群体心理与群体行为课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第三章 群体心理与群体行为,3.1 群体的概念与群体行为,一、群体的定义,群体/团体是指由两个或以上成员组成的具有共同关注的目标/任务/活动、在行为上相互作用、在心理上相互影响的人群集合体。他们遵守共同的行为规范。,群体的特征或条件：,（1）有明确的成员关系。（2）有持续的互动关系。,（3）有共同行动的能力。（4）有一致的群体意识。,天马行空官方博客：；QQ:1318241189；QQ群：175569632,二、群体形成的过程,（1）构造期,（2）震荡期,（3）规范期,（4）表现期,三、群体的分类,1、小群体和大群体,2、正式群体与非正式群体,3、友谊群体和任务群体,4、实属群体和参照群体,四、个人与群体的关系,人们加入群体是要完成某项任务或是要满足自己的社会需要。,群体之所以产生和存在，是因其具备特殊的功能：,1、把个体力量汇合成新的力量,2、完成组织所赋予的任务,3、满足群体成员的需要,（1）安全需要（2）地位需要（3）自尊需要,（4）归属需要（5）权力需要（6）完成任务的需要,个人主义和集体主义,个人主义意味着与群体相区分和分离，在工作设计中强调个人目标，表现出对群体很少的关心和感情依附。,集体主义意味着个人是整体群体中的一员，个人目标从属于群体目标，注重整个群体的利益，个人与群体之间有强烈的情感纽带。,个人目标和群体目标,（1）目标冲突,（2）“免费乘客”（“搭便车者”）,3.2,群体决策,1、决策与解决问题,决策就是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案之中选择一个合理方案的分析判断过程。决策就是为了解决问题（What，How；更好、更合理、更有效）。,解决问题的质量决策本身的质量贯彻执行决策的质量,决策是行为的选择，行为是决策的执行，正确的行为来源于正确的决策。,2、理性决策（寻求最优化方案）,（1）理性决策六环节,情况分析 目标设置 搜寻备选方案,评价备选方案 制定决策 决策复审,（2）有限理性决策（现实可行，只求满意）,（3）决策准则,信息准则,预测准则（直观/经验方法、时间序列模型、单方程回归模型、多方程回归模型）,系统准则（能否保证整个被决策的系统处于最佳状态）,科学准则（科学理论指导，使用科学方法）,可行准则,择优准则,反馈准则,3、谁来决策？,本单位领导？,专家？,团队？,群体？,上级？,政府？,采用群体决策还是采用个体决策，关键问题是看效率与效果孰轻孰重。,授权情况,待解决问题的性质,谁对决策结果负责,？,6、群体决策中的认知偏见,（1）群体思维,群体寻求一致性的规范，使群体无力采取行动来客观地评估被选方案，使不落俗套的、少数人的和不受欢迎的观点难以充分地表达出来。,群体思维产生的原始条件:,决策群体有很高凝聚力，但与外界隔绝；,没有合理的决策程序而内部存在着很高的从众压力；,其领袖过去一贯很成功，在群体内有很高威望，但作风专断，不喜听与己不同的意见；,对更佳方案期望低，执着于所偏爱的既定方案；,内外环境复杂而多变。,（2）群体转移（冒险、保守/相对于个体决策）,7、群体决策的利弊,利,弊,信息来源更广泛,信息具有多样性,决策结果易被接受,决策过程更为合法,决策太费时间,群体中从众压力大,少数人可能控制局面,责任不明,二、沟通的有效性及其影响因素,1沟通有效性的涵义,沟通的有效性是指沟通的准确性、实时性和效率。,准确性是指信息从发信者传到接收者时保持原意的程度。,实时性则是指信息从发信者传到接收者的及时程度。,沟通的效率则是指单位时间内传递信息量的多少。,口头,易获得,低成本,高速度,直接性,受关注,书面,易获得,低成本,高速度,直接性,受关注,面谈,信函,电话,报告备忘,开会,电报,讲演,传真,联网电话,手册,闭路电视,布告,互联网络,沟通媒介（渠道）特性比较,三、有效沟通的原则/对策,1、发讯前应作好准备,2、传达有效信息,3、及时反馈与跟踪,4、上级人员应言行一致,5、改善组织结构,6、利用乔哈利窗口模型，改善沟通的有效性,7、创造支持性的沟通氛围,8、改进倾听技巧，充分利用主动倾听,9、考虑文化因素对沟通的影响,二、可能导致冲突的问题：,1、资源稀缺,2、职责模糊,3、沟通中断,4、个性冲突（人们在价值观念上的差异会导致人们之间的个性冲突）,5、角色定位（没有摆正自己的位置；“不在其位，不谋其政”）,6、追逐权力,7、目标差异/认知差距,8、组织的变动（权力/文化冲突）,三、群体间冲突管理,对冲突管理的原则，就是要在冲突出现后有效地处理冲突，而在冲突太少时，则采用一些办法激发冲突，增加组织的活力。,1解决冲突的方法：,(1)运用竞争 (2)运用协作 (3)运用回避,(4)教育 (5)重组群体,2激发冲突的方法：,(1)在设计绩效考评和激励制度时，强调群体的利益和群体之间的利害比较。,(2)运用沟通的方式。这是指利用模棱两可或具有威胁性的信息来提高冲突水平。,(3)引进外人。这是指在群体中引进一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的人。,(4)重新构建组织，调整工作群体，转变规章制度，提高群体间工作的相互依赖性，或进行其他类似的结构变革以打破现状。,(5)在群体态度和行为上，强调群体间的界限意识、群体内部的团结和一致，而将外部群体视为对手。,四、群体间冲突的预防,对于群体间有害的冲突，必须加以预防，下面是一些措施：,1加强信息公开和共享（消除“误会”）。,2加强正式和非正式的交流（消除“误解”）。,3正确选拔群体成员。,4把饼作大。,5防止本位主义，强调整体观念，建立合理的评价体系。,6进行工作轮换，加强对相互工作角色的了解。,7分清责任和权利。,8建立崇高合作的组织文化和风气。,3.4,团队及其管理,一、团队组织的特点,团队系因应组织某项或某系列任务的需求而组成，其成员必须相互依赖与合作，才能完成任务。,该定义有三个特点：,（1）团队是为了特定的任务而产生。,（2）团队成员的相互依赖程度很高，每一位成员自身无法单独运作，一定要与其他成员配合。,（3）团队讲求合作，以共同的努力来谋求团队目标之达成。,2、团队的作用,对组织,对个人,完成个人单独无法完成的工作,提供多种决策方案,通过多种技术整合完成复杂任务,有利于对个人行为的控制,对组织变革提供有力支持,增加组织稳定性,引入竞争、提高绩效,增强对团队及组织的凝聚力,提高主动、协调的能力,提供学习多种新技术的机会,获得单独工作得不到的报酬更好满足个人心理需要,下表强调了新的团队组织与传统组织在其发展和成长环境方面的不同之处：,二、团队精神（Teamwork),“团队精神”应具备的六个特征：,1、实施参与管理,2、认同团队目标,3、无碍沟通气氛,4、发挥创意能力,5、合作胜于竞争,6、成员相互凝聚,4.,共同的目的与价值观,5.,明确、具体的目标,6.相适应的领导与结构机制,7.绩效评估与奖酬体系,8.,培养相互,信任精神,正直：诚实、可信,能力：技术、人际关系,忠实：尊重、维护别人面子,一贯：行为可靠、可预测,开放：乐于与人分享观念与信息,第四章 激励,4.1 激励概念,一、什么是激励,激励（即实现某一目标积极性的大小），就是激发鼓励的意思，是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。,激励水平f(行为方向幅度持续期),激励水平即是要不要为此目标去努力、应为此目标花费多大努力、对此努力应维持多久这三项决策的函数。,激励的实质就是通过目标导向，使人们再现有利于组织目标的优势动机并按组织所需的方向行动。,建立激励机制，应着重考虑以下几个因素：,管理者对下属的需要和动机能否作出准确的判断。,管理者是否有足够的激励手段可供利用。,管理者与其下属处于何种关系状态。,激励机制的建立，首先要构建激励的领导体制和机构设置。其次，激励机制是由各种激励行为构成的，其中主要有经济、管理和教育的激励行为。,经济行为激励,主要是对员工奖金、工资等级的确定和调整。,管理行为激励,就是通过管理目标的设置及其调整（如工作内容,/,条件、岗位、职位、责任等），对员工产生重要的激励作用。,教育行为激励,主要是通过对先进人物和先进事迹的表彰以及日常的思想工作进行的。,4.2 有代表性的激励理论,一、内容型激励理论,内容型激励理论着重研究激发人们行为动机的各种因素。,(一)马斯洛的需要层次论：,马斯洛理论对管理的启示：,1对员工进行激励的一个重要前提，就是要了解员工的需要到底是什么。,2在不同国家、不同企业、不同时期以及企业中不同的员工，他们的需要不仅是不同的，而且是动态变化的。,(二)赫茨伯格的双因素理论,能促使人们产生工作满意感的因素，称为激励因素(内在因素)；,促使人们产生不满的因素，称为保健因素(外在因素)。,激励因素是指和工作内容紧紧联系在一起的因素。,保健因素系指和工作环境或条件相关的因素。,双因素理论对我们的启示：,1充分了解员工的爱好，尽量将员工安排在其喜欢的工岗位上。,2在对员工的工作设计上应尽量丰富工作的内容，增加越味性和挑战性，减少传统工作的单调、平淡和乏味。,3正确地发放工资和奖金。工资和奖金必须与员工的绩效挂钩。,二、过程型激励理论,过程型激励理论着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。,(一)佛隆(V.H.Vroom)的期望理论,激发力量=效价期望,记为：M=VE,式中 激发力量个人所受激励的程度；,效价目标价值的主观估计，即一个人对某一结果偏爱的强度(-1V1)；,期望目标概率，即实现可能性的主观估计(0E1)。,上式中一个变量为零(毫无意义或毫无可能)，M=0。这就说明了为什么非常有吸引力的目标，也会无人问津。这一点是内容型激励理论无法解释的。,期望理论对我们的启示：,1根据员工的需要设置报酬和奖励措施(提高效价V)。,2给员工创造良好的工作条件，增强其达到目标的信心(提高“努力导致绩效”的期望)。,3建立有功必赏的奖罚分明制度，提高员工的工作热情(提高“期望导致结果”的期望)。,(二)洛克的目标设置理论,1目标设置激励理论总的要求是：,(1)有目标比没有目标好。,(2)具体、可操作、分阶段性的目标比空泛的、号召性的目标好。,(3)有一定难度的目标比随手可得的目标好。,(4)能被人接受的目标比不能被接受的好。,2目标设置激励理论对我们的启示：,(1)管理者一定要善于给员工设定目标(合理难度的目标)。,(2)给员工定目标一定要有具体数字指标，并落实到具体的人。,(3)给员工及时的工作绩效考核和反馈。,(4)建立个人目标和组织目标的关系。,目标管理的过程实际上是组织目标在整个组织内分解传达，通过合作的目标设置过程，最后变成每一个员工的工作目标的过程。,管理者应该考虑组织目标实现对员工个人发展目标实现的意义。,（三）公平理论,当一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。,1.,自我比较,人们常常把自己的投入和收获进行比较，这就是自我比较；,2.,横向比较,人们总是把他们自己和其他人相比较，这是横向的人际比较。,3.,不公平何时会发生？,投入1 投入2 投入1 投入2,结果1 结果2 结果1 结果2,（吃亏感）（负/愧疚感）,4.,公平理论对我们的启示,在许多不同情况下，员工们对于投入产出之间缺乏平衡或缺乏公平的事实可能会有极为不同的反应。这对管理者来说意义重大。,三、强化型激励理论,该理论着重研究人的行为的结果对行为的反作用。,当行为的结果有利于个体时，这种行为就可能重复出现，行为的频率就会增加。这种状况在心理学中被称为“强化”。,凡能影响行为频率的刺激物，即称为强化物。,1强化的基本方式：,(1)正强化 (2)负强化,(3)自然消退 (4)惩罚,2强化理论对我们的启示：,(1)强化方式的正确选择。,(2)正确选择强化物(正强化时，绩效工资、表扬；惩罚时，降薪、批评、降职等)。,(3)正确选择强化时间(切入点；强化频率)。,(4)强调员工