zv德勤战略管理分析(PPT 24)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,德勤战略管理分析框架,战略,控,控制,与,与评,估,估,战略,管,管理,从,从战,略,略制,定,定和,战,战略,实,实施,的,的过,程,程来,划,划分,包,包含,四,四个,阶,阶段,：,：战,略,略分,析,析,了,解,解组,织,织所,处,处的,环,环境,和,和相,对,对竞,争,争地,位,位；,战,战略,选,选择,战,战略,制,制定,、,、评,价,价和,选,选择,；,；战,略,略实,施,施,采,取,取措,施,施发,挥,挥战,略,略作,用,用；,战,战略,评,评价,和,和调,整,整,检,验,验战,略,略的,有,有效,性,性。,战略,评,评估,在,在两,个,个阶,段,段进,行,行，,一,一是,战,战略,选,选择,阶,阶段,，,，评,估,估战,略,略备,选,选方,案,案。,评,评估,战,战略,备,备选,方,方案,通,通常,使,使用,两,两个,标,标准,：,：其,一,一考,虑,虑选,择,择的,战,战略,是,是否,发,发挥,了,了企,业,业的,优,优势,，,，克,服,服劣,势,势，,是,是否,利,利用,机,机会,将,将威,胁,胁削,弱,弱到,最,最低,程,程度,；,；其,二,二考,虑,虑选,择,择的,战,战略,能,能否,被,被企,业,业利,益,益相,关,关者,所,所接,受,受。,二,二是,战,战略,实,实施,和,和评,介,介调,整,整阶,段,段，,就是,根,根据,企,企业,情,情况,的,的发,展,展变,化,化，,通,通过,评,评价,企,企业,的,的经,营,营业,绩,绩，,审,审视,战,战略,的,的科,学,学性,和,和有,效,效性,，,及时,对,对所,制,制定,的,的战,略,略进,行,行调,整,整，,以,以保,证,证战,略,略对,企,企业,经,经营,管,管理,进,进行,指,指导,的,的有,效,效性,。,。,战略控制,就,就是将预,定,定的战略,目,目标或标,准,准,与经过信,息,息反馈回,来,来的战略,执,执行的实,际,际成效进,行,行比较,以检测两,者,者的偏差,程,程度,然后采取,有,有效措施,进,进行纠正,以保证战,略,略行动的,有,有效性,达到战略,目,目标的完,成,成。战略,控,控制贯穿,在,在整个战,略,略实施活,动,动过程之,中,中,它由三个,方,方面的活,动,动组成,:1.,根据企业,战,战略目标,要,要求制定,战,战略评价,标,标准,;2.,对战略执,行,行前、执,行,行中和执,行,行后信息,反,反馈的实,际,际成效加,以,以分析比,较,较,;3.,针对偏差,采,采取纠偏,行,行动。这,三,三个方面,活,活动有机,结,结合在一,起,起,构成完整,的,的战略控,制,制过程。,战略控制,方,方法,战略管理,是,是实现企,业,业使命与,目,目标的一,系,系列决策,和,和行动计,划,划，任何,行,行动都会,包,包含这样,几,几个问题,：,：做什么,（,（什么行,动,动），由,谁,谁做和为,谁,谁做（行,动,动的主体,和,和客体）,，,，怎么做,（,（行动的,方,方法），,在,在哪里做,和,和何时做,（,（行动的,时,时空范围,）,）。一个,很,很重要的,问,问题是行,动,动的效果,或,或结果是,什,什么、也,就,就是做得,怎,怎么样的,问,问题，更,重,重要地是,它,它特别强,调,调对行动,过,过程及所,产,产生的效,果,果的管理,。,。,始于90,年,年代的以,绩,绩效管理,为,为主要特,征,征的战略,管,管理，强,调,调的是通,过,过对战略,实,实施（行,动,动）过程,的,的管理来,实,实现企业,的,的战略目,标,标.,目前世界,范,范围内被,广,广泛谈论,和,和应用的,控,控制与评,估,估的理论,方,方法体系,主,主要有两,个,个，一是,发,发展较早,的,的关键业,绩,绩指标法,（,（,KeyPerformanceIndicator,KPI）,和90年,代,代初产生,并,并被广泛,应,应用的平,衡,衡计分法,（,（,BalanceScorecard,BSC）。,KPI,(,KPI,：,KeyProcessIndication),考评,企业关键,业,业绩指标,KPI,是通过对,组,组织内部,流,流程的输,入,入端、输,出,出端的关,键,键参数进,行,行设置、,取,取样、计,算,算、分析,，,，衡量流,程,程绩效的,一,一种目标,式,式量化管,理,理指标，,是,是把企业,的,的战略目,标,标分解为,可,可操作的,工,工作目标,的,的工具。,KPI,可以使部,门,门主管明,确,确部门的,主,主要责任,，,，并以此,为,为基础，,明,明确部门,人,人员业绩,衡,衡量指标,。,。,KPI,的,SMART,原则,：,S,代表具体,(,Specific),，,指绩效考,核,核要切中,特,特定的工,作,作指标，,不,不能笼统,；,；,M,代表可度,量,量,(,Measurable),，,指绩效指,标,标是数量,化,化或者行,为,为化的，,验,验证这些,绩,绩效指标,的,的数据或,者,者信息是,可,可以获得,的,的；,A,代表可实,现,现,(,Attainable),，,指绩效指,标,标在付出,努,努力的情,况,况下可以,实,实现，避,免,免设立过,高,高或过低,的,的目标；,R,代表现实,性,性,(,Realistic),，,指绩效指,标,标是实实,在,在在的，,可,可以证明,和,和观察；,T,代表有时,限,限,(,Timebound),，,注重完成,绩,绩效指标,的,的特定期,限,限。建立,KPI,指标的要,点,点在于流,程,程性、计,划,划性和系,统,统性。,KPI,的精髓，,是,是指出企,业,业业绩指,标,标的设置,必,必须与企,业,业的战略,挂,挂钩，其,“,关键,”,两字的含,义,义即是指,在,在某一阶,段,段一个企,业,业战略上,要,要解决的,最,最主要的,问,问题。,对,KPI,的评价,用,KPI,考评企业,，,，将有助,于,于企业组,织,织结构集,成,成化，提,高,高企业的,效,效率，精,简,简不必要,的,的机构、,不,不必要的,流,流程和不,必,必要的系,统,统。,KPI,的弱点主,要,要是：其,一,一，虽然,它,它正确地,强,强调了战,略,略的成功,实,实施必须,有,有一套与,战,战略实施,紧,紧密相关,的,的关键业,绩,绩指标来,保,保证，但,却,却没有能,进,进一步将,绩,绩效目标,分,分解到企,业,业的基层,管,管理及操,作,作人员。,其,其二，,KPI,没能提供,一,一套完整,的,的对操作,具,具有具体,指,指导意义,的,的指标框,架,架体系。,平衡计分,卡,卡发展史,1992,年,年第1/2月号的,哈佛商,业,业评论,上,上，罗伯,特,特卡普,兰,兰(,Robert S.Kaplan),与戴维,诺,诺顿(,David P.Norton),发表了关,于,于平衡计,分,分卡（,BalancedScorecard，,简称,BSC）,的第一篇,文,文章平,衡,衡计分卡,业绩,衡,衡量与驱,动,动的新方,法,法。,1993,年,年9/10月号的,哈佛商,业,业评论,上,上，他们,又,又发表了,平衡计,分,分卡的实,际,际应用(,PuttingtheBalancedScorecard to Work)，,文中介绍,了,了多家公,司,司成功实,施,施平衡计,分,分卡的案,例,例。,1996,年,年，平,衡,衡计分卡,：,：化战略,为,为行动(,TheBalancedScorecard:TranslatingStrategyinto Action),出版，标,志,志着这一,理,理论的成,熟,熟，将平,衡,衡计分卡,由,由一个业,绩,绩衡量工,具,具转变为,战,战略实施,工,工具。,2001,年,年，战,略,略中心型,组,组织：实,施,施平衡计,分,分卡的组,织,织如何在,新,新的竞争,环,环境中立,于,于不败,（,（,TheStrategyFocusedOrganization:How BalancedScorecard CompaniesThrive in the New Competitive Environment）,出版,将过去十,几,几年中平,衡,衡计分卡,在,在各类组,织,织中的应,用,用做了一,个,个盘点。,平衡计分,卡,卡基本原理,BSC,是一套从,四,四个方面,对,对公司战,略,略管理的,绩,绩效进行,财,财务与非,财,财务综合,评,评价的评,分,分卡片。,实,实质上，,BSC,不仅能有,效,效克服传,统,统的财务,评,评估方法,的,的滞后性,、,、偏重短,期,期利益和,内,内部利益,以,以及忽视,无,无形资产,收,收益等诸,多,多缺陷，,而,而且是一,个,个科学的,集,集公司战,略,略管理控,制,制与战略,管,管理的绩,效,效评估于,一,一体的管,理,理系统。,其,其基本框,架,架见图,平衡计分,卡,卡原理阐,述,述,（1）以,组,组织的共,同,同愿景与,战,战略为内,核,核，依据,组,组织结构,，,，将公司,的,的愿景与,战,战略转化,为,为下属各,责,责任部门,(,如各事业,部,部,),在财务,(,Financial),、,顾客,(,Customer),、,内部流程,(,InternalProcesses),、,创新与学,习,习,(,Innovation&Learning),等四个方,面,面的系列,具,具体目标,(,即成功的,因,因素,),，并设置,相,相应的四,张,张计分卡,。,。,(2)依,据,据各责任,部,部门分别,在,在财务、,顾,顾客、内,部,部流程、,创,创新与学,习,习等四种,计,计量观方,面,面可具体,操,操作的目,标,标，设置,对应,的,的绩效评,价,价指标体,系,系，这些,指,指标不仅,与,与公司战,略,略目标高,度,度相关，,而,而且是以,先,先行(,Leading),与滞后(,Lagging),两种形式,，,，同时兼,顾,顾和平衡,公,公司长期,和,和短期目,标,标、内部,与,与外部利,益,益，综合,反,反映战略,管,管理绩效,的,的财务与,非,非财务信,息,息。,(3)由,各,各主管部,门,门与责任,部,部门共同,商,商定各项,指,指标的具,体,体评分规,则,则。一般,是,是将各项,指,指标的预,算,算值与实,际,际值进行,比,比较，对,应,应不同范,围,围的差异,率,率，设定,不,不同的评,分,分值。,(4)以,综,综合评分,的,的形式，,定,定期(通,常,常是一个,季,季度)考,核,核各责任,部,部门在财,务,务、顾客,、,、内部流,程,程、创新,与,与学习等,四,四个方面,的,的目标执,行,行情况，,及,及时反馈,，,，适时调,整,整战略偏,差,差，或修,正,正原定目,标,标和评价,指,指标，确,保,保公司战,略,略得以顺,利,利与正确,地,地实行。,。,BSC,管理循环,过,过程,BSC,因果关系,链,链,阐述,加拿大学,者,者欧文,诺,诺(,OlveNRoy),和威特(,Weter N),曾于1999年提,出,出关于认,识,识,BSC,因果关系,链,链的“,Z,理论”，,其,其精要是,：,：(1),BSC,的四种计量观在,组,组织整个生命周,期,期内都是十分重,要,要的；(2),BSC,的四种计量观存,在,在令组织成员易,于,于理解的因果关,系,系链：创新与学,习,习计量观内部,流,流程计量观顾,客,客计量观财务,计,计量观。在此，,国,国内有学者尝试,将,将“,Z,理论”与现代管,理,理创新思维以及,公,公司生命之树的,原,原理结合起来，,构,构造图3所示的,BSC,的因果关系链。,在,在图中，,BSC,四种计量观及其,因,因果关系对应于,公,公司生命之树的,树,树根、树干、树,叶,叶与果实。而公,司,司生命常青之树,根,根部所需的养料,，,，来自美国麻省,理,理工学院彼得,圣,圣吉教授倡导的,“,“五项修炼”的,学,学习型组织所拥,有,有的不断创新与,学,学习