打造高效执行企业文化[教材]

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,打造高效执行企业文化,企业管理如何学,?,学什么,?,怎么用,?,学而时,习,之！,学习,:,企业跃升的核心动力,-,冯江柱,森达,99,分的故事,:,与意大利皮鞋的一分之差，使我们认识到制鞋是一种文化，一门艺术。为了补上这一分，森达开展了系统、全面、长期的学习、培训活动。不仅是学习意大利设计、生产和管理，更重要的是学习意大利人永不满足、崇尚艺术的精神。,现在，森达皮鞋的款式、质量、做工，都可以与意大利皮鞋相媲美，质量口碑已成为我们赢得市场的重要法宝。回想这些年，我们到很多企业拜过师、取过经，从盐城到上海，从温州到广州，从香港到台湾，从西班牙到意大利。,一些我们曾学习、求教过的企业，如今一个个地变,流星,，陨落了，而我们却稳稳地向前发展。什么原因？因为他们满足于做老师，停止学习，安于现状，裹足不前，抱着成绩睡大觉了，最终也就一睡不醒，自我消失了；而我们一直在做学生，一直在不停顿地学习，并把所学新知识充分运用到实践之中，在实践中走创新路，吃创新饭。,提 纲,第一讲、卓越企业的执行文化,第二讲、企业为什么缺乏执行力,第三讲、执行力的核心要素,第四讲、把握科学执行原理,避免常见执行误区,第五讲、,打造高效执行企业文化,个人,目标,企业,目标,企业,资源,最大,绩效,打造高效执行文化,只有坚定的执行才能让战略落地,只有准确的执行才能让策略实施,只有严格执行才能让组织运行,只有尊重执行才能让文化扎根,国内著名企业的企业文化对照分析,企业,经营管理,文化特征,人力资源,品牌特征,海尔,OEC,管理,斜坡球体,赛马不相马,海尔是海,联想,拧毛巾,搭班子，定战略，带队伍。,大棒胡萝卜,1,1,联想,蒙牛,98%,法则,三个三原则,奥运精神,木匠观点,蒙牛是草原,企业为什么缺乏执行力,决策因素,心理因素,教育因素,组织因素,过程因素,A,=,(F,动,-F,阻,),/,M,企,业发,展,的加速度,企,业发,展,动,力之和,企,业发,展,阻力之和,企,业规,模,成正比,成反比,决策因素：目标确定的错误,目标是不现实的：多,/,大,/,空,/,杂,海尔进军日本市场,人生最大的浪费就是选择的浪费,决策就是在竞争中作出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。,迈克尔,波特,安泰总裁的,3C,体会,:,Change-challenge-chance,从,0,到,1,往往,从,0,到,1000,的距离,心理因素：缺乏执行的勇气,恐惧是影响执行力的第一个要素。,执行过程中会经历各类恐惧：,害怕冲突、害怕失败、害怕拒绝、甚至害怕成功。,陈阿土的故事 秀才赶考 穿越黑屋,教育因素：缺乏系统的执行训练,传统教育的致命伤：,将知识等同于能力,传统培训的根本缺陷：,知识与技能培训单一化,学习型组织的局限：,未重视个人学习的组织化,个人执行力与组织执行力未能接轨,“合而不同”某咨询公司与麦肯锡的不同,高效团队文化,-,大雁的启示,每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁群一字排成,V,字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。,当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取代它的位置。,队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。,当有雁只生病或受伤时，其它两只雁会由队伍飞下协助及保护它。这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。然后他们自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁群。,与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的地，因为彼此之间能互相推动。,1+1,2,的团队才是优秀的团队。,如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与自己目标一致的队伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协助他人。,大雁的启示,在从事困难的任务时，轮流担任与共享领导权是有必要的，也是明智的，因为我们都是互相依赖的。,要认识到自己也有能力不足的时候，懂得依靠团队力量而不是个人力量。,我们必须确定从我们背后传来的是鼓励的“叫声”，而不是其它的“叫声”。,相互间的鼓励会振奋队员的精神，坚持到底。,如果我们与大雁一样聪明的话，我们也会互相扶持，不论是在困难的时刻或在顺利的时刻。,当有人必须离开团队时，我们实在应该举行一个告别仪式，因为它更多的是做给没走的成员看的。,大雁的启示,团队的发展阶段,成立期 动荡期 稳定期 高产期 调整期,效率,士气,组织机制因素：缺乏合理的执行评估系统,重目标评估轻流程评估：,重绩效评估轻过程评估：,重岗位评估轻角色评估：,无法评估，就无法管理,过程因素：执行信息不对称的渠道缺陷,执行信息的不对称：,执行信息的,单项性,执行信息的,递减性,企业,外部,环境,管理,研发,生产,财会,后勤,人力资,源管理,市场,营销,企业,外部,环境,吸收,知识,利用、共享,和创造知识,知识,输出,反馈系统,企业文化的两个不同维度,管理事务平台,（制度、方法、程序、细节）,管理思想平台,（企业理念、价值观、行为准则）,对事负责制，与对人负责制是有本质区别的；,一个是扩张体系，一个是收敛体系,-,任正非,标准是一种誓约、一种准则、一种尊严,执行力的核心要素,执行力,心态要素,角色要素,流程要素,工具要素,心态要素构建执行文化,心态逻辑的力量：,(,大雁的启示,/,与承诺的合理运用,),态度 激情 信念,顺应,-,认同,-,内化,案例：“敖包相会”,信念将把人们的无意识行为转化为自觉、自动的执行行为,工具要素怎样构建执行力,适宜的工具是执行的关键,工具类型：势能,/,杠杆,/,桥梁,/,关键点,/,联结,使用最简便的工具,/,不存在万能钥匙,/,不要等事实适应工具，确保工具适合目标,/,不断检验工具,五种力量,/SWOT/ABC/BSC/CRM/,德尔菲法,/6SIGMA/BCG/,标杆管理,几种常用管理工具,:,执行角色图,最高执行者,执行的勇气：执行力的源头在于“心”,执行的创造力,创建核心执行团队,专业技能的认识,部属执行能力的培育与启发,需要明确地表达：想要做什么，想要如何做，组织大家一起做,最高执行者必须做的三件事,:,制定战略、选拔下属、指导企业运营,中层执行者,中层执行者,执行过程的“腰”,中层管理者是公司的中层，而不仅仅是本部门的领导。,既是乘客，也是司机！,形成核心团队：,专业互补,相对稳定,职业化,执行需要什么样的中层：,代表整个公司的利益完成执行过程,中层经理人必须同时是团队成员与教练,经理人必须是充电器，而不是耗电器,郭士纳,案例：希望集团的角色定位,有效管理者的原则,一、结果导向,二、服从整体,三、集中精力,四、利用强处,五、建立信任,六、正面思维,中层执行者需要有,”,韧性,”-,小锤实验,分解问题的能力,.,企业：要不断地寻找,/,更新企业发展的突破点,个人：放弃,“,全面发展,”,如何扮演执行过程中的直接执行人,事业忠诚：,缺乏对事业的忠诚是最大的问题,职级理解：,职阶是执行的基本要求,(,麦当劳的,CEO),以事为本：,执行的职业道德要求事情的解决目标,(OEC,的真正价值,),追求细节：,上帝的伟大在于细节,(,王永庆创业,),现场能力：,标准理解创新理解客户意识效率原则,实践计划,流程优化与创新（标杆管理）,流程要素怎样构建执行力,目标的分解与执行,确定关键目标,选择优先事务,进行核心规划,识别主要因素,传递简单信息,草拟执行路线,强调现实措施,进入评估程序,运营流程：重强不重弱,在一个竞争市场上做为追随者（放弃是最好的方式）,生物学：没有两个物种靠同一方式生存,上策,建立自己的垄断领域,不要象竞争对手一样解决,100,个问题，而是把一个问题解决得比所有对手都好,得多（核心竞争力）,退出竞争领域，通过创新建立自己的,“,王国,”,找到客户持久的、决定性的、原则性的问题加以解决,在一个竞争市场上成为市场领先者,找到保持领先地位的手段（成本领先？技术领先？差异化,?,）,=,核心竞争力,中策,下策,帮助竞争对手服务客户：航空公司与大润发,把握科学的执行原理,短板原理：非,28,原则的,100 1=0,上海地铁的比较：,三级台阶,/,转弯,/,地面装饰线,/,站台宽度,企业要学会发现你自己的短板,-,改进它,发现对手的短板,-,进攻它,需求,员工,知识,生产能力,资本,找出企业及个人发展中的“短缺元素”,第一原理：处于第一位置的微妙,创造第一：心理学中的定位效应,抓住第一位置上的关键要害，,正是执行的奥妙所在。,案例：孙子兵法方太的,OUTLOOK,风波,蜂王原理：领导者力量的影响,究竟哪种领导更有执行力？,高压式领导,/,权威式领导,/,组织式领导,/,民主式领导,/,前导式领导,/,教练式领导,刺猬原理：直线而简单的结果,定向积累：专注你的专长,简单是金：摆脱路径依赖的困惑,案例：索尼的“跨越”代价,/,茶匠的心,渔蛇原理：渔夫与蛇的激励搏弈,企业在奖励员工方面常犯的十大错误：,1,、需要有更好的成果，但奖励的是看起来最忙、工作最久的人；,2,、要求工作的品质，但却设下不合理的完工日期；,3,、希望对问题有治本的答案，奖励的却是治标的方法；,4,、光谈对公司的忠诚度，却不提供工作保障，而且付最高的薪水给新进和威胁要离开的员工；,5,、要求和谐的工作环境，却常奖励那些最会抱怨而光说不练的人；,6,、需要有创意的人，却责罚敢于特立独行的人；,7,、说要节俭，却以最大的预算增幅，来奖励那些将所有资源消耗得精光的职员；,8,、要求团队合作，却常只奖励团队中的一员而牺牲了其他人；,9,、需要创新，却处罚未能成功的创意，而奖励墨守成规的行为；,10,、需要事情简化，却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人。,案例：台塑的“压力管理”和“奖励管理”,点线原理：连点成线的倍增效应,同花顺：战略导向的一体化,案例：微软的整体运做技巧,角色误区：把别人当成自己,把别人的位置当成自己的位置,以为自己做过就以为别人明白你做的,案例：总裁的观点,战略专家的话,程序误区：把过程当成结果,重过程还是重结果？,动物庄园里的故事：理想主意的猪和结果导向的猪,好过程一定有结果，但好结果不一定都有好过程。,两家律师行的差异,文化误区：把经验当成知识,经验转移的误区,经验固化的误区,(,价格问题,),僵化,-,优化,-,固化,把经验当成知识往往是使成功变成“失败之父”的枢纽,-,蜜蜂的智慧,远见,-,看油画的体会,工资,生理,奖金,住房,失业,安全,医疗,养老,工 会,社交,俱 乐 部,工作团队,重视年资,尊重,加大责任,授予荣誉,创造性劳动,自我实现,鼓励个人目标,职业生涯设计,第一种方法：运用需求引导构建强心工程,打造高效执行企业文化,第二种方法：形成核心团队,核心团队是执行的关键要素,拥有核心团队是所有执行力强大公司的共同点,避免团队常犯的,4,个错误：迷失、偏移、共振、妥协,淮海战役的启示,狼图腾给管理科学的启示,第三种方法：打造强力执行流程,执行流程构造：,绝对的顾客需求导向：,例：施乐与佳能,持续不断的完善优化：,例,:,可口与百氏,排除无谓的执行环节：,例,:,装卸工实验,恰当的执行信息系统：,例,:,长虹的信息系统,为有实际效果而培训,自主,三维学习立方体,D G,F H,A B,实践,交往,C E,AB-,实践性横轴：概念、理论 具体、可操作,AC,交往性纵轴：独自、隔离 群体、交融,AD-,自主性立轴：监控、指导 独立、探索,第四种方法：系统执行能力培育,通过战略、计划、执行的联动实现组织的文化生根、机制落地。,客户导向的组织设计,：,将外部市场需求转化为内部业务责任，提高对市场的响应速度。,信息整合：,畅通的信息平台是实现制度化管理的基础，消除信息孤岛，保持微系统循环畅通。,无缝连接：,部门之间、流程之间的衔接密不可分，上下游环节职责清楚，系统联动。,内外聚焦,：,外部焦点是客户，以客户价值为导向；内部焦点是员工，以人本价值为导向。,弹性至上,：,倡导刚柔并济的弹性运