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-,*,-,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,1、岗,位,位价值,评,评估介,绍,绍,2、海,氏,氏岗位,价,价值评,估,估系统,3、岗,位,位价值,评,评估步,骤,骤,4、注,意,意事项,5、试,打,打分,目录,1 岗,位,位价值,评,评估介,绍,绍,岗位价,值,值评估,又称为,职,职位价,值,值评估,或,或工作,评,评价，,是,是指在,工,工作分,析,析的基,础,础上，,采,采取一,定,定的方,法,法，对,岗,岗位在,组,组织中,的,的影响,范,范围、,职,职责大,小,小、工,作,作强度,、,、工作,难,难度、,任,任职条,件,件、岗,位,位工作,条,条件等,等,等特性,进,进行评,价,价，以,确,确定岗,位,位在组,织,织中的,相对价,值,值,，并据,此,此建立,岗,岗位价,值,值序列,的,的过程,。,。,1 岗,位,位价值,评,评估介,绍,绍,岗位价,值,值评估,的,的作用,量化岗,位,位的重,要,要性,衡量岗,位,位的相,对,对价值,薪酬体,系,系的基,础,础,激励手,段,段,合理安,排,排经营,运,运作，,优,优化资,源,源配置,1 岗,位,位价值,评,评估介,绍,绍,一般常,用,用的岗,位,位价值,评,评估方,法,法,类别,方法,操作,优点,缺点,定性,排序法,根据一个统一的标准对每个职位的相对价值进行排序。,操作简便，时间成本低。,过分依赖主观估计。,分类法,根据岗位职责、任职要求等条件将所有岗位归类，再依据岗位职责的复杂程度将岗位分级。,操作灵活。,对岗位类别的界定依赖主观判断；岗位之间难以比较。,定量,因素比较法,在确定关键岗位和付酬因素的基础上，再运用关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比较。,精确、系统、量化；对职位进行相互比较后确定其相对价值；结果可靠，容易解释。,操作复杂；关键岗位和其付酬因素确定困难。,评分法,将所有岗位的工作特性抽象成若干计酬要素，每个要素赋予不同分值。再将每个岗位的具体内容和要素进行比较，从而得到该岗位的分数。将分数进行排序，从而得到岗位价值排序。,是一种精确和便于解释的方法,操作复杂，确定一套要素评价方案相当困难。,特点,评估法,成本,复杂程度/,工作量,客观性,灵活性,适用企业,定性,排序法,岗位数量不多的企业,分类法,小型、结构简单的企业,定量,因素比较法,适合特殊岗位多的企业,评分法,岗位数量、类别较多的企业,说明,：以,的,的多少,来,来表示,程,程度高,低,低,1 岗,位,位价值,评,评估介,绍,绍,岗位价,值,值评估,办,办法比,较,较,1、岗,位,位价值,评,评估介,绍,绍,2、海,氏,氏岗位,价,价值评,估,估系统,2.1,海,海氏,岗,岗位价,值,值评估,系,系统简,介,介,2.2,海,海氏,岗,岗位价,值,值评估,系,系统三,要,要素及,权,权重选,择,择详解,2.3,海,海氏,岗,岗位价,值,值评估,系,系统的,计,计算,3、岗,位,位价值,评,评估步,骤,骤,4、注,意,意事项,5、试,打,打分,目录,2.1,海,海氏,岗,岗位价,值,值评估,系,系统简,介,介,海氏岗,位,位价值,评,评估系,统,统,海氏（Hay,）,）岗位,价,价值评,估,估系统,是,是岗位,评,评价中,常,常用的,一,一种方,法,法，由,美,美国薪,酬,酬设计,专,专家EdwardHay,研,研究开,发,发。,海氏岗,位,位价值,评,评估系,统,统着眼,于,于确定,不,不同工,作,作对实,现,现组织,目,目标的,相,相对重,要,要性。,根据海,氏,氏方法,，,，可以,客,客观和,科,科学地,对,对每一,职,职务做,出,出一个,评,评价点,数,数。,海氏岗,位,位价值,评,评估系,统,统的特,点,点,海氏岗,位,位价值,评,评估系,统,统是一,种,种评分,法,法。,分数对,应,应于该,岗,岗位的,相,相对价,值,值，汇,总,总许多,人,人对同,一,一个岗,位,位的评,价,价，就,会,会得到,平,平均值,；,；,其他打,分,分法则,只,只能用,于,于比较,同,同一职,能,能部门,内,内部的,不,不同职,务,务的相,对,对价值,海氏,法,法可以,用,用以比,较,较不同,职,职能部,门,门的不,同,同职务,的,的相对,价,价值。,据统计,，,，世界500,强,强的企,业,业中有1/3,以,以上的,企,企业进,行,行职位,评,评估时,都,都采用,了,了海氏,评,评分法,。,。,2.1,海,海氏,岗,岗位价,值,值评估,系,系统简,介,介,分值,分数A,百分数B,分数C,权重,权重,专业知识技能,管理技巧,人际关系技巧,行动的自由度,职务责任,职务对结果的作用,思维环境,思维难度,量表一,量表二,量表三,五个不同权重比的选择,量表四,承担职务的责任,三因素权重分配,知识水平技能技巧,解决问题的能力,公式,海氏评估系统三维度,三维度,八因素,2.2,维,维度,一,一：知,识,识水平,和,和技能,技,技巧,分值,分数A,百分数B,分数C,权重,权重,专业知识技能,管理技巧,人际关系技巧,行动的自由度,职务责任,职务对结果的作用,思维环境,思维难度,量表一,量表二,量表三,五个不同权重比的选择,量表四,承担职务的责任,三因素权重分配,知识水平技能技巧,解决问题的能力,公式,海氏评估系统三维度,维度一,2.2,维,维度,一,一：知,识,识水平,和,和技能,技,技巧,等级,说明,举例,A、基本业务水平,熟悉简单工作程序，,达到基本的工作规则要求与工作训练。,复印机操作员,B、初等业务水平,能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程。,接待员、打字员、订单收订员,C、中等业务水平,对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力。,人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师,D、高等业务水平,能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）。,调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员,E、基本专门技术,对涉及不同活动的实践相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解。,会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理,F、熟悉专门技术,通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论。,HR经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）,G、精通专门技术,精通理论、原则和综合技术。,专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁,H、权威专门技术,在综合技术领域成为公认的专家。,公认的专家,专业知,识,识技能,评,评分等,级,级说明,评价关,键,键：从,事,事该岗,位,位的工,作,作，需,要,要怎样,的,的专业,知,知识或,者,者需要,怎,怎样的,技,技术技,能,能。,2.2,维,维度,一,一：知,识,识水平,和,和技能,技,技巧,等级,说明,职位,A、起码的,仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响。,会计、分析员、一线督导和经理、业务员,B、相关的,决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等。,主任、执行经理,C、多样的,决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响。,助理副总、副总、事业部经理,D、广博的,决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响。,中型组织CEO、大型组织的副总,E、全面的,对组织进行全面管理。,大型组织的CEO,管理技,巧,巧评分,等,等级说,明,明,评价关,键,键：一,是,是所需,管,管理能,力,力与技,巧,巧的范,围,围(广,度,度)；,二,二是所,需,需管理,能,能力与,技,技巧的,水,水平(,深,深度),。,。,2.2,维,维度,一,一：知,识,识水平,和,和技能,技,技巧,等级,说明,职位,A、基本的,对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧。基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问。,会计、调度员、打字员,B、重要的,理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。,订货员、维修协调员、青年辅导员,C、关键的,对于要需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级。,人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总,人际关,系,系技巧,评,评分等,级,级说明,评价关,键,键：根,据,据所管,辖,辖人员,多,多少，,同,同事以,及,及上级,、,、下属,的,的素质,、,、要求,，,，交往,接,接触的,时,时间和,频,频率等,等,等诸多,方,方面来,综,综合评,判,判。,2.2,维,维度,一,一：知,识,识水平,和,和技能,技,技巧,知识水,平,平和技,能,能技巧,评,评分表(举例,：,：营销,副,副总，1056),专业知,识,识技能,2.2,维,维度,二：解,决,决问题,的,的能力,分值,分数A,百分数B,分数C,权重,权重,专业知识技能,管理技巧,人际关系技巧,行动的自由度,职务责任,职务对结果的作用,思维环境,思维难度,量表一,量表二,量表三,五个不同权重比的选择,量表四,承担职务的责任,三因素权重分配,知识水平技能技巧,解决问题的能力,公式,海氏评估系统三维度,维度二,等级,说明,A、高度常规性的,有非常详细和精确的法规和规定做指导，并可获得不断的协助。,B、常规性的,有非常详细的标准规定，并可立即获得协助。,C、半常规性的,有较明确定义的复杂流程。有很多的先例可参考，可获得协助。,D、标准化的,有清晰但较为复杂的流程，有较多先例可参考，可获得协助。,E、明确规定的,对特定目标有明确规定的框架。,F、广泛规定的,对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。,G、一般规定的,为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。,H、抽象规定的,依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。,2.2,维,维度,二,二：解,决,决问题,的,的能力,思维环,境,境评分,等,等级说,明,明,评价关,键,键：,遇,遇到困,难,难时，,任,任职者,是,是否可,以,以向他,人,人请教,，,，或从,过,过去的,案,案例中,获,获得指,导,导。,等级,说明,A、重复性的,特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。,B、模式化的,相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。,C、中间型的,不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。,D、适应性的,变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。,E、无先例的,新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。,2.2,维,维度,二,二：解,决,决问题,的,的能力,思维难,度,度评分,等,等级说,明,明,评价关,键,键：指,工,工作中,遇,遇到问,题,题的频,率,率和难,度,度所造,成,成的思,维,维的复,杂,杂程度,。,。,2.2,维,维度,二：解,决,决问题,的,的能力,解决问,题,题能力,评,评分表,应,应用举,例,例,：营销,副,副总,思维环,境,境：抽,象,象规定,思维难,度,度：无,先,先例的,评分：87%,2.2,维,维度三：,承,承担的职,务,务责任,分值,分数A,百分数B,分数C,权重,权重,专业知识技能,管理技巧,人际关系技巧,行动的自由度,职务责任,职务对结果的作用,思维环境,思维难度,量表一,量表二,量表三,五个不同权重比的选择,量表四,承担职务的责任,三因素权重分配,知识水平技能技巧,解决问题的能力,公式,海氏评估系统三维度,维度三,等级,说明,举例,A、有规定的,此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导。,体力劳动者,、,工厂工人,B、受控制的,此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导。,普通维修工,、,一般文员,C、标准化的,此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导。,贸易助理,、,木工,D、一般性规范的,此岗位全部或部分
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