绩效考评课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第三章 绩效,(j xio),考评,Performance Appraisal,说法1：对被考评,(ko pn),者素质包括品德、能力、态度等和业绩进行的客观评价,说法2：将目标和结果进行比较作出的客观评价,第一页，共六十九页。,考评,(ko pn),维度,上级评价下级是否完成任务，到达预定,(ydng),绩效目标、工作能力、态度,同级评价工作协作、人际影响,下级评价上级领导风格、管理绩效,自我评价考核与利益挂钩时，容易夸大,客户评价部门或小组以外的人员,第二页，共六十九页。,绩效,(j xio),考评作用,正确引导员工行为帮助员工产生组织所需要的工作,(gngzu),结果和行为,监测企业的经营情况,为鼓励员工提供依据,完善组织的统计系统,第三页，共六十九页。,第四页，共六十九页。,绩效考评,(ko pn),体系,指标战略相关、层层分解,标准SMART原那么,尺度数字式、等级式、定义式,权重权重因素,(yn s),判断法,第五页，共六十九页。,绩效考核方法,(fngf),常规方法排序法、两两比较法、等级分配法,行为评价法量表评等法、关键事件法、行为评等法、混合标准评等法、行为观察,(gunch),评等法,工作成果评价法绩效目标评估法、指数评估法、述职法,360度评价法,第六页，共六十九页。,绩效考评,(ko pn),类型,行为导向型绩效考评,特征,(tzhng),导向型绩效考评,结果导向型绩效考评,第七页，共六十九页。,1行为导向型主观,(zhgun),考评方法,排列法,选择排列法,成比照较法,强制,(qingzh),分布法,第八页，共六十九页。,排列,(pili),法,排列,(pili),法也称排序法、简单排序法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列,(pili),。,优点是简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。,第九页，共六十九页。,排列法相对,(xingdu),标准,简便易行，一般适用于员工数量,(shling),较少的单位与部门，如果部门员工人数过多，那么不适合于采用这种方法,只能就一个标准来进行，排序如按照销售利润率、合格品率等,不具有较强的反响性,第十页，共六十九页。,选择排序法相对,(xingdu),标准,选择排序法又称为交替排序法，是简单,(jindn),排列法的进一步推广,选择排序法利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心理,在所有的员工中，首先挑选出最好的员工，然后挑选出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好的和最差的，依次类推,第十一页，共六十九页。,选择,(xunz),排序法,评价,(pngji),所依据的要素：如：工作态度,评价等级最高的雇员,1、- 6-,2、- 7-,3、- 8-,4、- 9-,5、- 10-,评价等级最低的雇员,第十二页，共六十九页。,选择,(xunz),排序法的适用条件,人数较少。一般少于20人,考评要素比较单一如工作态度、工作成果等，考评要素不超过2个,遵循,(zn xn),考评者对于被考评者知情原那么,考评者客观公正,第十三页，共六十九页。,成比照,(bzho),较法,亦称为配比照较法、两两比较法,其根本程序是，首先根据某种考评要素如工作质量，将所有参加考评的人员逐一比较，按照最好到最差的顺序对被考评者进行排序；然后根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序,依此类推,(y c li tu),，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果,第十四页，共六十九页。,成比照,(bzho),较法,A,B,C,D,E,F,排序,A,0,+,+,+,+,+,6,B,0,+,+,+,4,C,0,+,2,D,+,0,+,3,E,+,+,+,0,+,5,F,0,1,汇总,-5,-1,+3,+1,-3,+5,第十五页，共六十九页。,强制,(qingzh),分布法,强制分布法又称为强迫分配法、硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈现正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的和差的是少数,强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中,采用这种方法，可以防止,(fngzh),考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义,第十六页，共六十九页。,强制,(qingzh),分布法,严格的说，强制分布法并非是一种绩效考评,(ko pn),的方法，而是一种对于考评,(ko pn),成绩进行调整的方法,强制分布法需保证外部公平性和内部公平性,缺点：,要考虑未位员工并不等同于不合格员工,影响部门或组织内的人际关系与合作精神,操作不当时强制分布法会失去其原有效用,第十七页，共六十九页。,强制,(qingzh),分布法,强制分布法可能受人情因素的影响,绩效考评指标受外力干扰因素影响较小时适用,(shyng),于强制分布法,绩效考核指标可以量化的采用强制分布法,工作强调个人努力而非团队协作的情况下可采取强制分布法,末位淘汰法适用于企业产品的外部市场特征为竞争性，而非垄断性,采取末位淘汰法应符合劳动法律法规,第十八页，共六十九页。,强制,(qingzh),分布法,等级,最好,较好,中等,较差,最差,比例,10%,20%,40%,20%,10%,员工,姓名,赵,钱,刘,李,王,孙,孔,孟,周,郑,第十九页，共六十九页。,库克创造力曲线,(qxin),第二十页，共六十九页。,违反和解除,(jich),劳动合同的经济补偿方法劳部发1994481号,第五条 经劳动合同当事人协商一致，由用人单位解除,(jich),劳动合同的，用人单位应根据劳动者在本单位工作年限，每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金，最多不超过十二个月。工作时间不满一年的按一年的标准发给经济补偿金。,第二十一页，共六十九页。,2行为导向型客观考评,(ko pn),方法,关键事件法,行为锚等级评价法,行为观察法,加权选择量表法,混合标准,(biozhn),尺度法,第二十二页，共六十九页。,关键,(gunjin),事件法,关键事件法也称重要事件法。在某些工作领域内，员工,(yungng),在完成工作任务的过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。重要事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称之为关键事件，考核者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工,(yungng),的行为以及工作行为发生的具体背景条件,第二十三页，共六十九页。,关键,(gunjin),事件法,关键事件法是由美国学者弗拉赖根Flanagan伯恩斯Baras共同创立的。他要求评价者一般为直接上级记录,(jl),被评价者工作过程中特别好的或特别差的典型行为，然后根据这些关键事件来确定员工的绩效水平。,第二十四页，共六十九页。,关键,(gunjin),事件法,关键事件法是对其他考评方法的补充,(bchng),，这种方法不便于员工之间的比较，也难于对于员工绩效做出绝对的衡量。,防止了考评中的近期化误差,能较好控制考核中考核者的许多主观误差,第二十五页，共六十九页。,什么是关键,(gunjin),事件？,对组织、部门以及个人绩效有重大影响,对组织形象有巨大的负面影响和正面,(zhngmin),影响的事件,具有较强的典型性，从中反映员工的能力、态度等方面的问题,第二十六页，共六十九页。,关键事件,(shjin),法举例,在搬运货物时砸伤在超市内购物,(u w),的小孩，赔偿医药费,由于工作时间缺岗，超市内电路中断，没能及时维修，导致超市停电20分钟,第二十七页，共六十九页。,行为,(xngwi),锚等级评价法,(Behaviorally Anchored Rating Scales)也称为行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。,这一方法是关键事件法的进一步拓展,(tu zhn),和应用。它将关键事件法和等级评价有效的结合在一起。,第二十八页，共六十九页。,行为,(xngwi),锚等级评价法,在同一个绩效,(j xio),维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效,(j xio),水平，将绩效,(j xio),按等级量化，可以使考评结果更有效公平,第二十九页，共六十九页。,行为,(xngwi),锚具体步骤,进行岗位分析，获取本岗位的关键事件；,建立绩效评价的等级，一般分为59级，将关键事件归并为假设干绩效指标，并给出确切的定义；,由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将它们归入最适宜的绩效要素与指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系；,审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列,(pili),建立行为锚定法的考评体系,第三十页，共六十九页。,评估要素：课堂教学技能,定义：课堂教学技能主要是指教师在课堂上有效地向学生传授教学内容的能力,8使用多样化的教学方法，提高学生的自学能力,7与学生相互讨论，鼓励学生提出不同意见，引导学生进行创造性思考,6讲解某些问题时使用恰当的例子,5讲解时重点突出,4使用清楚、容易理解的语言,3对稍有难度的问题讲不清楚，并且对学生的不同意见不接纳,2讲课乏味、枯燥，照本宣科,1经常讲错一些重要的概念,第三十一页，共六十九页。,行为,(xngwi),观察法,行为观察法又称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。,行为观察法是在关键事件法的根底上开展起来的，与行为锚定等级评价法大体接近。本方法不是首先确定工作行为处于何种水平上，而是确认员工某种行为出现的频率，它要求,(yoqi),评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评价者打分。,第三十二页，共六十九页。,5表示,“,总是,”,能观察到这一行为；4表示,“,经常,”,能观察到这一行为；3表示,“,有时,”,能观察到这一行为；2表示,“,偶尔,”,能观察到这一行为；1表示,“,从不,”,能观察到这一行为。,（1）经常与学生碰面或打电话了解有关生活和学习情况（ ）,（2）向经济困难的学生安排勤工俭学或家教的机会（ ）,（3）对存在性格障碍的学生提供心理开导和帮助（ ）,（4）积极参与班级组织的活动，与学生进行情感的交流与沟通（ ）,行为,(xngwi),观察法,第三十三页，共六十九页。,行为,(xngwi),观察法,行为观察法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力,它要求,(yoqi),评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。如：从不1分，偶尔2分，有时3分，经常4分，总是5分,第三十四页，共六十九页。,加权选择,(xunz),量表法,本方法是行为量表法的另一表现形式。其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句,(yj),，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句,(yj),分别列在量表中，作为考评者评定的依据。在打分时，如果考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的工程，就做上记号,第三十五页，共六十九页。,量表评定,(pngdng),法,又称图标尺法。在量表评定法下，要求考评者就量表中列出的各项指标对被考评者进行评定，评定一般分为5个等级,(dngj),，如好、较好、平均、较差、差,使用量表评定法，事先要规定好指标评定等级的意义和指标的定义以减少误差,第三十六页，共六十九页。,举例,(j l),1,2,3,4,工作,质量,优,良,中,较差,差,工作,质量,第三十七页，共六十九页。,举例,(j l),O,V,G,I,U,N,工作,质量,杰出：Outstanding; 很好：Very good;,好：Good; 需要,(xyo),改进：Improvement needed;,不令人满意：Unsatisfactory;,不做考核：Not rated。,第三十八页，共六十九页。,标尺,(bioch),的类型,数量式标尺,等级,(dngj),式标尺,定义式标尺,第三十九页，共六十九页。,定义式标尺,(bioch),研究成果质量,1研究能力很差，科研成果缺乏价值，水平很低，有关单位对于研究成果反映很差。得1分,2研究能力较差，研究成果不能反映真实的社会情况，时效性较低。研究成果质量较低，被发表和引用的次数较少，有关单位对于研究成果反映较差。得2分,3研究能力一般，研究成果不具有政策建议,(jiny),价值，少量成果被发表或引用，有关单位对于研究成果评价不高，但无不良反映。得3分,第四十页，共六十九页。,定义,(dngy),式标尺研究成果质量,4具备较强的科研能力，研究成果能反映民情民意及社会热点问题，引起政府、市民,(shmn),一定程度的关注。研究成果发表、引用的次数较多，研究质量受到有关单位的肯定，为民意中心创造了较大的经济效益。得4分,5具有很强的科研能力，研究成果能准确反映民情民意，为政府决策提供有力的支持。成果经常被各级杂志、报纸发表、刊登及引用，屡次受到国家、省市各级单位的嘉奖，深受政府、市民以及企业客户的好评，为民意中心创造了巨大的经济效益与社会效益。得5分,第四十一页，共六十九页。,定义式标尺工作,(gngzu),协作,1不能与同事和睦相处，事事扯皮、推委，遇到要与团队其它成员配合的工作时，往往要由主管下令才勉强执行，以致影响所属团体的工作成效，不考虑与他人的配合协调，事事以个人利益为先。得1分,2虽然能与同事相处，但与团队其它成员工作配合上欠缺灵活性，不太愿意与其它团队合作，时有工作配合失误。得2分,3能与同事和睦相处，也能在日常,(rchng),工作上与同事和其它团队合作互助，但缺乏主动性。得3分,第四十二页，共六十九页。,定义式标尺工作,(gngzu),协作,4能与同事合作互助协调共事，自觉顾全团体的目标和团队荣誉。得4分,5与同事和其他团队有密切的合作诚信关系，有全局观念，自觉配合他人的工作，能有效,(yuxio),发挥团队中每一个人的作用，建立和维持团队精神，在必要时不惜牺牲某些个人利益。得5分,第四十三页，共六十九页。,绩效考核要素,考核尺度,考核结果,质量：所完成工作的精确性、彻底性和可接受性,O,V,G,I,U,10091,9081,8071,7061,60及以下,第四十四页，共六十九页。,混合标准,(biozhn),尺度法,衡量特征的尺度有多种。考评者可以从多个方面描述各种特征。对各个,(gg),特征进行三个层面优的、一般的、差的的描述后，随机排列这些描述，从而形成多重标准尺度。然后以员工的行为是否高于、等于或低于标准来评价每一个员工。,第四十五页，共六十九页。,典型绩效表现,评价符号,1有正常自信，通常对工作有把握，只偶尔踌躇一下,2工作效率欠佳，完成任务时间长，有时不能按期完成,3口头及书面汇报有条理，考虑周到，很少需另外补充,4工作中有些畏缩，往往不果断，偶尔甚至对事情回避表态,5有时汇报得无条理，不完整，因而价值不大，或需返工修改,6效率可算符合要求的，一般能在适当时间内完成任务,_,_+_,_,_+_,_+_,_+_,7敏捷利索，总能完成计划进度，并能很快地适应新给任务,8言行举止中都表现出颇有自信，对各种情况能迅速做出反应,9汇报的内容多是有意义而有用的，结构也较有条理，但往往需做补充报告,_,_,_+_,超过：+；符合：；不及,(bj),标准：。,第四十六页，共六十九页。,考评,(ko pn),要素,267考评“工作效率要素,(yo s),；,148考评“工作自信心要素；,359考评“汇报质量要素。,第四十七页，共六十九页。,可能,(knng),的分数组合,好,+,中,+,+,+,差,+,+,+,+,+,得分,1,2,3,4,5,6,7,第四十八页，共六十九页。,举例,(j l),好,中,差,工作效率,+,+,6,工作信心,+,4,工作汇报,质量,+,+,+,7,第四十九页，共六十九页。,3结果导向型评价,(pngji),方法,目标,(mbio),管理法,绩效标准法,平衡计分法,其他,第五十页，共六十九页。,目标,(mbio),管理法,目标管理法是由员工与主管,(zhgun),共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并尽可能一致,该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考核的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致,第五十一页，共六十九页。,目标,(mbio),管理法,绩效目标设定,明确组织战略，自上至下逐级分解组织目标；上下级共同确定各层级绩效目标；上下级就绩效标准及如何测量达成共识,确定目标达成的时间框架,确定各项绩效目标的重要程度；确定各项绩效指标的重要程度；上下级就目标完成的时间期限进行沟通并确认,实际绩效水平与绩效目标相比较,发现异常绩效水平并分析产生原因；上下级就绩效改进达成共识；制定解决方法和矫正方案；为目标修正提供反馈信息,设定新的绩效目标,根据组织战略及考核结果，调整绩效目标；为新一轮绩效循环设立绩效标准；上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识,第五十二页，共六十九页。,目标,(mbio),管理法,战略目标设定,组织规划,(guhu),目标,实施控制,第五十三页，共六十九页。,部门,清洁部,姓名,A,岗位,清洁员,质量方针：向居户提供干净、舒适、安全的居住环境,总目标：5年内将居户满意度从90%提升至95%。,部门目标：居户对环境卫生情况满意度达到95%以上。,个人目标：,每天上午和下午各清扫及拖洗本层楼梯、走廊各1次，要求无积水，无浮尘、无污渍；每半月清扫天花板及墙面1次，要求无蛛网和污渍；每半月擦洗本层房间玻璃1次，玻璃双面洁净，,目标,(mbio),卡,第五十四页，共六十九页。,目标设置,(shzh),原那么,目标设置,(shzh),需遵守SMART原那么,Specific,Measurable,Action-oriented,Realistic,Time and resource constrained,第五十五页，共六十九页。,目标,(mbio),管理法的优点,目标管理法的有效性得到了广泛的认可,目标管理对组织内易于衡量和分解的目标会带来良好的绩效,目标管理有助于改进组织结构的职责分工,启发了自觉性，调动了职工的主动性、积极性和创造性,从公平的角度来看，目标管理较为公平,目标管理相当实用且费用不高,促进了雇员与主管之间的意见交流和相互了解，改善了组织内部,(nib),的人际关系,第五十六页，共六十九页。,目标,(mbio),管理法的缺点,目标难以制定,目标商定可能会带来管理本钱的增加,目标管理倾向于Y理论,缺乏必要的行为指导,倾向聚焦,(jjio),于短期目标,可能不能被使用者接纳,第五十七页，共六十九页。,关键成功,(chnggng),领域,利润与成长：经营,(jngyng),绩效在财务上的最终表达,优秀制造：以适宜本钱，在适宜时间，提供客户满意的产品或效劳,市场领先：拓展企业的市场份额，维系与客户的关系，构建良好品牌,人力资源：选人、用人、育人、留人,客户效劳：维护客户价值，提升客户忠诚,技术支持：通过技术创新为组织在关键技术领域保持优势,第五十八页，共六十九页。,绩效,(j xio),标准法,绩效标准法与目标管理法根本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成,(wn chng),目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。,第五十九页，共六十九页。,绩效,(j xio),标准法,制定继任方案：在2002年底，对50个岗位制定继任方案,引入各种培训课程,(kchng),：在年内至少举行10种不同类型的培训课程,(kchng),，并到达90%的满意度,及时递交审计报告：在对部门进行审计后一周内递交审计报告,第六十页，共六十九页。,成绩,(chngj),记录法,先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后,(zuhu),由外部专家评估这些资料，决定个人绩效,第六十一页，共六十九页。,平衡,(pnghng),计分卡,1992年，卡普兰和诺顿提出了平衡计分卡的思想。,其最突出的特点是：从顾客、内部流程、学习,(xux),和开展、财务等四个角度关注企业绩效。其中财务指标能揭示已采取的行动所产生的结果，其他三套绩效测评指标来补充财务测评指标，而这三方面的活动又推动着未来的财务绩效。,第六十二页，共六十九页。,顾客,(gk),角度,顾客如何,(rh),看我们？,企业在客户效劳方面其望到达绩效而必须完成的各工程标，主要包括市场份额、客户保有率、客户获得率、客户满意度等；,针对第一层次各工程标进行逐层细分，选定具体的考核指标，形成具体的绩效考核量表。,第六十三页，共六十九页。,内部流程,(lichng),角度,质量导向的考核,基于时间的考核,柔性导向的考核,本钱,(bn qin),指标的考核,第六十四页，共六十九页。,平衡,(pnghng),计分卡的指标体系,财务衡量,(hng ling),指标体系,客户导向型指标体系,内部流程指标体系,学习、创新与成长指标体系,第六十五页，共六十九页。,平衡,(pnghng),计分法,外部衡量与内部衡量之间的平衡,所有求的成果和成果的执行动因之间的平衡,定量衡量与定性,(dng xng),衡量之间的平衡,短期目标与长期目标之间的平衡,第六十六页，共六十九页。,平衡,(pnghng),计分法,财务类指标“我们如何满足股东；,客户类指标“顾客如何看待,(kndi),我们；,内部营运类指标“我们必须善长什么；,学习开展类指标“我们能否继续提高并创造价值。,第六十七页，共六十九页。,各种绩效考评,(ko pn),方法的运用,评价技术,成本,准确性,用途和目的,排序法,低,较差,奖金、薪酬、人员调动,强制分布法,低,较差,奖金、薪酬、人员调动,图标尺法,一般,一般,奖金、薪酬、人员调动、培训、绩效改进,360度考评,高,一般,绩效改进、培训等,关键事件法,低,一般,绩效改进、培训等,行为锚评定法,高,准确,奖金、薪酬、人员调动、培训、绩效改进,目标管理法,高,准确,奖金、薪酬、人员调动、培训、绩效改进,书面报告法,低,一般,奖金、薪酬、人员调动、培训、绩效改进,第六十八页，共六十九页。,内容,(nirng),总结,第三章 绩效考评。亦称为配比照较法、两两比较法。能较好控制考核中考核者的许多主观误差。进行岗位分析，获取本岗位的关键事件。它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。然后以员工的行为是否高于、等于或低于标准来评价,(pngji),每一个员工。_。明确组织战略，自上至下逐级分解组织目标。启发了自觉性，调动了职工的主动性、积极性和创造性。从公平的角度来看，目标管理较为公平。客户效劳：维护客户价值，提升客户忠诚。一般,第六十九页，共六十九页。,