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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/8/9 Sunday,#,2024/11/1,供应链管理MBA讲义02,第一节 概述,一、供应链与供应链管理 (Supply Chain and SCM),供应链(又称物流网络)是一个由供应商、仓库、作业、零售渠道等组成的序列。不同的企业的供应链可能因其经营性质、属制造业还是服务业等有所差异。,核心公司的供应链成员,n,n,n,n,n,n,n,用户/最终客户,3级至n级客户,1,2,1,1,2,n,1,2,初级供应商,3级至n级供应商,1,2,3,1,2,1,2,3,1,核心公司,1级客户,2级客户,3级至最终客户,2级供应商,1级供应商,3级至初级供应商,n,1,供应链管理定义,:(1),供应链管理是对从最终用户直到原始供应商的关键业务流程的集成,它为客户和其他有关者提供价值增值的产品、服务和信息。,供应链管理定义:(2),供应链管理是一种集成的管理思想和方,法,是对供应链中的物流、信息流、资金,流、增值流、业务流以及贸易伙伴关系等,进行的计划、组织、协调和控制一体化管,理过程。,1级,供应商,2级,供应商,集成和管理整跨越整个供应链的流程,物流,采购,营销与销售,研发,客户,消费者/最终用户,客户关系管理,客户服务管理,需求管理,定单履行,制造流程管理,采购,产品开发和商业化,回收,产品流,生产,财务,制造商,信息流,二、供应链管理与物流,物流管理是供应链过程的一部分,它对从原产地到消费地的有效率且高效的货物 流和货物储存、服务及相关信息进行计划、实施和控制,以满足顾客的需求。,三、供应链一体化,1、供应链中的牛鞭效应,牛鞭效应是指由于供应链的固有属性,链中企业对信息的曲解沿着下游向上游逐级放大的现象。,牛鞭效应产生的主要原因是:,需求预测,订货批量,价格波动,提前期,订单膨胀,2、处理牛鞭效应的方法,有效预测,。,减少变动性。,缩短提前期。,协调系统的信息,建立战略伙伴关系。,典型案例:,美国的服装业20世纪80年代后半期一度,曾高达40%。根据当时咨询公司的调查,服装业的供应链条是:,这一过程的平均周期为66周,但其中只有11周处于生产状态,其余均为库存状态。,由于缺货损失和不适当的库存导致的价值降低约占全部销售额的1/4。,当时的经营状况是:制衣厂家通常对顾客需求没有十分的把握,只是在季节到来之前进行一揽子生产,库存的情况是,纤维厂,消费者,零售店,制衣厂,布料厂,根据这种情况,该咨询公司建议:,建立一个将服装制作厂、批发商、零售店,等连成一体的信息网络。在这个网络中:,1),采用统一、通用条形码;,2)改变交易各方的“敌对”关系,采用“多赢”的伙伴关系。,第二节 供应链常用的战略,一、配送战略,1、概念,从资源配置的角度来看:,配送是以现代送货形式 实现资源配置的经济活动,。,从实物运输形态的角度来看:,配送则,是按用户的订货要求,在物流节点或配送中心进行组合、配货,并以最合理的方式送交给用户的活动,。,2、配送的种类,按配送形式分类,配送中心,配送型,批发,配送型,零售,配送型,仓储,配送型,厂矿企业,配送型,按配送对象的种类和数量分类,单品种大批量,配送,多品种小批量,配送,配套型,配送,3、配送的作用和功能,配送实现物流社会化,配送有利于合理配置资源,配送可以降低物流成本,二、战略联盟,即共享风险和收益的两家企业之间的一种多方位的、目标导向的长期合作关系。,供应链中常用的有:,1),第三方物流,2)零售商与供应商,3)经销商一体化,1、第三方物流,第三方物流就是利用一家外部的公司完成企业全部或部分物料管理和产品配送,职能。,1)、第三方物流的优缺点,优点:,使企业集中自己的核心能力;,提供技术的灵活性,提供其他的灵活性,缺点:,第三方物流公司的员工会与企业的客户发生交往,从而失去内在控制,案例:,赖德专业物流公司想一家床垫制造商西蒙斯公司提供一种新技术,在与赖德合作之前,西蒙斯公司在每一个制造厂储存了20000至50000个床垫来满足客户的随时需求,现在,赖德在西蒙斯公司在每一个制造厂安排一个物流经理,当定单到达时,该经理使用特殊的软件来设计一个把床垫发送给客户的优化顺序和路线。随后,这一物流计划被发送到工厂,在那里按照确切的数量、式样和顺序制造床垫,并全部及时发运。,2)、选定合作者,在决定是否与一个特定的第三方物流公司达成协议时通常应当考虑:,弄清自己做的成本;,第三方物流公司的专业化特长;,第三方物流公司的客户化能力。,2、零售商供应商伙伴关系,零售商对客户需求的敏感度要高于供应商,而供应商比零售商更了解自身的提前期和生产能力。因此,当边际条件趋紧而且客户满意度变得越发重要时,零售商供应商之间的合作就越有意义。,1)、零售商供应商伙伴关系的实施,首先,必须洽谈协议中的契约性条款,包括所有权和转移时间,信用条件,定货责任等。,其次,必须完成下列三项工作:,如果没有一体化信息系统,双方都必须将其建立起来,而且,该系统应当为双方提供容易的接口。,零售商与供应商都必须使用有效的预测技术。,必须使用一种计算机辅助决策工具,协调库存管理和运输策略。,2)、零售商供应商伙伴关系的优缺点,必须使用先进技术,而这些技术往往很昂贵。,必须在原来可能相对抗的零售商和供应商关系中建立信任。,在战略合作中,供应商往往比以前承担更多的责任,因此,供应商的费用往往会上升。,3、经销商一体化,即使是一个强有力且有效的经销商也不能一直满足客户的需求。而经销商一体化使位于某个经销商那里的技能和库存可以被其他的经销商所获得。,1)、经销商一体化的形式,在经销商一体化安排中,每一个经销商可以查看其他经销商的库存来确定所需的产品或零部件,经销商们有契约性的义务在一定条件下交换零部件并支付一致同意的报酬。,在经销商一体化联盟中,不同的经销商培养了不同领域的技能,一个客户的特定需求会被引导到拥有最佳技能的经销商那里。,2)、经销商一体化中的问题,首先,经销商们可能怀疑参加这样一个系统的回报。,这种新的合作形式也容易将一定的责任和技能从某些经销商那里取走,集中到一些新的经销商那里。,例:美国奥库玛公司实施了一个经销商一体化系统。奥库玛出售许多昂贵的机床和修配件,但是,运送整个产品系列所需的高额成本使其在北美和南美的46个经销商不可能这样做。实际上,奥库玛需要每一个经销商运送最少数量的机床和修配件。该公司管理整个系统并确保每个机床和配件位于系统的库存之中,或处于公司的两个仓库之中。这个系统允许每一个经销商在寻找所需配件时查看仓库库存和其他经销商持有的库存。一旦找到配件,该公司将确保快速运送到提出要求的经销商那里。,第,三节 供应链管理的框架,一、,供应链管理的框架,2.哪些流程应该与这些关键,的供应链成员相连接?,供应链,业务,流程,供应链,管理,要素,供应链,网络,结构,1.谁是流程连接的关键,供应链成员?,3.每一种流程连接应,采用什么水平的集成和管理?,二、供应链网络结构,公司网络结构的三个主要因素是:,供应链的成员,网络的结构性维度和,跨越供应链的不同类型的流程连接,1、识别供应链的成员,谁是供应链的一员,主要成员和辅助成员,同一家公司可以同时执行主要和辅助活动,2、,网络的结构维度,水平结构,垂直结构,核心公司离供应链终点的水平位置,3,、业务流程连接的类型,受管理的流程连接,受监控的流程连接,不受管理的流程连接,非成员流程连接,公司之间业务流程连接的类型,核心公司供应链的成员,受管理的流程连接,受监控的流程连接,不受管理的流程连接,非成员流程连接,非核心公司供应链的成员,n,n,n,n,n,n,n,n,用户/最终客户,3级至n级客户,1,2,1,1,2,n,n,1,2,1,1,初级供应商,3级至n级供应商,1,2,3,1,2,1,2,3,1,核心公司,1级供应商,2级供应商,3级至用户/最终客户,2级供应商,1级供应商,3级至初级供应商,n,1,Source:Douglas M.Lambert,Martha C.Cooper and Janus D.Pagh,Supply Chain Management:Implementation,Issues and Research Opportunities,”,The International Journal of Logistics Management,Vol.9,No.2(1998),p.7.,三、基本管理要素,工作流/活动结构,计划和控制方法,组织结构,通讯和信息流,设施结构,产品流设施结构,物质与技术管理要素,管理和行为管理要素,文化和态度,风险和利益结构,权利和领导结构,管理方法,第四节 供应链的设计,一、供应链设计过程的步骤,1、建立供应链目标,2、制定一个供应链策略,3、决定选择的后选方案,4、评价供应链结构的后选方案,5、选择供应链结构,6、决定单个供应链成员的后选企业,7、评价并选择单个供应链成员,8、衡量和评价供应链的绩效,9、当绩效目标未达到或有新的具有吸引力的,选择存在时,评价供应链的后选方案,二、供应链设计的考虑事项,1、市场覆盖范围目标,顾客购买行为,密集分销,分销类型 选择性分销,独家分销,控制,2、产品特性,价值,技术性,市场集中性,替代性,第四节 协作的产品与物流 设计,一、概述,在90年代人们开始意识到,在产品和流程设计中考虑进物流和供应链管理也许能够更有效的运营供应链,有人把其称为物流设计。,物流设计是一个整体概念,这个概念有助于帮助找到一些控制物流成本和增加用户服务水平的产品及流程设计的方法。,物流设计主要考虑以下三个方面:,1)包装和运输的经济性,2)并行和平行工艺,3)延迟差异性,二、包装和运输的经济性,在物流设计中最明显的是对产品的设计应使其可以有效的包装和储藏。,因为:,产品包装的越紧凑,运费越便宜;,产品包装的越紧凑,占的仓储空间越少。,例:瑞典家具零售商宜家,是世界最大的家具零售商,现在在27个国家有131个商店。通过重组家具业务,宜家快速成长,传统家具业务主要在百货商店和小的私人商店销售。厂家接到定单后,运送家具。,宜家改变了这种模式,在郊区向仓库那麽大的商店里陈列齐全部的10000种产品。并把所有的产品放在仓库里。家具被设计成块状,可以紧凑包装,顾客从商店里把货物取走,在家里装配。,这些家具模块运输容易,便宜。宜家有很多这样的大商店,所以公司有很好的规模经济。,三、并行和平行工艺,运营供应连的面临的许多难题主要是由于生产提前期很长。用并行和平行工艺对生产工艺进行修改,确保以前依序进行的步骤可以同时进行。这样可帮助缩短提前期。,使生产工艺平行的关键是模块化概念或分解概念。如果所设计的产品许多部件在生产过程中可以分解,或实体上可分开,那麽平行制造这些部件就是可行的。,提前期的缩短,可以有效的降低库存。,这种分解制造还附带来的好处是,对各种不同的部件可以设计不同的库存策略。,例:,一个欧洲制造商和一个远东制造商建立了战略联盟,向欧洲市场提供网络打印机。主打印机打印线路板在欧洲设计和装配,然后运往亚洲,在那里和主打印机架合成一体。此工艺包括围绕线路板把发动机、打印头、机架等装在一起。制成品然后运往欧洲。,这个制造过程和生产提前期都很长。,后来对产品和工艺进行了重新设计,让打印机电线板在生产工艺结束时与打印机的其他部分合成一体,使欧洲和亚洲可以平行生产,此外,把总装移到欧洲可进一步提高反应力。,欧洲,(欧洲),机架,线板,亚洲,亚洲,欧洲,线板,打印机,打印头,用户,用户,(顺序加工),(平行加工),四、延迟差异性,通过设计产品和工艺,可以把制造何种产品和差异化的决策延迟到开始进行生产时。(因为对总体需求的预测比对单个产品或式样的预测要精确。),实施延迟差异可通过:,1,)通用化、标准化、模块化,2)重新排序,修改产品生产步骤,使对具体物品或产品进行差异化的生产步骤尽可能的往后延迟。,例:本尼顿是一个大型针织品供应商,曾在1982年成为
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