项目范围管理

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2014-1-21,#,项目范围管理,张 欣,2014-01-28,引例一则,2013,年,11,月,15,日，金海豚幼儿培训学校的陈校长找到负责开发系统的工程师小路：,“路，我对你们已经开发出来的功能很不满意，我当初要求的，你们都没有做出来，我要这个系统还有什么用？”,“陈校长，我都是按照当时的软件需求规格说明书来做的,这,是你们当时认可的呀！我已经按照这个规格做了很多了，要是推翻重来时间根本不够，你看是不是,”,“什么说明书，我没有同意，所以我没签字！是你们自说自话接着往下做的！你们那个负责需求的姓崔的，后来就跑了，几个月我都没见他的鬼影，有这么对待客户的吗？你们这样的态度能做好吗？”,“可是，陈校长,之前我已经两次按照你的要求扩展系统新功能了,”,“路，你不要说了，客户是上帝，我不是不付你们钱，我觉得必须大改，不然我们就要买个废品回来，你们也说不过去吧！必须把界面改掉，我看到这么多下拉菜单能受得了吗？就像天天对着拉长的脸。还有，这系统太慢，我看是你们设计上有问题。还有，浏览器怎么只支持,IE11,，必须往后支持,IE12,、,IE13,、,IE100,，这还用我说吗？现在软件更新换代这么快，我们不是投钱买旧货，你们为我们考虑了吗？”,“,”,现实背后的内容,“需求蔓延”：项目在整个开发阶段甚至收尾时不断加入新功能，可能导致项目范围的失控，从而使得系统永远做不完，并且质量严重受影响。项目组处于极其尴尬的境地，说“不”,遭致客户抵制；说“,OK,”自宫！项目必然失控,对冉鼎软件公司来说，陈校长是“不合格”的用户吗？对医生来说，天底下有“不合格”、“生错病”的病人吗？,造成“需求蔓延”的原因是什么？,项目,组从来不知道项目的范围是什么？工程队不清楚造楼房是要造,6,楼还是,60,楼？只负责毛胚还是连带精装修？凭想象猜够吗？,项目组从来没有使用任何有效方式和过程来控制范围的变化包工头在搁置前一个根本问题的前提下，任由房地产老板今天说“造,60,楼、不装电梯”、明天讲“造,6,楼，装,6,部电梯”这样的信口开河,项目的范围不明确,项目解决的不是对应的问题盲人摸象，大象太大，每次都上摸下摸、漫无边际,项目范围概述,范围管理必须清晰定义项目,目标（必须先要清楚做什么），,必须在客户与执行项目的组织或个人之间达成,一致（双边确认要做什么），,并且把项目工作范围详细地划分为工作,包（为如何去完成做准备）,范围是什么？,产品范围,信息系统产品或服务所应该包含的功能。如何确定？,需求分析，偏重软件技术,是项目范围的基础，最终提交给客户的终归是产品,项目范围,为了能够交付信息系统项目所必须做的工作，偏重管理,是产生项目计划的基础,判断是否完成？,项目管理计划、项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词汇表,进行范围管理，可确定项目的边界（“做”和“不做”的分野），明确项目的目标（要做什么）和主要可交付成果（做出来的是什么），可提高对费用、时间和资源估算的准确性,项目范围管理计划,范围管理包括：如何定义项目范围？如果管理和控制项目范围的变化？如何考虑和权衡工具、方法、过程和程序？,项目范围管理计划：是一种规划工具，包括如何进行项目范围定义、如何制订工作分解结构、如何进行项目范围核实等，并能评估项目范围预期的稳定性（怎么样变化、变化频率、变化了多少）以及变化的归类,编制依据：事业环境因素、组织过程资产、项目章程、项目初步范围说明书、项目管理计划,编制工具和技术：专家判断、样板、表格、标准,内容：编制详细的范围说明书、编制与维持工作分解结构、如何核实和验收可交付成果、如何进行变更请求的批准,范围定义,范围边界,项目小组应把工作时间和资源放在项目范围之内的工作上，否则极可能得不偿失,实际开发中边界不明的原因,：（,1,）项目组没有真正理解项目，无法清晰定义边界（,2,）很多“高手”不但热衷画蛇添足，而且先添足再画蛇，如果后期时间、资源紧张，则作品只有足而无蛇客户去,KFC,买到的是“香辣鸡毛堡”,范围边界的定义来源于项目初步范围说明书和批准的变更（可见边界并非不变，而是“正当”、受控地变）,关于主要可交付物,取得所有利害相关人的意愿和期望，为的是全面、综合地描述和界定目标交付物,拜访行业专家很重要，单个客户只了解局部业务,并非每个人的意见都必须满足，相反，大部分愿望和期望会被忽略，“公说公有理、婆说婆有理”会导致最终交付物成为“四不像”，甚至无法交付,主要的可交付成果确定后，以后如有需要进行变更的，必须有正式的许可，并且要考虑变更带来的对时间、费用、资源的影响,范围说明书,关于项目范围一例,金海豚幼儿培育公司与冉鼎软件公司联合开展需求分析会议。金海豚相关部门负责人提出了对项目目标交付物的看法：,咨询,部：“功能要丰富，要便于接受家长的多元化咨询，建议要建立多个功能模块。”,培训部：“我们老系统响应速度太慢，经常造成家长们抱怨，这对我们业务影响很大，所以我的看法是系统一定要快啊！”,采购,部：“我们部门没什么特别要求，只要系统安全可靠。”,陈校长：“他们说得都很对，我再增加一条，开发得要快一点，我们急用。”,负责需求捕获的小路头大无比，客户的要求高度概括，给她留下的印象则是高度模糊，要开发的系统到底是什么样的？要做到什么程度？他们的要求能够都满足吗？,工作分解结构,WBS,（,1,）,概念,项目定义对于项目范围定义的输出结果，定义了项目的全部范围,项目可交付成果的合集,一种交流手段，须明确地表达,将项目划分为可管理的工作单元，以便费用、时间等较容易确定,它是费用估算、费用预算、资源计划、风险管理计划、活动定义的基础和依据,帮助项目降低成本，减少离职带来的影响和屏蔽干扰因素,明确和准确说明项目范围，防止需求蔓延，便于分派人员。确定工作内容和工作顺序。,分解的底层是工作包（最小的项目可交付成果，也是形成项目进度计划的基础）,工作分解结构,WBS,（,2,）,工作分解结构的层次,每层中的所有要素之和是下一层的工作之和,每个工作要素应该具体指派一个层次，而不应该指派给多个项目,工作,分解结构需要有投入工作的范围描述,8/80,规则：建议工作包的大小应该至少需要,8,小时来完成，而总完成时间也不应该大于,80,小时,分解参考原则,功能或技术原则,组织结构：外包是很难控制的一部分工作,系统或子系统,在技术层分层的困难：大项目分解成本过高、开发人员素质及新旧技术差别、各种活动直接相关性复杂。预留资源是其解决之道,工作分解结构,WBS,（,3,）,分解时需要做的工作,判断为了交付可交付成果需要进行的工作,确定,WBS,的结构和编排,将,WBS,从上层向下分解,为每个部分标示编码,审核,WBS,的每个部件是否必要和足够,注意点,WBS,必须是面向可交付成果的,WBS,必须符合项目的范围,WBS,的底层应该支持计划和控制,WBS,中的元素必须有人负责，而且只有一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与,WBS,的指导：每个级别的,WBS,把上一级的一个元素分为,47,个新的元素，同一级别的元素大小应该相似,WBS,并非一成不变,范围确认（,1,）,难点在于：与用户的沟通，尤其是定制系统,例子,冉鼎小路：“陈校长，我们经过研究讨论，基于您之前提出的学校因为客户多样、信息流处理复杂，需要较多步骤，考虑到这样的实际情况项目组决定采用管道,/,过滤器架构进行开发，如此系统性能、可靠性方面的问题就可以解决了。请你审批签字。然后我们就可以马上投入开发了。”,陈海宜：“怎么急着叫我签字？我根本不懂什么过滤嘴、漏斗的，我都不知道你们做出来会是什么样子的。我签了字你们就想怎么做就怎么做了吧！再说，我还在想其他方面的需要呢，你们可得等等,!,”,在实际项目中，项目组倾向于让用户确认范围以尽快开始下面的工作，而用户则可能认为自己什么都没看到，怎么可以确认呢？,项目,组必须有足够的能力与用户沟通，让用户意识到虽然项目确认是正式的，但不意味着该项目的范围是铁板一块不能再改。知识无论是现在改范围还是以后改，都会引起项目在时间、进度和资源方面的变化。,范围确认,（,2,）,利益相关人进行范围确认时，应检查：,可交付成果是否是确实的、可核实的？,每个交付成果是否有明确的里程碑（明确、可辨别的事件，如书面认可）？,是否有明确的质量标准？,审核和承诺是否有清晰的表达？（杜绝“响应快”、“安全性好”等模糊的说法）,项目范围是否覆盖了需要完成的产品或者服务进行的所有活动？有没有遗漏或错误？,项目,范围的风险是否太高？,各方对范围确认的关注点,管理层：对进度、资金、资源的影响,客户：产品,项目管理者：可交付物是否足够和必须完成？事件、资金、资源是否足够？主要的潜在风险、预备解决的方法,项目,组成员：自己参与和负责的元素、自己的工作时间,范围控制（,1,）,范围为什么会变更？,外部环境：如南京市出台了幼儿课程推荐标准，导致金海豚项目出现范围变更,新的技术、手段和方案：,.NET Framework4.5,的发布，导致陈校长要求系统必须用,Visual Studio2012,进行开发,项目实施组织：冉鼎项目组因故中途换帅，提任自曝是董事长干儿子的闵健为项目经理指导项目开发和实施,项目业主的要求：陈校长突发奇想，打算新增两个校区，故而要求项目范围发生巨变,对范围变更进行控制时，要以工作分解结构、项目进展报告、变更请求、范围管理计划为依据。必须经过范围变更控制系统。,对于项目建设过程中用户不断提出的新要求和建议，项目组应该坚持“决不让步，除非交换”的原则,范围控制,（,2,）,范围变更请求,变更需求可能扩大项目范围，也可能减少项目范围，但多为扩大,变更需求的来源,随着项目的进展，用户逐渐对项目有更深入的了解后，对信息系统的要求也更加明确，往往会不断提出范围变更请求，甚至对开发过程“指手画脚”,先期项目范围定义发生错误或者遗漏，往往是需求分析产生。如在金海豚系统账户登录时进定义了数字密码而未加入英文字母,变更请求表：要求描述变更并描述变更的目的,评估和确认范围变更请求也要消耗项目的资源，这一点非常重要,范围变更的冲击,更多时间和资源需要被投入,对变更请求分析后的结果,无法实现,可以实现,可以,实现，但需要追加时间,可以,实现，但需要追加资源,可以实现，但需要同时追加时间和资源,难以,实现，除非付出极大代价,实现范围变更,时间、资金、范围三角形,范围控制的结果：范围变更、纠正行为、经验教训,历年考题精选,2009.11,中级,亚,马逊,公司是一家从事电子商务的外国公司，为了在终归开展业务，派出张主管和刘翻译来中国寻找合适的系统集成商，试图在中国建设一套业务系统。张主管精通软件开发但是不懂汉语，而刘翻译对计算机相关技术知之甚少。,刘翻译通过中国朋友介绍，找到了从事系统集成的冉鼎公司。冉鼎公司指派路工为该业务系统建设的项目经理，与亚马逊公司进行交流。经过需求调研，路工认为，亚马逊公司要建设一个视频聊天网站，并据此完成了系统方案。在刘翻译的翻译下，张主管审阅并认可了冉鼎公司的系统方案。经过进一步谈判，亚马逊和冉鼎签订了合同，并把该系统方案作为合同附件，作为将来项目验收的标准。,合同签订后，路工迅速组织人力投入系统开发。由于路工系统集成经验丰富，开发进展顺利，对项目如期完工很有把握。系统开发期间，张主管和刘翻译忙于在全国开拓市场，与冉鼎公司没有再进行接触。就在系统开发行将结束之际，张主管和刘翻译来到冉鼎公司查看开发进度。当看到路工演示的即将完工的业务系统时，张主管却表示，视频系统只是系统的基本功能之一，系统的核心功能则是通过视频聊天实现网上交易的电子商务活动，要求冉鼎公司完善系统功能并如期交付。路工拿出系统方案作为证据，据理力争。,刘,翻译承认此前她的工作有误，导致双方对项目范围的认识产生了偏差，并说服张主管将交付日期延后,2,个月。为了完成合同，路工同意对系统功能进行扩充完善，并重新修订了系统方案。但是，此后亚马逊又多次提出范围变