班组长生产管理

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,商务礼仪,班组长生产管理,目 录,一、基础知识,二、班组生产管理概述,三、班组生产过程组织,四、班组长生产作业方案,五、班组长日常生产安排,六、班组长生产作业控制,七、班组长生产作业统计,八、现场管理的实施方法,2024/11/1,1,一、现场管理的金科玉律,当问题异常发生时要先去现场。,检查现物有关的物件,当场采取暂行处理措施。,开掘真正的原因并将它排除。,标准化以防止再次发生。,开掘现场原因的最有效方法，就是持续地问“为什么,?,一旦问题被解决后,新的作业程序就必须予以标准化,接着就要进行,标准,化,S,执行,D,检查,C,处置,A,的循环。,综上所述，当现场发生问题时，首先必须依照现场物的原则，详细观察问题。其次，必须找出问题的原因。最后，在确定解决问题的方式有效果之后，就必须将新的工作程序予以以标准化。,1,、,基础知识,2024/11/1,2,二、生产活动的,6,条基本原则,后工程是客户,必达生产方案,彻底排除浪费,作业的标准化,有附加价值的工作,积极对应变化,1,、,基础知识,2024/11/1,3,1,、后工程是客户,a,、后工程之所以是客户，是因为品质的好坏判断在于后工程，后工程,发现的问题和退货是评价前工程品质的标尺。,b,、同样的道理不只限于制造部门，对检查部门、设备管理部门、后勤部,门也是同样的。,2,、必达生产方案,a,、生产方案是为了按要求在一定时间内生产出必要数量成品，从而对何,物、何时为止、牵动的范围做的生产安排。,b,、公司的生产方案粗分为两大类，一类是把何物做出多少的月间、年间的,数量方案总方案，另外一类是生产线的流程顺序定的顺序方案现,实的方案。,要完成生产方案不要只想月间、年间的数量，而是每日、每小时按顺序方案生产，这是最重要的。,1,、,基础知识,2024/11/1,4,3,、彻底排除浪费,我们的作业当中有“应该做的事,及“不做也可以的事,，浪费就是“不做也可以的事及“没有也可以的物。,3.1,加工和作业当中的浪费,3.2,待处理的浪费,3.3,生产过多的浪费,生产过多的浪费是指生产的数量超过了必要的数量，这些多出的产品往往发生 找放置的场所，超出通道线，阻碍前面人的作业的情况。,3.4,着手作业的浪费,1,、,基础知识,2024/11/1,5,4,、作业的标准化,标准化是做出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改,善 遵守 再改善的活动才可称为标准化。,5,、有附加价值的工作,注意：行动要考虑全体的利益。,我们在进行的生产活动必须能够“产生利润，管理的目的,是谋求更大的附加价值利润。,1,、,基础知识,2024/11/1,6,6,、积极对应变化,基本要求 决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯。,先观察 事前收集情报，采取下一步措施。,掌握实力 提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等。,1,、,基础知识,2024/11/1,7,一、班组长生产管理任务：,按规定的产品品种和质量完成生产方案,按规定的产品目标成本完成生产方案,按规定的产品交期和需求数量完成生产方案,保证,Q,Quality,、,C,Cost,、,D,Delivery,是班组管理最主要的任务。,2,、,班组生产管理概述,2024/11/1,8,组织,:,过程中使各阶段和各工序在时间和空间上到达衔接与协调,正确处理组员之间、班组之间的关系。,方案：编制、执行作业方案；分配任务；下达质量目标。,准备：工艺、工装、人员、物料、设备。,控制：全面及事先的存放控制、生产进度、产品品质、物料使用、,损耗、成本、安全。,二、班组长生产管理的内容：,2,、,班组生产管理概述,2024/11/1,9,管制图：质量目标达成状态表、能率、单位工时、直通率,管制看板,生产方案表,生产日报表,材料使用明细表,三、班组长生产管理工具：,2,、,班组生产管理概述,2024/11/1,10,四、班组长生产准备,生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中,为,了确保新产品能够按方案顺利进行试产、批量生产，保证产品质量，,而进行的相关人员培训、指导书制定、物料调达、设备含工装、量,具、工具的准备活动。,4.1,生产准备的定义,2,、,班组生产管理概述,2024/11/1,11,培训员工。,了解作业指导书。,领用工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品。,生产所需设备、仪器、工装的安装、调试。,人员岗位的安排和产能设定。,物料、设备、工艺、资料异常的发现和反响。,4.2,班组长在生产准备中的任务,2,、班组生产管理概述,2024/11/1,12,3,、班组生产过程组织：,1,、生产过程：,生产技术准备设计开发、工艺工装准备,基本生产过程,辅助生产过程工具制造、设备维修,生产效劳过程仓储、检验,2,、生产类型：,按产品结构特点分：单体生产、装配生产,按生产连续性特点分：连续生产、间断生产,按用户订单性质分：订货生产，存货生产,按产品专业化程度和工作专业化程度分：,大量生产：不断重复生产同样的产品，固定完成一、二道工序。,成批生产,单件生产,2024/11/1,13,3,、班组生产过程组织：,销售方式 工业性质 品种与产量 工作方式,订货生产 组合生产 多种少量生产 个别生产,中种中量生产 整批生产,计划生产 装置生产 少品种大量生产 连续生产,2024/11/1,14,3,、生产过程的组织形式：,A,、空间组织：,工厂平面布置,车间组织形式,工艺专业化,对象专业化,混合专业化,3,、班组生产过程组织：,2024/11/1,15,3,、生产过程的组织形式：,B,、时间组织：,生产周期指从原材料投入生产开始，到产品出产、验收,入库为止,需要的全部时间。,1,顺序移动方式：,指只有在前道工序全部加工完后，才能整批地转移到后道工序加工。,目的：缩短产品生产周期,3,、班组生产过程组织：,2024/11/1,16,3,、生产过程组织形式：,2,平行移动方式：,指一批零件中的每个零件在前道工序加工结束后，立即转移到后,道工序加工，零件在各道工序之间是一件一件的进行移动，没有,等待时间，故生产周期较短。,3,平行顺序结合移动方式：,既考虑到生产的平行性，又考虑到生产连续性。,总结：从生产周期来看，平行移动周期最短，平行顺序移动次之，顺,序移动生产周期最长。,3,、班组生产过程组织：,2024/11/1,17,4,、流水线生产：,按照产品生产的工艺顺序排列工位，使产品按照一定的速度，,连续地和有节奏地经过各个工位的依次加工，直至生产成成品。,其起源于 福特汽车公司。,1,、流水线生产的特点,各工位专业化程度高；,各设备和工位按产品工艺顺序排列，劳动对象单向流动；,各工序能力平衡；,按规定的节拍生产节拍指流水线上前后两件制品出产的时间间隔,各工序的单件作业时间等于或倍数于节拍,3,、班组生产过程组织：,2024/11/1,18,2,、开拉条件：,产品的工艺和结构相对稳定；,需求量足够大,各加工工序能细分或合并,按品种数量分：单品种流水线；,多品种流水线 可变流水线,混合流水线多个品种。,3,、类型：,按对象分：固定流水线，移动流水线柔性,按连续性分：连续流水线，间断流水线,按机械化程度分：手工流水线，机械流水线、自动化流水线。,3,、班组生产过程组织：,2024/11/1,19,班组生产方案使得企业生产方案得到落实。,A,、生产方案管理流程图。,客户需求计划,月度生产计划预测,七天滚动计划,三天生产计划,生产部实施,销售部,物控部,物控部,评审,厂长批准,七,天,滚,动,需,求,3,、班组生产过程组织：,2024/11/1,20,4,、班组长生产作业方案,B,、班组生产方案安排要求,1,、排程优先原则：,1,交货期原则,交期愈前，优先排产。,2,客户原则,重点客户重点管理,3,瓶颈原则,工程瓶颈或设备负荷大的，不应中间停顿,4,工序原则,越多工序，工程时间长，时间上应注意,5,产能平衡原则,同一生产线双边产品生产节拍应一致。,2024/11/1,21,2,、交货进度落后的对策：,1,产能提升,加人,/,设备；多班制；委外加工；,2,延长作业时间,3,减少紧急订单的插入,方案排期时应预留,5%10%,的产能余地。,4,出货方案发车顺序协调：,与物控或客户,4,、班组长生产作业方案,2024/11/1,22,5,、班组长日常生产安排,日常生产安排或曰派工：,指班组长课长根据每日生产方案细分到每个工作地或班组，并检查生产准备工作，保证现场按生产作业方案进行生产活动。,日常生产安排是执行生产作业方案，控制进度的具体手段。,安排分准备与开始两局部,准备：作业文件、工装夹具、设备、材料。,开始：进度要求；开始指令；巡查。,安排指令：,生产工艺排位表,2024/11/1,23,6,、班组生产作业控制,二、内容,：,产前准备、生产调度、现场控制,三、生产调度,1,、作业现场控制：是生产作业控制的主体、是生产调度工作的主要环节，是对过程,中的材料、半成品及作业方案执行进度的检查。,2,、检查和协调各相关部门的配合工作状况；,3,、合理地安排人力资源；,4,、协调各生产环节和前后工序前的配合与协作；,5,、协助完善各班次与班组的生产作业方案的完成情况统计与分析，了解节点和不利,因素。,一、步骤,1,、确定生产作业控制标准,-,生产作业方案,2,、检测执行结果与标准进行比较；,3,、采取纠正预防措施。,2024/11/1,24,四、现场的日常工作,QCD,1,、取消此作业,2,、不要人做,3,、使作业容易化,4,、检查,5,、降低影响,大局部的质量问题可以用现场、现物、现实的原则，以低成本、常识性的方法来解决问题。管理阶层必须在员工中导入团队合作的方式，因为员工的参与，是解决问题的关键。,提高品质的五原则：,4.1,现场的质量管理,6,、班组生产作业控制,2024/11/1,25,趋势,级别,判定基准,1,级水准,不制造和生产不良,2,级水准,不流出不良,3,级水准,检验出不良,作业员检验,4,级水准,没有检查,无法控制不良,判定现场的品质控制水平，一般分为四个等级，其判定标准如下：,6,、班组生产作业控制,2024/11/1,26,4.2,现场的成本管理,成本管理是指管理开发、生产及销售良好质量的产品和效劳的过程时，又能致力,于降低成本或维持在目标成本的水准上。,、改进质量,改进了工作过程的质量，其结果会使错误更少，不合格更少以及维修少，缩短交货期时间以及,减少资源耗用，因而降低了营运总成本。质量改进也是提高合格率的同义词。,、提高生产力以降低成本,降低生产线上的人数，愈少愈好，它不仅降低成本，更重在的也减少了质量问题发生的时机。,、降低库存,产品及半成品的存在，容易造成呆滞的发生。,、缩短生产线,、减少机器停机时间,、减少空间,、现场对总成本降低的作用,6,、班组生产作业控制,2024/11/1,27,4.2,现场的成本管理,现场是公司运作的基础，是上述六项工作的综合。现场改善有助于暴露出在源流管理阶层上的缺陷。现场是一面镜子，可以反映出公司管理制度的质量；也是一个窗口，使我们可以看到管理的真正实力。,6,、班组生产作业控制,2024/11/1,28,4.3,交货期,交货期是指及时送达所需求数量的产品或效劳。,缩短交货期，包含了改进以及加速顾客订单的反响，以及与供给商更,好地沟通配合，降低原材料和耗材的库存。,流水线作业、弹性生产、精益生产,JIT,均能效缩短生产周期，缩,短交货期。,6,、班组生产作业控制,2024/11/1,29,4.4,现场实际作业应把握的内容,生产作业方案是否明确合理；,生产方案工作方案与实际困难；,方案调整对人员、设备及其它方面的影响；,人员出勤、异动的状况，员工精状态、士气；,员工的工作技能能力、速度、程度；,缺料、设备故障等引起的停线时间；,不良发生的原因及对策，不良品的善后处理；,零部件、工装夹具、生产辅料是否足够齐全；,生产是否正常，能否完成生产方