超级领导力培训课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,在这个变动异常快速的时代，99%的管理者都显得：,1、自信心不够强,2、目标不够远大,3、专业知识不够新,4、动作不够灵活,5、判断不够精确,6、时间不够用,7、人心掌握越来越吃力,8、无法使企业永葆胜利,要领,导,导，,而,而不,是,是管,理,理,-杰,克,克,韦,韦尔,奇,奇,领导,者,者的,主,主要,任,任务,时,时，,把,把解,决,决问,题,题的,技,技术,告,告诉,组,组织,成,成员,，,，并,督,督导,大,大家,执,执行,解,解决,方,方案,。,。,管理,是,是控,制,制，,领,领导,是,是激,励,励。,领导,是,是做,对,对的,事,事，,管,管理,是,是把,事,事做,对,对。,管理属于守,成,成，管理属,于,于创新。,未来，领导,将,将取代管理,！,！,-卡耐基机,构,构总裁史都,雷文,领导就是以,身,身作则来影,响,响他人。,-,印,印度圣雄,甘,甘地,领导者的十,二,二个主要品,质,质,愿意尝试别,人,人没有尝试,过,过的事情,自我激励,对公平保持,敏,敏锐的头脑,详细的制动,计,计划,坚持自己的,决,决定,养成一个习,惯,惯，付出要,比,比得到的多,。,。,积极的个性,共鸣,掌握细节,愿意承担完,全,全的责任,复制,对他们的原,则,则深信不疑,著名学者豪,斯,斯列出,魅力型领导,的三个特点,：,：,1、明确的,目,目标和对目,标,标价值的认,识,识,2、对目标,的,的实现有不,可,可动摇的信,念,念,3、能够向,下,下属转达这,些,些目标的内,容,容,和,和实现,目,目标的信心,高效团队的,特,特征,团队成员都,很,很清楚且充,分,分了解共同,的,的目标和远,景,景。,每一位成员,都,都很明确自,己,己的角色、,责,责任和任务,。,。,每位成员都,会,会积极参与,工,工作的每项,决,决策。,每位成员真,正,正注意倾听,彼,彼此的建议,。,。,成员间彼此,相,相互信赖、,支,支持、士气,高,高昂。,可以自由表,达,达自己的感,受,受和意见，,保,保持一种真,诚,诚的双向沟,通,通。,彼此之间保,持,持弹性、自,由,由、开放、,互,互助的团队,气,气氛。,整个团队彼,此,此认可与赞,美,美。,瓦伦.本灵,斯,斯研究了90位美国最,杰,杰出和成功,的,的领导者发,现,现他们有四,种,种共有的能,力,力：,1、令人折,服,服的远见和,目,目标意识2、能清析,表,表达这一目,标,标使下属明,确,确理,解,解3、对这一,目,目标的追求,表,表现出一致,性,性和全身,心,心的投入4、了解自,己,己的实力并,以,以此作为资,本,本,领导者的七,条,条基本行为,1、了解你,的,的企业和你,的,的员工,2、坚持以,事,事实为基础,3、确立明,确,确的目标和,实,实现目标的,先,先后顺序,4、跟进,5、对执行,者,者进行奖励,6、提高员,工,工能力和素,质,质,7、了解你,自,自己,成功领导人,的,的价值观,1、人生来,具,具有相当大,的,的为善潜能,；,；,2、将人视,为,为“人”，,而,而不是物质,、,、工具；,3、每个人,都,都被视为会,不,不断改变、,发,发展的人；,4、接受每,个,个人都完全,不,不同的事实,，,，并善用他,人,人的,长处；,5、将每个,人,人视为完整,的,的人-具有工作,“,“技能”、,“,“知,识”和“感,觉,觉”；,6、鼓励开,放,放、沟通、,诚,诚实的行为,；,；,7、言行一,致,致，让大家,信,信赖你；,8、面对面,讨,讨论岐见；,9、愿意从,事,事风险评估,过,过的冒险行,为,为；,10、强调,团,团队合作。,团队激励技,巧,巧,领导的奥妙,在,在于如何,“,激励,”,领导的最高,境,境界在于让,被,被领导者了,解,解团队的目,标,标，并且激,发,发他们的工,作,作热忱，让,其,其自动自发,，,，无怨无悔,共,共同达成任,务,务！,领导者的激,励,励信念,领导者必须,深,深信：,员工的动,机,机是可以驱,动,动的；,绝大多数,的,的员工会喜,欢,欢自己的工,作,作；,员工都期,望,望把工作做,好,好、作对、,而,而不存心,犯错；,每位员工,对,对需求的满,足,足有完全不,同,同的期待；,员工愿意,自,自我调试、,产,产生合理的,行,行为；,金钱有相,当,当程度的激,励,励作用；,让员工觉,得,得重要无比,也,也是一种激,励,励手段；,激励可以,产,产生大于个,体,体运作效果,的,的绩效。,激励前要做,好,好4项要事,：,：,1、让工作,内,内容更有丰,富,富性、娱乐,性,性和挑战性,而,而且,要求高品质,的,的表现。,2、员工不,是,是机器，应,协,协助他们了,解,解工作对整,个,个团,队的重要性,和,和意义所在,。,。,3、使员工,完,完全明白你,对,对他们的期,望,望，当他们,达,达到,你们双方决,定,定的标准时,，,，确实能再,得,得到你的激,励。,4、努力程,度,度、工作成,果,果和报酬奖,赏,赏之间要有,明,明确,的关联性。,领导者常用,的,的三种激励,法,法,恐惧激励法,诱因激励法,人性激励法,惩戒,加薪,成就感,责骂恐吓,奖金,被肯定,降级降薪,红利,兴趣,革职,特别津贴,责任与权力,削权,奖励性福利,挑战性的环境,冰冻不重用,分红入股,荣誉,恐惧激励法,遵,遵循的5个,原,原则：,1、事先告,知,知原则,2、即时惩,戒,戒原则,3、公正公,平,平原则,4、顾及颜,面,面原则,5、适可而,止,止原则,人性激励法,的,的5个法宝,：,：,信任他们,尊重他们,关怀他们,赞赏他们,肯定他们,现在人们最,需,需要领导者,给,给与他们,最,最丰富的“,人,人性激励”,足,足够的“金,钱,钱激励”,最,最,少,少的“恐惧,激,激励”,要服务好顾,客,客，首先要,把,把员工放在,第,第一优先，-,假,假如我们把,员,员工放在第,一,一位，他们,就,就会把顾客,视,视为优先。,只,只有当员工,了,了解自己被,别,别人珍视的,感,感觉如何时,，,，他们才会,真,真诚与他人,分,分享这种感,觉,觉。,-海,尔,尔,罗森布鲁斯,黛,黛安,华德士顾,客,客第一,低效率靠管,理,理，高效率,靠,靠激励,如果你希望,某,某认为你做,某,某事，你就,必,必须用感情,，,，而不是,智,智慧。谈智,慧,慧可以刺激,一,一个思想，,而,而谈感情却,能,能刺激他的,行,行为。,-罗勃康,克,克林如何,驱,驱动人们为,你,你效命,领导人就是,传,传达这种感,觉,觉，“我们,是,是同在一起,的,的”、“我,们,们是团队得,一,一分子”、,我,我们从事的,是,是有价值的,事,事“、”我,们,们是最好的,“,“、这些才,是,是培养激励,的,的温床。,-,-,史,史都雷文,的,的新世纪,领,领导人,团队沟通技,巧,巧,绩效的高低,与,与领导者花,在,在沟通上面,时,时间的多寡,成,成正比,“,沟通、采,纳,纳意见、,愿,愿意倾听,。,。,”,这是在一,份,份针对2000多,位,位主管做,过,过的调查,报,报告中，,被,被采访者,评,评定为领,导,导者博得,众,众人尊重,的,的最重要,的,的特征。,沟通中最,重,重要的是,要,要去听那,些,些没有说,出,出口的东,西,西。,-彼得,德,德鲁克,沟通的三,要,要素,文字7%,声音38%,肢体语言55%,积极聆听,的,的要领,1、勤作,记,记录,2、专心,致,致志,3、全神,贯,贯注,4、给与,回,回馈,5、掌握,情,情绪,优秀的领,导,导者都是,善,善于聆听,的,的人,显露出,兴,兴趣十足,的,的模样,点头示,意,意,问一个,相,相关的问,题,题,表现处,与,与他同感,的,的样子,适当的,微,微笑一下,换个姿,势,势或上身,向,向前倾,当面把,谈,谈话重点,记,记录下来,赞美的七,个,个方法,赞美前，,要,要培养关,爱,爱欣赏员,工,工的心态,。,。因为这,是,是令你产,生,生赞美意,愿,愿的唯一,方,方法。,赞美要找,出,出值得赞,美,美的事情,。,。,赞美要真,诚,诚。,赞美最好,能,能配合你,关,关隘的眼,神,神和肢体,语,语言。,一发现员,工,工的优点,就,就立即赞,美,美他，为,他,他打气。,当然，赞,美,美要讲究,语,语言表达,技,技巧。,有效批评,的,的7个方,法,法,批评要对,事,事是不对,人,人。,具体告诉,员,员工什么,地,地方错了,。,。,让他们清,楚,楚的知道,你,你对这项,过,过错的感,受,受。,不要在第,三,三者面前,公,公开责备,他,他。,批评时情,绪,绪不可冲,动,动。,对女性指,责,责时，最,好,好采取柔,和,和的方法,。,。,不要只有,批,批评而不,赞,赞美。,实施“走,动,动管理”,的,的九项法,则,则,1,、,只要他们,有,有话要给,你,你说，让,他,他们很轻,易,易找到你,。,。,2、规定,自,自己每天,至,至少主动,关,关心一位,员,员工和他,谈,谈谈话。,3、员工的生,日,日聚会，一定,要,要参加并和他,们,们打成一片。,4、你关心一,个,个人，一定要,他,他知道，并立,即,即说出来。,5、在四处走,动,动时，要能准,确,确喊出每个人,的,的名字。,6、视察时不,先,先言明和事前,通,通报。,7、要经常实,施,施，切忌,“,三天打鱼，两,天,天晒网,”,。,8、造访时，,切,切忌大肆铺张,影,影响员工的工,作,作。,9、不要令员,工,工有应付敷衍,的,的感觉，要出,自,自真诚真心。,人们觉得受到,排,排斥的原因（,一,一）,来自团队的隔,阂,阂：因为你不,知,知道团队的程,序,序和规则，或,者由于文化上,的,的差异。,对团队目标的,不,不认同：因为,你,你认为团队对,其,其理念有误解,，,，,或者与组织政,策,策有出入。,对团队的目标,有,有误解：由于,对,对团队目标介,绍,绍得不好或言,辞上有问题。,不能理解所说,的,的东西：有太,多,多的技术术语,，,，或真正的言,辞上的困难。,不理解你为什,么,么会是团队的,领,领导：通常是,由,由于缺乏介绍,，,，,而你又不懂得,自,自己对于团队,的,的重要性。,人们觉得受到,排,排斥的原因（,二,二）,对你的指示不,得,得要领：团队,忽,忽视其“组织,程,程序”，,存在贡献上的,不,不均等。,无法,自,自行其是：工,作,作或个人目标,方,方面。,对团队的任务,或,或目标缺乏兴,趣,趣：有几种不,同,同的,原因，比如，,你,你宁愿呆在别,的,的地方，或者,缺,缺乏,信心，或者觉,得,得你的贡献未,得,得到重视等。,觉得,团,团队的目标与,组,组织的目标有,出,出入。,典型的自我保,护,护行为,对情况予以否,认,认：“那不是,事,事实，我从来,就,就不是那样的,人,人。”,推托责任或怪,罪,罪不可控制的,环,环境因素：“,那,那不是我的错,，,，是他们,的原因。”,撒谎：“我从,来,来没有得到过,相,相关的信息。,”,”,过快同意：“,对,对，你说的对,，,，我知道。明,天,天我用你的方,法,法试试。”,改换主题：“,嗯,嗯，拿不到合,同,同并不重要。,事,事实上，没有,人,人告诉我,计划有所改变,。,。”,团队决策的5,大,大层次,第一层次,告,告诉/指,示,示：,告诉他们你决,定,定如何去做。,第二层次,兜,兜售/征,求,求意见：,在决策之前征,求,求他人,的意见，听听,别,别人的说法，,然,然后再做决定,。,第三层次,咨,咨询/对,话,话：,在你决策之前,进,进行充分讨论,，,，,每个人都赞成,你,你的决定,。,第四层次,参,参与/所,有,有权/一致,同,同意：,做出一个人,人赞成、人人,负,负责的决定。,第五层次,授,授权：你,要他们作决定,，,，他们进行控,制,制。,如何召开高效,的,的团队会议,高效率的团队,会,会议大概是团,队,队成员之间最,重,重要的交流了,，,，实际上成功,团,团队与不成功,团,