PDCA与5W1H课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,PDCA,与,5W1H,观念分享,-,挑水,有两个年轻人（甲、乙）一起挑水去城里卖，一桶卖,1,元，一天可以挑,20,桶，有一天甲说：我们每天挑水，现在可以挑,20,桶，但等我们老了还可以一天挑,20,桶吗？,我们为什么不现在挖一条水管到城里，这样以后就不用这么累了,乙说：可是如果我们把时间花去挖水管，我们一天就赚不到,20,元了，所以乙不同意甲的想法，就继续挑水，甲开始每天只挑,15,桶，利用剩下的时间挖水管，五年后，乙继续挑水，但只能挑,19,桶，可是甲挖通了水管，每天只要开水龙头就可以赚钱了。,PDCA,循环图,-,管理循环,Plan,Do,Check,Action,主题,大纲,PDCA,的定义,如何有效的利用,PDCA,PDCA,运作,PDCA,范例,什么是,PDCA,？,计划,(P),：计划如何去执行，以及如何知道是否行得通,(,请注意：量化是可执行的基础！,),执行,(D),：实做；将计划付诸实施,检讨,(C),：评估结果，从结果中学习,行动,(A),：采取矫正措施等,PDCA,是解决问题的一种系统化方法,PDCA,所佔比例,A,行动,10%,P,计划,68%,C,检验,8%,D,执行,14%,课程的目的,提供,(,计划,-,执行,-,检讨,-,行动,),解决问题的程序,从而建立一个系统性的问题处理方式。,介绍解决问题的程序和解决问题的模式。,藉由使用问题解决程序与准备问题解决报告的方式来进行练习。,利用,PDCA,解决问题的好处,利用,PDCA,解决问题有很多的好处,它慢慢的灌输一种系统化解决问题的方法,它提供一种基于事实去证明与呈现结果的工具,提供一种共同的语言和方法上共享的手段,PDCA,循环图,Plan,Do,Check,Act,主题,标准化是,PDCA,之基础,(,起点,),起伏不定,P,D,C,A,进步！,(,起点一样,),逐步上升,未标准化,已标准化,量化是,PDCA,成功的关键之一,在目标及计划阶段，量化非常重要！,量化的目标才能进行有效的检核,整合,PDCA,循环图,PDCA,失败的原因往往在于：,目标或计划未量化！订定目标或计划时未经讨论。,执行不力,未检核或无法检核！,未对成员进行管制或标准化,由某部门规划，另一部门执行，再由第三个部门来,检核，第四个部门来决定采取何行动。,(,图一,),要有成效，整个,PDCA,循环必须为每一员工，每一部门，,每一职能单位的基本心态！,(,图二,),A,P,C,D,C,D,A,P,图一,图二,PDCA,四阶段解决问题的步骤,PDCA,解决问题的步骤包括四个阶段。,这些阶段是,“,计划,-,执行,-,检讨,-,改善”,展示如图,计划,确定问题,分析原因,系统化陈述问题,执行,设计执行方案,传达方案,执行方案,行动,评价结果,标准化有效的措施,再次开始新的,PDCA,程序或假如所得结果不一致,重复 追行,PDCA,检讨,监督完成方案的绩效,必要时修改方案,监控效果,持续改善,你在解决问题时的角色,找出产生问题的根源,-,斩草除根,考虑到该问题的处理对其他组织和部门产生的影响,在一个更大的范围内考虑问题,包括你的主管,经理和你公司经营的目标,-,为公司省钱,评量对处理问题根源上所选取的对策,寻求问题处理时各方面的合作与追踪已完成事项来判断其对策是否能成功解决问题,-,山不转路转,标准化问题处理程序,你在解决问题时的角色,当你看到或感到问题要出现时,必须,尽可能精确的辩识出问题,抓住问题的情况评估该问题,利用,PDCA,开始解决问题,且不要考虑,问题责任,的归属,解决问题的步骤,决定主题或焦点,主题是,不超过一句话的简单叙述,反映出问题的本质或核心,吸引读者的注意,必须与处理问题者设定的目标一致,如何改善停线,降低品质不良率,减少脱胶,分析问题,分析问题,认识其根源,指出可能潜在的原因,向这些潜在的原因挑战,对于最可能产生问题的原因做出合理的假设,在追问“为什么,?”,的过程中,同时做调查以得到最具体的事实,确定问题,确定问题,指出问题,评估问题,设定解决问题的目标,确定问题的主题,/,焦点,分析原因,分析原因,藉由问“为什么,?”,来找出问题潜在的原因,根据事实状况,追索潜在原因,如果可能的话,对最可能出现的潜在问题的原因做一些合理的假设,不断问“为什么,?”,来找出问题的根源,并得到更多的事实,将问“,why”,的逻辑思考顺序做反向推演来确认潜在原因,寻找根源,你需要对问题问为什么,?,然后继续调查原因吗,?,查明的直接原因将会阻止事情的再次发生吗,?,如果不能,你能发现更深层的原因吗,?,如果不能,你如何查验与确认更深层的原因,?,深层原因被查明,能防止问题再次发生吗,?,如果不能,继续问为什么,直到找到问题的根本原因,如何识别根本原因,查明问题的原因,你能防止问题的再次发生吗,?,这个原因是导致一系列重大事件出现问题的导火线吗,?,这个原因与根据事实真相而建立的原因,/,结果关系键有关吗,?,如果你继续问“,why”,你将进入下一个问题吗,?,解决对策,查明问题的根源后,形成对策,简短的对策表列,将使你更容易看清对策适用哪些方面,你首先的目的是要想出尽可能多的对策,要做到这一点,你需要执行两大任务,这些任务包括,执行自我脑力激荡,从他人那里获取点子来扩展对策的数量,脑力激荡,重量不重质,先不否决任何想法,稍后再作判断,从一个想法引导出外一个想法,迅速的把你的想法记录下来,扩展对策,考虑什么对策是以前用过,或在哪里曾用过,考虑你的主管或会受问题影响的人会怎么做,考虑一些具有不同背景或技能的人会怎么做,考虑一些不同部门的人员会怎么做,向其它人征询建议,特别是你的主管和其它邻近的小组或受问题影响的部门,评估可能的对策,评估对策,包括两大任务,对可能的对策进行初步筛选,(,将对策数目减少到易处理的数目,),对所剩的对策做完整的评估,(,考虑与比较各不同对策所产生的结果,),评估标准,下面的标准用于两个不同程度的评估方式,(,初步筛选与完整评估,),效率,可行性,影响,“检讨”阶段,监控,执行计划的进度,使用进度管理图去比较实际完成日期和计划完成日期,将重大事项的执行进度以图标来监控计划确实执行的状况,如必要,修改计划,改变或修改计划去适应变化了的状况,向适当的团队,部门,人员,报告计划执行的结果和变化,如必要,修改完成计划,使用进度管理图去比较对策执行的实际效果和预期的效果,使用与问题解决目标直接相关的成就指针,制定计划和报告结果,“,行动”阶段,在“行动”阶段,你的任务是根据执行对策的结果来决定下一步应怎么做,这意味着你首先,评估结果,而后决定采用适当的行动方案,评估结果,目标实现了吗,?,执行计划可行吗,?,对策将防止问题再次发生吗,?,执行的对策只部分有效吗,?,PDCA,运作,PDCA,報告,主題,問题現狀分析,問題原因分析,改善對策分析,執行細節擬訂,執行效果檢查,PDCA,报告格式,问题情况,对策,执行计划,目标,原因分析,後续跟催,标准,现况,差异,程度範圍,原由闡述,做什么,对什么做,多少,何时,短期对策,长期对策,预防,再复发,为何如此建议,作什麽,在哪里,负责人,时间点,如何检查,哪里检查,谁检查,时间点,目标,实际,计划,计划,计划,计划,计划,执行,检查,行动,問題解決摘要,这是一张,A3,的纸,主题,計劃：设定,目标,目标的陈述,Do what,：做什么,(,一个行为动词，比如，增加，减少，降低或排除,),如：提升,A,线每日产量,To what,：对什么做,(,对有关现况与标准间的差异你希望怎么做,?),如：提升,A,线每日产量,How much,：多少,(,以可量测的单位术语作为标准,),如：提升,100,双,/,每天,By when,：何时,(,特定的日期、月份、日和年,),如：到,11,月,20,日,特性要因图的用途,改善解析用,以改善品质、提高效率、降低成本为目标，们行现状解析、改善时用。,管理用,发生很多抱怨，不良品、或异常时，为找寻原因，采取除去措施时用。,制定作业标准用,为制定或修改作业方法、管理点、管理方法等的作业标准。,以品质管制导入及教育用,导入品质管制，全员参加讨论时用特性要因图整理问题用。做为新人的教育，工作说明时用。,计划：,找出问题,原因,用问,5,个“为什么”的方式调查,根本,原因,持续问“为什么,?,建立原因,/,结果关系键，进而找出根本原因,当找出的原因确实能阻止事件的再次发生时，可以先停止“,5W,的动作。,例如：,产量不达标,(,为什么,?),品质不良太高,(,为什么,?),重工太多,(,为什么,?),面版未粘死,(,为什么,?),擦胶没有到位,(,为什么,?),一次擦太多材片,有些没有擦到胶,根本原因为：一次擦太多材片，有些材片没有擦到胶,為什么？,為什么？,為什么？,為什么？,為什么？,“,5 why,原因调查法,保险丝烧掉了,集成电路超过负荷,部分轴承损坏，并造成停顿,机器轴承部位润滑油不足,机器油泵循环没有足够的油,油泵的孔被一些金属碎屑阻塞,根本原因,為什么？,為什么？,為什么？,為什么？,為什么？,為什么？,為什么？,油泵孔处没有过滤器,高周波机器中途停止了运作,计划：,拟定解决对策,短期策略：,先止血,处理表面问题,长期策略：从根本原因去彻底解决,预防再复发：避免从相同根本原因再发,为何如此建议,:,根据成本,时间限制,可行性,效率与冲突,.,等评估,描述决策因素,.,end,