管理概论第一章管理实践

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,抬头,内文,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,第一章,管理实践,问题导引：,管理是什么？,管理是一种职业吗？,管理有什么特点？,管理要做什么？,做好管理工作需要掌握什么技能？,管理工作：具有共性特征的关键要素,管理是为在集体中工作的人员谋划和保持一个能使他们完成预定目标和任务的工作环境,管理的核心任务是决策,管理是通过别人并与别人一起工作，协调集体活动以便取得,1+12,的效果,管理工作表现为由计划、组织、协调、领导、控制等工作组成的不断循环的过程,管理是变革与创新，是促使组织在动荡环境下得以生存和发展的工具,管理工作：具有共性特征的关键要素,对管理的解释,在特定的环境下，运用已有的、可利用的资源，凭借计划、组织、领导、控制等工作，通过别人并与别人一起努力实现组织目标的过程。,调动人积极性以便正确地做正确的事情的一门学问。,组织的日常管理工作,计划,组织,领导,控制,制定目标及目标实施途径,（做什么及怎么做？）,实现资源和活动的最佳配置,（通过什么来做？）,激励组织成员完成组织目标,(,如何做得更好？,),衡量实际工作,矫正偏差,（到底做得怎么样？）,管理职能,计划,:,为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和预算。,组织,:,根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程；,管理职能,领导,:,对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标的过程；,控制,:,衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求的过程。,管理工作过程：,PLAN-DO-SEE,制订目标,形成共鸣,制订计划,推进业务,业绩评估,管理工作职业化,美国,MBA,教育：,1919-1920,年学年度美国商学学位授予数量为,1676,人，,1939-1940,年学年度达到,19725,人，,1957-1958,年学年度进一步达到,55404,人。,管理工作职业化,中国,MBA,教育：,1991,年，经教育部批准，有,9,所院校开始招收,MBA,学员，全国当年招收了,86,名学员。到,2000,年，全国已有,62,所院校可以招收,MBA,学员，全国当年报考春季,MBA,考试的考生达到,35201,人，录取学员,1,万多名。,2002,年，报名参加,2003,年春季,MBA,考试的考生达到,44730,人。社会上接受各种机构开展的工商管理教育培训的人数估计可能是在校,MBA,人数的几十倍,。,管理工作职业化,管理工作职业化意味着用规范化、科学化的管理替代经验管理。,管理工作职业化意味着管理工作要靠法治而非人治。,管理工作职业化意味着要有良好的职业道德。,管理工作职业化意味着管理人员应该掌握相当程度的专业技能。,管理既是科学又是艺术,部分内容是科学，部分内容是艺术,经过系统整理的管理知识是科学；管理知识的应用，亦即管理实践是艺术,管理既是科学又是艺术,认知性的知识,OR,可编撰的知识,(Codified knowledge),体验性的知识,OR,意会的知识,(,Tacit knowledge),体验性或意会的知识如何学,?,如何教,?,开展管理工作所需的管理技能,概念性技能,(Conceptual Skill),包含着一系列的能力，包括能够提出新的想法和新的思想的能力，能够进行抽象思维的能力，能够把一个组织看成是一个整体的能力，以及能够识别在某一个领域的决策对其他领域将产生何种影响的能力。概念性技能主要表现为创新与变革能力、系统分析和解决问题的能力、驾御全局的能力。,开展管理工作所需的管理技能,人际关系技能,(Human Skill),与其他人能够一起有效开展工作的能力。也可以说是一个人能够以小组成员的身份有效地工作，并能够在他领导的小组中建立起合作的能力。人际关系技能包括沟通、协作、激励、合作等，也包括团队精神和团队工作方式。,开展管理工作所需的管理技能,技术性技能,(Technical Skill),指能够运用特定的程序、方法、技巧处理和解决实际问题的能力，也就是说，对某一特殊活动,特别是包含方法、过程、程序或技术的技能,的理解和熟练程度。,管理者的分类,P21,高层、中层与基层管理者,综合管理人员和专业管理人员,决策者和决策支持者,不同层次管理人员的工作差异,20100917,选修,P22,高层,中层,基层,计,划,组,织,领,导,控,制,管理的过程,计划,选定目标和达到目标的途径,绩效,达到目标,产品,服务,效率,效果,组织,为要完成的工作指定责任,领导,施加影响力以激励员工,控制,监控活动并且进行修正,资源,人力,资金,原材料,科学技术,信息,高层管理者,资料来源,:,&,“The Jobs Of Management”,中层管理者,资料来源,:,&,“The Jobs Of Management”,基层管理者,资料来源,:,&,“The Jobs Of Management”,管理层次与每种职能的时间分布,组织,24%,计划,15%,领导,51,%,控制,10%,基层管理者,中层管理者,高层管理者,控制,13%,计划,18%,组织,33%,领导,36%,计划,28%,组织,36%,领导,22%,控制,14%,成功的管理者与有效的管理者,HR:Human Resource,沟通,29%,传统,管理,32%,HR,20%,网络,联系,19%,传统管理,13%,沟通,28%,网络,联系,48%,HR,11%,平均的管理者,成功的管理者,沟通,44%,HR,26%,传统,管理,19%,有效的管理者,网络联系,11%,管理层次与管理技能,P23,高层管理人员,中层管理人员,基层管理人员,人际关系技能,概念性技能,技术性技能,管理者的角色,1,在人际关系方面，经理人员首先要扮演好挂名首脑的角色，这是一种最基本又最简单的角色。承担这种角色，经理要在所有的礼仪事务方面代表其组织。此外，经理还要扮演联络者和领导者的角色。作为联络者，经理要同组织以外的其他经理和其他人相互交往。作为领导者，经理要处理好同其下属的关系，对组织成员做好激励和调配工作。,管理者的角色,2,在信息联系方面，经理人员主要扮演信息监听者、传播者和发言人的角色。作为监听者，经理要注意接受和收集信息以便对组织和环境有彻底的了解，进而成为组织内外部信息的神经中枢。作为传播者，经理要把外部信息传播给他的组织，并把内部信息从一位下属传播给另一位下属。作为发言人，经理要把组织的有关信息传递给组织以外的人。一方面，要传递给对组织有重要影响的人，如董事会和更上一层次的管理当局；另一方面，要传递给组织之外的公众，包括供应商、同级别的人、政府机构、顾客、新闻媒体以及竞争对手。,管理者的角色,3,在决策方面，经理人员又主要扮演企业家、故障处理者、资源分配者和谈判者的角色，并相应执行四方面的任务：一是寻找机会，指定方案，从事变革，并对某些方案的设计进行监督；二是在组织面临重大的、未所预料的故障时，采取补救措施；三是负责对组织所有的资源进行分配，事实上就是作出或批准所有重大的组织决定；四是代表组织参加与外界的重要谈判。,企业中的管理角色,P17,高,低,中,小企业管理者,大企业管理者,发言人,资源分配,传播者,主办者,主办者,象征性的,领导人,联络监控,干扰处理,谈判代表,管理者的素质要求,P25,“,将者，智、信、仁、勇、严也。”,知识,(Knowledge),，经验,(Experience),，能力,(Ability),事业心,责任心,服务的热情,:,管理就是服务！,合作的意识：信任妥协让利双赢多赢,