华为战略解码专题培训课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,华为战略解码(1),第一部分,上年度战略目标达成总结,第二部分,战略解码简介,什么是战略解码？,Having Trouble with Your Strategy?,Then Map It,通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。,为什么要战略解码？,为什么要战略解码？,高绩效组织,“if you cant describe it,you cant measure it;,if you cant measure it,you cant manage it;,if you cant manage it,you cant attain it.”,Robert Kaplan,战略澄清,指标与重点,责任分解,如何战略解码,解码框架,团队优先重点工作,衡量标准,1,、,2,、,3,、,4,、,确定战略,战略澄清,指标与重点,指标分解,个人,PBC,公司愿景使命战略,公司战略澄清,战略目标,KPIS,财务,客户,内部流程,学习成长,财务的,KPIs,客户的,KPIs,流程的,KPIs,学习成长的,KPIs,基本业务流程,MM,产品开发流程,供应流程,HR/IT/,财务,愿景与使命,财务：,规模扩张,盈利性,投资回报,现金流,学习成长：,IT,建设,干部培养,任职资格,培训体系,内部流程：,质量,成本,服务,周期,客户：,客户关系,市场份额,客户满意,指标,团队,/,组织,团队,部门,KPI,客户满意度,年度重点工作,工作,1,如何战略解码,战略解码原则,对公司战略和业务目标支持：,以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，从公司部门岗位，保证纵向承接一致性。,垂直一致性,战略解码核心原则,1,水平一致性,对业务流程的支撑：以公司端到端流程为基础，建立起部门间的连带责任和协作关系，保证横向一致性。,2,均衡性和导向性,指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任特色：指标选取应结合平衡积分卡的四个维度和公司导向、部门责任均衡考虑。,3,4,KPI,指标责任分解矩阵：落实部门对上级目标的承接和责任，为个人,PBC,确定提供依据。,责任层层落实,战略地图：,以平衡计分卡的四个层面目标为核心，通过分析相互关系而绘制的企业战略因果关系图,如何战略解码,战略解码方法,描述战略：平衡计分卡的战略地图,描述战略：平衡计分卡的战略地图,提高股东价值,增长战略,生产率战略,增加收入机会,提高客户价值,改善成本结构,提高资产利用率,投资回报率,(ROCE),产品优势,客户关系,客户价值主张,运营卓越,产品,/,服务特性,关 系,形 象,选择,服务,关系,品牌,“,开创经销优势”,(,创新流程,),“,增加客户价值”,(,客户管理流程,),“,达到运营卓越”,(,运营流程,),“,成为良好的企业,公民,”,(,法规与环境流程,),提升无形资产的价值及对战略的贡献,人力资本,(,技能、知识、技能,),信息资本,(,系统、数据库、网络,),组织资本,(,文化、领导力、协调一致、团队工作,),财务层面,客户层面,内部流程层面,学习与,成长层面,单位成本 资产利用 新的营收来源 客户利润贡献,客户争取 客户延伸,顾客满意,功能,价格,时间,质量,用户体验,如何战略解码,战略解码方法,鱼骨图：,说明问题的特性，及主要影响因素、次要影响因素三者关联性的一种透过现象看本质的方法,战略解码的输出,1,、,组织战略澄清图；,2,、组织的关键衡量指标,(KPI),；,3,、组织的年度重点工作及任务分解；,第三部分,战略解码与高绩效团队建设引导流程,部门责任中心定位,部门战略牵引目标,STEP1,STEP2,业务部门,支持部门,财务层面,客户层面,内部运作层面,学习成长层面,STEP3,确定要因,确定解决方案,STEP3,战略澄清,鱼骨图,审视战略澄清图,STEP4,确定部门衡量指标和重点工作,确定部门责任分解矩阵,STEP5,STEP6,引导流程,战略解码重要输入,1,、公司整体战略,2,、上级部门年度重点工作,3,、公司及上级部门对本部门,(,领域,),的要求,4,、客户对部门的要求,5,、本部门的业务规划,6,、本部门的短板建设,7,、本部门的组织架构及职责,8,、其它等等,第一步 部门责任中心定位,部门责任中心定位：根据部门职责，部门对组织的贡献及投入资源的控制或影响程度而确定的相对责任归属。,不同的部门责任定位直接影响组织对上级和流程目标的承接方式与范围，进而影响考核要素的设计模式。明晰的责任中心定位是组织进行战略解码的前提。,责任中心,定义,举例,业务部门,(,利润,/,贡献毛利中心,),通过创造收入和控制相应的成本，对公司利润做出直接贡献的业务部门,各产品线,支持部门,(,费用中心,),以最佳成本提供最佳服务或产品，对主业务部门提供支持和服务的部门,人力资源部,部门责任中心定位,目的：,明确部门的主要职责类型，以便更好的评估和激励；,确定部门责任中心的原则：,责任中心定位主要依据部门对产出和投入资源的控制或影响程度；,各类责任中心定位并无等级差别，只是责任分工不同；,基于部门业务管理模式的变化，其责任中心定位有可能是变化的；,每一责任中心内部的具体子部门责任中心定位可能与上级部门并不相同，具体与其应负职责相关。,确定部门责任中心的方法：,与公司及上级沟通。,第二步 战略牵引目标,目的,依据本部门责任中心定位，重点支撑公司年度目标、上级,/,流程目标和重点，确定本部门业务实施的核心目标，以支持公司战略、上级,/,流程目标有效达成，并为下一步战略澄清图的制定指明方向。,确定原则,体现部门设置目的和独特价值；,直接支撑公司当年战略导向和上级,/,流程目标；,要求表述精炼，易于被大家理解；,确定方法,结合本部门独特价值和责任中心定位，分析和提炼公司、上级、流程目标和重点中与本部门相关的核心内容；,依据确定的核心内容，各小组总结出年度战略牵引重点；,全体成员进行讨论和判断，将部门各战略牵引重点用一段话表述清楚。,讨论：部门的战略牵引目标是什么,步骤,小组讨论，组内成员发表个人认识；,(10,分钟,),小组讨论，输出达成组内共识的结论；,(5,分钟,),各组发表并评选最优结论；,(10,分钟,),以最优结论为基础，全体讨论输出部门战略牵引目标,(10,分钟,),部门战略牵引目标范例,交付体系,XX,年战略牵引目标,(,独特价值,),1,、主动参与制定项目交付方案，不断优化供应保障策略，通过合同及时、齐套、高质量的履行交货，实现公司对客户的交付承诺；,2,、不断缩短运作周期，提高产品制造质量，降低运作成本，构筑公司供应能力的比较竞争力；,主动关注市场需求，实现快速响应、高质量、低成本和柔性的全球供应链协同运作，增强综合竞争优势，确保合同完美交付。,第三步 战略澄清,1,、财务层面,以财务术语描述战略的有形成果,长期股东价值,收入增长,提高客户价值,改善盈利模式,增加收入机会,降低成本,改善成本结构,减少现金支出,减少缺陷,提高生产率,提高资产利用率,战略澄清,1,、财务层面,目的,提供组织成功的最终定义，表明战略实施和执行是否对盈余改进有所贡献。,确定原则,财务策略目标应体现部门责任和责任中心定位；,财务策略目标应支撑战略牵引目标的达成；,财务策略必须有利于组织长期、可持续发展；,确定方法,基于部门职责和责任中心定位确定可为公司作出的财务方面的贡献,(,提高效率，增加收入，规模增长，风险控制等,),；,基于战略牵引目标识别重点的财务策略；,讨论：财务层面包含什么,步骤,小组讨论，组内成员发表个人认识；,(10,分钟,),小组讨论，输出达成组内共识的结论；,(5,分钟,),各组发表并评选最优结论；,(10,分钟,),以最优结论为基础，全体讨论输出财务层面包含内容；,(10,分钟,),战略澄清,2,、客户层面,描述组织的目标客户及价值主张,目标客户,客户价值主张,价格,选择,功能,可用性,用户体验,服务,伙伴关系,品牌,丰富的节目,用户体验好，使用方便，良好的服务,具有吸引力的价格,战略澄清,2,、客户层面,目的,界定组织的目标客户，识别目标客户的价值主张,/,诉求，为下一步确定实现价值主张的核心流程提供目标。,确定原则,必须明确目标细分客户并识别其价值主张，而非满足所有客户的偏好；,不同类型的目标客户应分别识别不同的价值主张；,对部门而言，客户不仅包含外部客户，还包含内部客户；对内部客户而言，价值增长应描述服务的结果，过程性要求放在内部层面；,客户价值主张的实现应对财务层面有支撑作用；,客户价值主张的实现应能够对目标客户创造差异化、可持续的价值；,确定方法,对客户进行细分,，,确定目标客户,；,分析目标客户的价值主张,；,确定客户层面的目标(针对目标客户的策略目标,，,形成差异化的价值主张),讨论：客户层面包含什么,步骤,小组讨论，组内成员发表个人认识；,(10,分钟,),小组讨论，输出达成组内共识的结论；,(5,分钟,),各组发表并评选最优结论；,(10,分钟,),以最优结论为基础，全体讨论输出客户层面包含内容；,(10,分钟,),战略澄清,3,、内部流程层面,描述组织对战略产生最重要影响的几个关键流程,选择,获得,保持,增长,挽留,客户管理,机会识别,组合管理,设计,/,开发,发布上市,创新管理,项目管理,工程管理,支持及改进,研发管理,数据管理,风险管理,产品改进,问题管理,运营管理,市场行销管理,:,品牌,渠道以及产品销售,运营管理,:,持续向客户提供服务,客户管理,:,建立并利用客户关系,创新管理,:,开发新产品,/,服务,/,流程和关系,研发管理,:,持续研发项目管理,/,工程管理及支持管理,市场管理,品牌管理,合同管理,合作管理,市场,/,行销,战略澄清,3,、内部流程层面,目的,实现两个关键企业战略要素：为客户创造并传递价值主张、为财务层面的生产率要素改善流程并降低成本；是下一步识别战略人力资源,/,信息,/,组织资本的前提。,确定原则,应支撑财务层面和客户层面目标的实现；,应为传递差异化价值主张和提高生产率的最重要的少数核心管理，而非简单的流程汇总；,确定方法,确定能对客户层面的目标实现起决定性作用的要素,；,确定能对财务层面的目标实现起决定性作用的要素,；,对筛选出的关键要素进行归类；,讨论：内部流程层面包含什么,步骤,小组讨论，组内成员发表个人认识；,(10,分钟,),小组讨论，输出达成组内共识的结论；,(5,分钟,),各组发表并评选最优结论；,(10,分钟,),以最优结论为基础，全体讨论输出内部流程层面包含内容；,(10,分钟,),战略澄清,4,、学习与成长层面,描述如何将人力、技术、组织氛围结合起来支持战略,组织资本,文化,协调一致,领导力,团队工作,信息资本,系统,数据库,网络,人力资本,技能,知识,价值,人力资本,(,战略能力,),：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力,信息资本,(,战略信息,),：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力,组织资本,(,战略环境,):,执行战略所要求的动员和维持变革流程的组织能力,战略澄清,4,、学习成长层面,目的,通过无形资产驱动内部业务流程绩效的提高，在向客户、股东和社区传递价值时发挥最大的杠杆作用。,确定原则,无形资产应关注支撑内部层面确定的关键流程运作所需的特殊能务和特征,(,人力,组织,信息资本,),；,确定方法,确定为有效支撑核心流程运作，在团队,、,员工能力提升方面的关键策略,；,确定为有效支撑核心流程运作，在信息基础设施及信息系统建设方面的关键策略,；,确定为保证战略有效实施,，,在文化、领导力、协调一致、团队工作等方面的关键策略,；,讨论：学习成长层面包含什么,步骤,小组讨论，组内成员发表个人认识；,(10,分钟,),小组讨论，输出达成组内共识的结论；,(5,分钟,),各组发表并评选最优结论；,(10,分钟,),以最优结论为基础，全体讨论输出学习成长