工厂品质管理案例讲解课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Quality&Satisfy,深圳德信诚经济咨询有限公司,公司地址：东莞市长安镇图书馆左侧电梯四楼 邮政编码,:523850,HTTP,：,/ E-MAIL,：,TEL:0769-85092880 FAX:0769-89026070,东莞德信诚相关培训课程：,M01,优秀班组长管理实务公开课,(,班组长公培训,),M02,优秀班组长现场管理实务培训班,M03,优秀班组长品质管理实务培训班,M04,优秀班组长生产安全管理实务培训班,M06,提升团队执行力训练课程,(,执行力培训,),M07,如何做一名优秀的现场主管培训班,M08,中基层现场干部,TWI,管理技能提升,(TWI,培训,),M09,有效沟通技巧培训班,(,团队沟通 企业内外部沟通,),M10,企业内部讲师培训班,(,东莞,TTT,培训,),M11,MTP,中阶主管管理才能提升培训班,(,东莞,MTP,培训,),M12,高效能时间管理培训班,工厂品质管理,从工程技术面建立良好基础,一、制程品管的工程技术面关键要领,给予现场（品管）以稽核生产机台制程能力的机制，,得以趋吉避凶不致于冤枉做出不良,给予作业员正确有效的作业标准,明文化/不必摸索/遵循使品质一致,施于正确有效的工用教导,设计出连笨蛋都不易做错的防呆工具,避免因 忽做错而致不良,二、作业标准的用途,训练教导现场作业的基准,防止每位教导者各有不同的方法/标准,做为现场作业自我检核及提示的工具,遗忘或质疑时的救兵（避免自作主张）,投产前的提示/复核，促使正确的遵循,对不熟练的新进人员最为有用,做为制程稽核,方法错，结果不会好到哪里,现场主管/品保的稽核工具（避免制程不良）,做为制程改善的分析要领/依据,依作业标准进行构思/改善,三、作业标准的内涵（例）,电镀作业,（电镀漕）,电压/电流/温度标准,离子浓度/酸检液,PH,值,装配加工,（例：绕线）,紧度（多少磅）/多少圈,线头向上（下,作业,顺序,主要,步骤,解 说,重 点,停,燃,作,业,熄,火,1、停油泵浦,2、停止送风,3、关燃门,4、切断所有电源,1、,所有油路开,关都关紧,2、燃烧器遮板,要放下,紧作,急,措,施业,停,电,作,业,1、切断所有电路开关,2、关住所有油路开关,3、检查停电原因,要把油嘴遮板放下,作业标准书实例（电机工厂熔接加工）,（图 4-3）熔接作业标准书,四、工作教导法的必要性,1、,很多的作业员的错误,是由于教导者/教导时的匆促/疏失所造成,2、,不同的教导方法,（内容）,造成作业者品质不一致/不良,3、,不良的教导，引致,学习者的抗拒/不愿做好,新进人员（非熟练者）的措索期间加长,（不良也增加）,4、,技术很好的人，未必是很会教导的人,很多技术者缺乏认知,五、正确工作教导的四步骤,1、给予学习者学习前的适正心理准备,2、传授作业,3、让学习者试做,4、考验成效,六、教导前的四项必要准备,1、设定有效的训练时间表,并依之管制/进行及时有效的训练,2、做好工作分解,没有事先的细节/明文化准备，不易做好教导,3、教导用品之准备,4、教导场所的准备,工作分解的实例,工作分解纸,作业：,结灯罩上结头,用品：,双股60公分电线30条,步骤,要 点,1、分开拉直,25公分长/线端平齐,2、,结右手圈,拉一要线向右面/1”圈/两主线前/左姆指按住,3、,结左手圈,拉向自己/1”圈/绕右手圈根部/两主线后/左食指按住,4、穿过右手圈,左手圈端线/向自己,5、拉齐结头,两线端平齐/左手姆食指轻樘两圈上,（表 4-5）工作分解纸,七、防呆式工作设计的真正意义,防止多装/短装的发生,多装短装也是不良,防止因因定位失位而造成制程不良,包括模具/夹导具/投料的定位,防止作业不安全事故发生,防止错误/不良的原料投入,作业员不容易随时检测投料的不良,防止作业标准/作业条件的变化超限,越自动化的现场，越依赖仪器/,Sensor,的检测,防呆式设计的实例（轮胎工厂）,现 象,：,多装/短装,肇因分析,：,包装作业中聊天，未专心点数/管控,解决对策,：,1、以墙上置横杆代替手臂，易于整束 点数。,2、横轴入口处加触动开关连接,P，,使自动计数。,3、预设包装标准量（例：50条），连接蜂鸣器，等警示装置，在多装时警示。,4、横杆出口处设控制点，使短装时无法取下。,八、制程能力的意义,1、机台加工精确度,分配中心与规格中心的变异幅度,2、机台加工精密度,分配范围与规格上下限的偏差幅度,制程能力与加工制程品质的影响,作业员不易用肉眼看出这些变异,导致不良的频生/无法管制,等到检验发现不良，已是一大堆不良品,尤其越自动化/高速化设备，更是关键,九、制程能力指数概念,管制上限=分配中心+3,管制下限=分配中心-,3,(在常态曲线状况下,3,范围内应占99.73%的几率),制程能力指数公式,规格上限 规格下限,Cp =,6,X,标准差,判断基准,：,Cp,高于1.33 制程能力良好,Cp,在1.33 与1.00 制程能力在警戒状态,Cp,低于 1.00,制程能力不佳，应予严格检查,Cp,低于0.87 立即停工整修,十、运用制程能力指数管理的时机,1、新进机台的测试,2、定期制程能力抽验,例如每月/每季抽验,针对关键性机台,由品保主持,调整生管派工/维修对策,3、制程品质连续发生不良（不良率高）这复验,决定5,M,因素对象所在,第四章,制度面的制程品管技巧,一、制程品管机制的方向,1、自主品管,2、顺次点检,3、作业标准稽核,4、制程品质稽核,5、管制图,6、现场品管小组活动,二、从品质意义/品质责任谈起,1、作业员对工作件品质不具有良/不良的比较意识，他就不太可能花心血，尽量使工作维持在良好水准。,2、所谓,品质意识,就是指自己具备努力去做好品质的念头，而且也懂得如何去做，才会做好工作品质,。,3、所谓,品质责任,就是指作业员，必须在哪些时机，做哪些关键性工作才可以使品质做好。,如果做不好会负哪些责任，会受何种处置或处罚，自己发掘不良时，自己又该如何处理。,三、自主品管的具体做法,1、作业员自主检查是第一步,主管要教导作业员，何者是好（坏）品质,大部分的感官检查，都可由作业员自己做,作业员在每个完工件做完时，运用自己感官,检查，一旦发现不良，立即处理（纠正）,最好配置予规定的便捷量测工具协助之,无妨每5-10个完工件检查一次。,（宁可作业效率降低，也不要做出不良品）,2.支援作业员自主检查的工具,感官检查类型的特性,备有良/不良的样品,在现场随时供作业员比对,机械性的规格特性,配置予,Go No Go Gage（,通/不通量规）,简捷可快速判断的量测工具,四、顺次检点的功用,1、基于立场,由次制程作业员，在作业之初，先检查前制 程交来完工件品质，把不良的拦阻下来。,避免前不良的蔓延,2、基本前提,次制程作业员会敬业,不会因循苟且，姑息，蒙混,次制程作业员，必须有协助量测的便捷工具,。,3.线上品管的运用,专责的检验人员,（,配置现场）,挑出不良，使不致流入次制程,连续或严重不良，立即反应，请求改善（纠正）,一般都配置有比较精良的量测工具,大都为全数检验方式,（,局部为每隔若干件的抽样方式,）,自主品管的记录表,（,一定要留下检验记录）,1、线上品检记录表,品检记录表,NO.,部门（生产线）：主管：检验者：日期：,生产 加工 制令 本日 检验 不良品 不良 不良分类/件数,批号 件数,NO。,生产量 数量 数量 率,2、自主检查/顺次点检记录表,自主检查,自主检查记录表,顺次点检,NO。：,生产线：检验者：日期：制程：,生产 加工 制令 检验 良品 不良 不良件 备注,批号 件数,NO。,间隔数 次数 次#分类 简称 责任者,五、制程稽核的机能,1、作业前的作业标准稽核,2、作业中的作业标准稽核,3、初批品检,4、作业中的品质抽样检验,六、作业前作业标准稽核,1 实例,开机前查核表,机型：机号：日期：时间：,查核原因：故障 保养 改批 洗温度箱,DIY,规格,POY,规格,DIY,批号,POY,批号,O,轴 速 第一轴 第二轴 第三轴 第四轴 锭速,设定值,扫描值,A,边实测,B,边实测,温度设定 1,H=,2、作业中的作业标准稽核实例,日常条件查点表,机型 日期：查点人：,查点 机台,POY DTY,机 油 温度 燃 压 喷嘴,时间 编号,规格 批号 规格 批号 速 轮 上下,P1 P2,压,七、初批品检,作业员在该生产批作业准备完成时,1、,由品管人员（主管）在旁观察作业员开始的若干个,2、先停机检测，判定为良品（保证可正确投产）,3、才正式指令作业员继续作业,八、作业中的品质抽验,目的：,确认现场是否落实自主品检/顺次点检/线上品管由品保幕僚独立复核制程品质。,如果有异状，立即处置,弥补现场品管的可能漏洞,执行者：,品保幕僚,最好是受过良好制程训练（经验）的技术人员,必须有权威性,采取定时（每隔若干小时）到现场抽样,制程稽核的实例,ED,制程稽核记录表,部门：生产线：日期：,品管员：稽核时间：,工作作业员生产 工作件抽验不良,E D,不良区分,备注,站 姓名 批号 料号 数 数 采颗油针杂色粗焊其,虹粒点孔物差糙道它,痕,九、管制图的理念架构,1、偶然/并非偶然的变异因素,由于变异，才会有不良,偶然因素的变异，不值得花心思防治,品管主要在发掘非偶然的变异，予以防治,2、常态分配的观念,在正常状态下，（在没有任何故意或特别变化条件 下）难免仍有偶然的变化，但一定很少，而且远离中 心（平均值）的机率一定会更少,大部分数据会集中在平均值左右,十、管制图基本架构,管制上限,中心线,管制下限,1 2 3 4 5 6,1、中心值,2、管制上限（,UCL）,3、,管制下限（,LCL）,管制图的种类,数值型态 管制图名称 简称,计量值,平均值与全距管制图,X R,管制图,个别值管制图,X,管制图,中位数与全距管制图,X R,管制图,计数值 不良率管制图,P,管制图,不良数管制图,Pn,管制图,单位缺点数管制图,U,管制图,制点数管制图,C,管制图,十一、X-R管制图实例,十二、,P,管制图实例,第五章,运用品管小组活动推进品质改善,一、为什么需要现场自主品管活动,管理者必须以一种,例常性的活动方式,，使,现场当事人,（基层操作员及主管）能定时集会，检讨上一段时间（例如一周）的品质良劣状况，,区别出不良率较高的生产批（或机台/作业员）,深入检讨其肇因（并间接追究责任）把该做好而没做好（不落实）的揪出来，再把不对的要因抓出来，,一起研讨订出改善对策及改善实施,计划，最好还能追踪以前所提出的改善对策及实施计划各要项，使之落实,二、现场自主品管活动方式,1、被动式的基层品质检讨会,2、自动自发式的基层品质检讨会,品管圈的活动,品管圈的动动当然是很有,程序性,的，包括数据收集，目标设定，数据分析，原因分析，改善构思，改善案计划，实施执行追踪，以及成果报告与激励，都要很有组织，很具备科学方法，而且把,品管技巧及,IE,改善,和统计方法巧妙融合进去。,三、品管圈的基本概念,1、应该是由制造品质根源的基层员工所 组成及主导活动内容。,2、,应该是由基层员工自动自发的活动,3、改须以促进（品管）改善为目的,4、必须以数据作基准进行检讨分析,5、必须,依据科学方法/科学程序进行检讨活动,6、必须以激励措施作辅助,四、品管圈的运营程序,1、品管圈组成及申请登录,2、品管圈活动计划书提出,3、品管圈期中会议,（改善工作之追踪及检讨）,4、成果报告,5、成果发表与激励,五、如何使品管圈活动成功,1、建立能配合品管圈推动（成效）的激励办法,2、中高级主管协助先择具有实质效益的改善活动主题,3、积极正面而且深入的改善措施的辅助,4、强力的改善措施的执行团队的支援,5、持续给予品管圈成员以更多的,IE,改善训练,六、善用品管圈活动进行改善,发现及提示不良点,检核表,分 层,PARETO,图,运用特性要因图找出问题原