随者就无策略可言。市场跟随者必须懂得如何维持现有顾客，并争取一定数量的新顾客；必须设法给自己的目标市场带来某些特有的利益，如地点、服务、融资等；还必须尽力降低成本并保持较高的产品质量和服务质量。跟随并不等于被动挨打，或是单纯模仿领导者，追随者必须要找到一条不会招致竞争者报复的成长途径。具体来说，跟随策略可分为以下三类：,一、制定竞争战略的程序,二、当前市场竞争环境的基本特征分析,第七讲,三、产业竞争结构分析,四、竞争者分析,五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,65,第七讲 市场竞争战略研究,(1),紧密跟随(,Following Closely)。,这指跟随者尽可能地在各个细分市场和营销组合领域仿效领导者。这种跟随者有时好像是挑战者，但只要它不从根本上危及领导者的地位，就不会发生直接冲突。有些跟随者表现为较强的,寄生性，,因为它们很少刺激市场，总是依赖市场领导者的市场努力而生存。,(2),有距离的跟随(,Following at a Distance)。,这指跟随者在