现场管理资料ppt课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,如何当好班组长,李飞龙,如何当好班组长李飞龙,开头语,:,从班组管理说起,一,.,班组管理的新特点,人员新,观念新,技术新,开头语:从班组管理说起一.班组管理的新特点,现场管理资料ppt课件,人贵有自知之明,-,你是谁,?,第一讲,人贵有自知之明-你是谁?第一讲,高层经理,部门经理,(,车间主任,),班组长,基层员工,一,.,你的重要地位与作用,高层经理,下,卦,上,卦,初九,九二,九三,九四,九五,上九,从乾卦说起,-,你是谁,?,下上初九九二九三九四九五上九 从乾卦说起-你是谁?,从乾卦说起,你在哪,?,初九,:,潜龙勿用,.,九二,:,见龙在田,利见大人,.,九三,:,君子终日乾乾,.,夕惕若,厉无咎,.(,有危机感反思,),九四,:,或越在渊,无咎,.,九五,:,飞龙在天,利见大人,.,上九,:,亢龙有悔,.,盈不可久也。,从乾卦说起你在哪? 初九:潜龙勿用.,德鲁克说过：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”,德鲁克说过：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人,二,.,你的使命,二.你的使命,1.,多快好省安全地,完成任务,1.多快好省安全地完成任务,2.,创建和谐班组,2.创建和谐班组,三,.,你的作用,三.你的作用,1.,基础的基础,2.,肌体,-,细胞,-,细胞核,1.基础的基础2.肌体-细胞-细胞核,班组长的,基本任务与职责,第二讲,班组长的基本任务与职责第二讲,一,.,班组长的基本任务,生产现场管理,人员管理,一.班组长的基本任务生产现场管理,二,.,班组长基本职责,作业、质量、成本、原材料、进度、设备保养、安全卫生,分工、考勤、培训、保健、情绪、团队,二.班组长基本职责作业、质量、成本、原材料、进度、设备保养、,三,.,班组长的权利,奖励权,职,位,权 惩罚权,力,法定权力,奖金分配权,人员调整权,晋级奖惩建议权,对下级的评价权,生产指挥权、协调权、事故处置权、人员聘用权,三.班组长的权利 奖励权奖金分配权,四,.,班组长的管理特点,1.,关注每个环节,计划、组织、协调、控制、监督,2.,管好九方面,人、机、料、法、环、财、物、信息、时间,3.,管理的原则,管理无小事,四.班组长的管理特点1.关注每个环节计划、组织、协调、控制,班组长的,多角色转换,第三讲,班组长的多角色转换第三讲,一,.,学会当管理者,一.学会当管理者,1.,聊聊不成功班组的特点,1.聊聊不成功班组的特点,2.,再谈不成功班组长的特点,一遇到困难就退却，意志消沉,只会给下属下达很多指示，而不会做事后管理,对下属的要求无动于衷,对学习基本的管理技巧和知识漠不关心,陶醉于自身的权利,过于武断专制或优柔寡断,2.再谈不成功班组长的特点一遇到困难就退却，意志消沉,3.,班组长的几大类型及分析,大撒把型,盲目执行型,哥们义气型,技术骨干型,劳动模范型,努力目标,团队管理型,3.班组长的几大类型及分析大撒把型,二,.,班组长的角色转换,二.班组长的角色转换,1.,班组长的三种角色,对员工,:,代表企业,做好各种工作,对领导,:,反馈基层信息,提出合理建议,对同级,:,善于协调,1.班组长的三种角色对员工:代表企业,做好各种工作,2.,西游记,里谁可以当主管？,2.西游记里谁可以当主管？,3.,成功的现场管理者,目标明确,虽有压力，但仍保持积极的态度,将自己知道的知识，肯花时间传授给下级,说到做到，不失信,学习合理而一贯的权限关系,懂得权限委任,以身作则,为和员工交流与沟通而努力,会调动下属工作积极性。,3.成功的现场管理者目标明确,第四讲 班组长的,能力素质要求,第四讲 班组长的能力素质要求,一,.,班组长的基本素质,一.班组长的基本素质,职业道德,德为先：奉献精神、表率作用、责任感,业务素质,技术的行家里手、会谋事,人格魅力,良好的群众基础,心理素质,身体素质,1.,基本要求,职业道德德为先：奉献精神、表率作用、责任感1.基本要求,2.,古人是怎么说的,德,人格魅力 德服,法,制定规则 才服,术,灵活的细节 力服,-,用权的细节,大胜靠德,治长以德,小胜凭智,治短以术,2.古人是怎么说的德 人格魅力 德服,二,.,班组长的能力要求,二.班组长的能力要求,1.,班组长的基本能力要求,见识,人情,技术,高层,47,35,18,中层,31,42,27,基层,18,35,47,1.班组长的基本能力要求 见识 人情 技术 高层,2.,班组长要有点权威,巧妙使用距离感；,“,近则不恭,远则生怨,”,；,“,君子有三变望之俨然，即之也温，其言也厉,”,。,2.班组长要有点权威巧妙使用距离感；,3.,学会用点影响力,业务能力：懂业务，会管理；,个人影响力：人格魅力，亲和力，影响力；,成为主心骨,核心,灵魂。,3.学会用点影响力 业务能力：懂业务，会管理；,4.,管理者要有的几样本事,成事,的本领,(,办事公道、关心部下、学会指挥）,“铲事”,的本领（解决问题与化解矛盾）,“,扛事”,的本领（敢于负责与推功揽过）,4.管理者要有的几样本事成事的本领(办事公道、关心部下、学会,第五讲 班组长的,工作方法,第五讲 班组长的工作方法,一,.,学会目标管理,一.学会目标管理,明确、具体,先进、可行,边界条件、底限、原则,原则比目标更重要,学会必要的妥协,留有余地,1.,目标管理的意义与原则,明确、具体1.目标管理的意义与原则,2.,目标管理的方法,层层有目标、事事有人管、人人有专责、个个有压力,识别员工核心工作,(,计划、指令要层层分解,责任到人,!),给每个工作设立明确的挑战性的目标,为每个目标设定最后期限,允许员工参与,目标排序,(,分阶段,),评估每个目标的难度和重要性,建立一套反馈机制来评估目标的完成情况,根据目标实现情况给予报酬,2.目标管理的方法层层有目标、事事有人管、人人有专责、个,二,.,要心中有数,学会计划,二.要心中有数学会计划,目标管理的不足,目标管理和奖罚管理，管理者关心的不是过程，要的就是结果，以结果论英雄，以结果论成败。就像战争片里面经常出现的“我不管你死多少人，都要把那个阵地拿下！”,其弊端也很明显，容易使人走向极端，为达目的不择手段。容易导致“人治”和生产的大起大落。,目标管理的不足目标管理和奖罚管理，管理者关心的不是过程，要的,过程管理,输入,步,骤,1,步,骤,2,步,骤,3,输出,转变,产品质量,人,设备,方法,材料,过程管理输入步步步输出转变产品质量人,举例：大厨炒菜,把鱼香肉丝做到顾客满意是目标管理。,过程管理是把炒菜的步骤分成,20,个阶段即,20,个工序：第一个人切葱花，第二个人切肉丝，第,18,个人倒两勺酱油，第,19,个人把火开到,600,度，第,20,个人炒,3,下。如果不好吃，调整其中工序和标准，最后确定下来，严格按程序去做。,然后可以两个工序一组，分成,10,个模块，简化流程。,举例：大厨炒菜把鱼香肉丝做到顾客满意是目标管理。,三、,规范管理与例外管理,如何对待常规性问题,把踢来的球踢回去,关键要抓非规范化问题,例外管理,新情况 新问题 及时汇报 立新规矩,三、规范管理与例外管理如何对待常规性问题,四,.,学会决断,1.,决断和决策不同,2.,决断的特点,3.,何时需要决断：,突发性 紧急性 例外性,及时汇报 及时处理并立规矩,四.学会决断 1.决断和决策不同,分析型,概念型,定向型,行为型,高,对,不,确,定,性,的,忍,耐,力,低,思维方式,理性,直觉,4.,决断风格分析图,分析型概念型定向型行为型高思维方式理性直觉4.决断风格分析图,五,.,管理中要注意的关键,五.管理中要注意的关键,现场管理资料ppt课件,1.,岗位之间的接口处理,管理零空白,不能有人没事干，更不能有事没人干，专业搭接,职务明细表，解决接口问题,决定,确认 ,参与实行 ,协助配合 ,目的,:,优化劳动组合,-,该充实的充实，该精减的精减,1.岗位之间的接口处理管理零空白不能有人没事干，更不能,2.,如何执行规章制度,先严后宽,对事不对人,2.如何执行规章制度先严后宽,3.,帕雷托定律,可以依赖的少数成员,经常出错的少数成员,薄弱环节（少数工作、工序和单位）,瓶颈口,事故率高的少数设备最容易引起顾客不满和退货的产品和服务,能产生最大利润的少数客户和市场,3.帕雷托定律 可以依赖的少数成员,4.,管理者的六项基本功,说清楚要求,目标机制,无穷逼近的努力,让大多数愿意达到要求,民主管理机制,不要忽略角落，角落会拖累，会污染,让每岗懂得如何达到要求,教育机制,让每岗能达到要求,投入机制,让每岗必须达到要求,责任机制,完善要求,反馈机制,零起点哲学,4.管理者的六项基本功说清楚要求目标机制无穷逼近的努力,5.,什么是精细化管理,实质是,“,组织机构专业化，工作方式标准化，管理制度化，员工职业化,”,。,体现在管理的心理上就是精心、精致；,体现在管理过程中，就是落实细节和细部。,5.什么是精细化管理实质是“组织机构专业化，工作方式标准化，,责任目标的数量性 管理方式的制度性 业务流程的协调性,精细化管理最核心的是对员工的每一种行为都进行控制,责任目标的数量性 管理方式的制度性 业务流程的协调性,推行精细化管理,关注细节,立足,专业,科学,量化,持续,精进,规则,职业化训练,推行精细化管理关注细节立足科学持续规则职业化训练,精细化管理的系统思考,规范：群体成员共同遵守可接受的标准。,规则：告诉管理者他们应当做什么和不应当做什么、怎么做的明确陈述。,正规化：一个组织依靠规则和程序指导雇员行为的程度。,制度化：组织以自己的方式生存，不受任何成员的影响，并要求永久存在。,精细化管理的系统思考规范：群体成员共同遵守可接受的标准。,怎样煮鸡蛋？,长宽高各,4,厘米的特制容器,加水,50,毫升左右,1,分钟左右水开,再过,3,分钟关火,利用余热煮,3,分钟,凉水浸泡,3,分钟,相对国人的煮鸡蛋，节约,4/5,的水和,2/3,的热能。,怎样煮鸡蛋？长宽高各4厘米的特制容器,6.,什么叫规范化管理,以责权利为指导思想,以定额管理和操作规程为基本依据,以岗位工作程序化,标准化,系统化为主要内容的综合性现场管理方法。,三定,:,定岗,定责,定薪,;,五按,:,按程序,按路线,按时间,按标准,按指令操作,.,五干,:,干什么,怎么干,什么时间干按什么程序干,干到什么程度,6.什么叫规范化管理以责权利为指导思想,以定额管理和操作规程,现场管理的基础,-6s,的意义 進行清潔工作的同時，也在清理自己的頭腦,7.6S,法,现场管理的基础-6s的意义 進行清潔工作的同時，也在,8.,定置管理研究人,物,场所关系是,5S,的基本内容，又是,5S,的延伸,人,物结合：,A,状态，最好；,B,状态，寻找，要改进；,C,状态，失去联系，消除。,物,场所结合：即根据物流的规律科学地确定物在场所里的位置，这就叫定置。定置分两种：,a,。重复使用的,“,三固定,”,（场所、物品、指示信息）。,b,。自由位置；产品（顺序流动）,设计原则：通俗讲：最省事，最合理，最方便，最安全,颜色：绿,合格区 蓝,待检区，白,废品区，红,返修区，黄,待处理区。,8.定置管理研究人物场所关系是5S的基本内容，又是5,9.,目视管理的内容,规章制度与工作标准的公开化,生产任务与完成情况的图表化,定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化,生产作业控制手段的形象直观与使用方便化,物品的码放和运送的数量标准化现场人员着装的统一化与实行挂牌制度色彩的标准化管理,.,9.目视管理的内容,10.,什么是质量,质量就是满足客户需求的各种要素属性的总和。,这个定义最大的特点是把产品生产与顾客需求密切联系了起来。它要求企业不断地了解和把握顾客的需求和期望，并把顾客的需求和期望赋予企业的产品，再回到顾客那里加以验证，看看它是否令顾客满意。这种质量观念已经远远超出了质量仅仅意味着,“,符合技术指标等相关标准,”,这一最起码的要求，而是要求制造者为顾客提供方便、实用、符合心意的产品、服务或个人经验。,10.什么是质量质量就是满足客户需求的各种要素属性的总和。,什么是质量关键点,关键工序,工艺特殊,影响下道工序,事故多发区,什么是质量关键点关键工序,质量成本与流程,预防,进料失败纠正,过程失败纠正,出货失败纠正,产品责任成本,失败出现越靠后，带来的成本越大,时间,质量成本与流程预防进料失败纠正过程失败纠正出货失败纠正产品责,服务提要,服务规范,服务提供规范,质量控制规范,设计,规范,服务提,供过程,市场开发过程,自我评价,服务业绩分析和改进,顾客评论,服务结果,服务需要,服务组织,接触面,服务提要服务规范服务提供规范质量控制规范设计服务提市场开发过,请填写下表，明确你的顾客包括谁！,VOC,Voice Of Customer,请填写下表，明确你的顾客包括谁！VOCVoice Of Cu,11.,现场改善,-ECRS,取消,:,工作工序操作,合并,:,将上述合并,重组,:,将各种顺序重组,简化,:,使作业方法简化,目的,:,优化工序流程,减少重复,(,重复性动作,环节,岗位,程序,人员,投资,设备等,),11.现场改善-ECRS取消:工作工序操作,六,.,如何管理员工,六.如何管理员工,1,如何看待下级,1,）峰谷并存,峰高谷低,2,）世界上没有垃圾,3,）不要试图改造人,1如何看待下级1）峰谷并存, 峰高谷低,2.,如何对待下级,容人,容短,容长,何谓,”,四解,”,2.如何对待下级容人,3.,班组长如何用人,量才适用,扬长避短,3.班组长如何用人量才适用,七,.,学学分析人,1.,什么是马基亚维利主义者,?,2.,中国古代观人六法,3.,场景模拟法,七.学学分析人1.什么是马基亚维利主义者?,1.,什么是个性,气质,性格,能力,1.什么是个性气质,2.,你是什么性格的人,?,冒险型,表达型,同情型,技术型,2.你是什么性格的人?冒险型,不同风格的人的不同反应,专制 回避,T,B,S,E,宣布并行动,停止并倾听,主动更,果断些,停止并,核对,攻击,同意,攻击,同意,回避,专制,不同风格的人的不同反应 专制,支配型,7,压力,活跃型,6,质疑型,5,观察型,4,浪漫型,3,安定,实践型,2,给予型,1,完美型,9,和谐型,8,支配型7活跃型6质疑型5观察型4浪漫型3实践型2给予型1完美,性格,特点,给予型,对别人需要什么敏感,不求人,天生的照顾者,.,实践型,为获取成功不懈努力,极具竞争性,团队领袖,浪漫型,多情,具有艺术气质,必须找到伙伴关系,.,观察型,善观察不喜参与,带着距离,需要自己有充足时间,适合做某领域专业人员,.,质疑型,对他人动机多猜疑,把周围看作一种威胁,不喜欢权威喜欢参与弱势群体,为保护自己,具有攻击性,.,活跃型,乐观愉悦,精力充沛,对束缚和控制深恶痛绝,.,喜新,.,支配型,独断,攻击性强,追求享乐,喜欢与朋友饮酒作乐,支配性强,是团队领袖,或极端孤立主义者,.,和谐型,为了不冲突，宁愿接受安排,压力下会很顽固,善于了解别人观点,对自己的倒不甚清楚，把自己优先事拖到最后,专心执行团队计划,.,完美型,一生很难找到清闲,总用超高标准要求自己,敢于批判自己和别人,要求每件事绝对正确,对不循规蹈矩而成功者鄙夷,为完成任务能克服重重困难,.,性格特点给予型对别人需要什么敏感,不求人,天生的照顾者.实践,如何提高创造力,如何提高创造力,八,.,学点沟通技巧,八.学点沟通技巧,1.,沟通不畅的主要障碍,1.沟通不畅的主要障碍,2.,沟通要因人而异,表达型,(,活泼,),好说、多动、不容被忽视,冒险型,(,力量,),追求、行动、不容被违背,技术型,(,完美,),探索、瞻前顾后、思维敏锐,同情,(,和平,),型,跟随、无所谓、易相处,2.沟通要因人而异,3.,中国古代沟通技巧,故与智者言依于博,故与博者言依于辩,故与辩者言依于要,故与贵者言依于势,故与富者言依于高,故与贫者言依于利,故与贱者言依于谦,故与勇者言依于敢,故与迂者言依于锐,3.中国古代沟通技巧故与智者言依于博,4.,这样的人,怎么谈,优秀的下级,一直无明显进步的下级,绩效差的下级,年龄大、工龄长的下级,过分雄心勃勃的下级,沉默内向的下级,发火的下级,4.这样的人怎么谈优秀的下级一直无明显进步的下级绩效差的下级,这样的人,怎么谈,优秀的下级,一直无明显进步的下级,绩效差的下级,年龄大、工龄长的下级,过分雄心勃勃的下级,沉默内向的下级,发火的下级,鼓励；制定发展计划；莫急于许愿,开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足,具体分析原因；不要认准是个人问题,尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意,耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成,耐心启发；提非训导性的问题；征询意见,耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析,这样的人怎么谈优秀的下级一直无明显进步的下级绩效差的下级年龄,九,.,学会表扬与批评,基本原则,:,多表扬,少批评,.,公开表扬,私下批评,九.学会表扬与批评基本原则:,十,.,如何处理矛盾,十.如何处理矛盾,最佳水平,冲突水平,部 门 绩 效,高,低,低,高,1.,矛,盾,分,两,种,最佳水平冲突水平高低低高1.,2.,处理矛盾与冲突,批评教育法,求大同存小异。,协商解决法,仲裁解决法,行政干预法,目标引导法,双方暂时回避法,2.处理矛盾与冲突批评教育法,3.,古代处理矛盾的艺术,抵,巇,抵而塞,:,内部矛盾,修补,;,抵而却,:,外部矛盾,排解防范,;,抵而息,:,下面矛盾,安抚平息,;,抵而匿,:,萌芽状态,掩盖,宽容,;,抵而得,:,不可救药的矛盾,取而代之,.,3.古代处理矛盾的艺术抵巇 抵而塞:内部矛盾,修补;,十一,.,谈谈班组建设,1.,班组管理和班组建设的区别,2.,班组建设的步骤,十一.谈谈班组建设1.班组管理和班组建设的区别,3.,班组建设是个体系,3.班组建设是个体系,现场管理资料ppt课件,持续改进图,固化,深化,再达标,精细理念,建设成果,新成果,持续改进图固化深化再达标精细理念建设成果新成果,4.,班组建设的内容,制度建设 班组文化建设,团队建设 人才建设,作风建设 环境建设,生产建设 品牌形象建设,民主建设 创新建设,4.班组建设的内容制度建设 班组文化建设,5.,三个“五”,“,五小,”,小发明、小革新、小改造、小设计、小建议,“,五化,”,标准化、规范化、专业化、品牌化、精细化,“,五型,”,学习型、创新型、节约型、安全型、和谐型,5.三个“五”“五小”,十二,.,学点权变管理,领导方式,=f(,领导者,被领导者,工作环境,),对人性的假设决定了管理模式,:,经济人,泰勒制,社会人,参与,复杂人,权变管理,自动人,人本管理,十二.学点权变管理领导方式=f(领导者被领导者工作环境,十三,.,管理者的自我心理管理,十三.管理者的自我心理管理,如何提高情商,如何提高情商,生活是同样的，关键是你如何看它,生活是同样的，关键是你如何看它,半杯水实验,半杯水实验,三“理”养生,生理养生,心理养生,哲理养生,三“理”养生生理养生,