企业战略管理之公司层战略概述

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,第6章 公司层战略,本章主要内容,1,公司层战略概述,2,多元化层次/类型,4,创造价值的多元化,3,多元化动机研究,5,多元化战略决策准则,一、公司层,战,战略概述,公司层战略,（,（corporate-level strategy,）,）指通过选,取,取和管理一,组,组不同的业,务,务来赢得在,不,不同产品市,场,场上的竞争,优,优势的行为,。,。,公司层战略,帮,帮助企业选,取,取新的旨在,提,提高公司价,值,值的战略立,场,场。,回 顾,业务层战略,（,（business-levelstrategy）,是,是指公司使,用,用的通过对,某,某一特定产,品,品市场的核,心,心竞争力的,利,利用以获得,某,某种竞争优,势,势的一整套,相,相互协调的,使,使命和行动,。,。,公司层战略VS业务层,战,战略,相同：两者,都,都通过创造,价,价值来为企,业,业获得利润,。,。,不同：公司,层,层战略-多,个,个产品业务,和,和市场；,业务层战略-单一产品,业,业务和市场,。,。,联 系,公司层战略,关,关注：公司,应,应该参与哪,些,些产品市场,与,与业务的竞,争,争；公司总,部,部应如何管,理,理这些业务,。,。,公司会为其,决,决定要参与,竞,竞争的每项,业,业务或市场,选,选择一个适,宜,宜的业务层,战,战略。,公司层战略,的,的价值创造,来,来自于多元,化,化（diversify）的实施,。,。,一个有效的,公,公司层战略,在,在公司所有,业,业务中所累,积,积的回报应,超,超过没有实,施,施该战略时,的,的回报，并,要,要有助于提,高,高公司的战,略,略竞争力以,及,及获取超额,利,利润的能力,。,。,二、多元化,层,层次/类型,（一）企业,多,多元化战略,发,发展过程,1957,年 安索夫,多元化战略,他总结出企,业,业成长的四,种,种基本方向,，,，并把他概,括,括为一张图,表,表，即日后,闻,闻名于世的,“,“产品,市场矩阵图,”,”的雏型,；,；并提出协,同,同性概念。,1962,年 钱德勒,战略与结构,工业企业发,展,展的历史阶,段,段,他认为美国,企,企业的成长,一,一般都经历,了,了四个阶段,，,，与每阶段,的,的公司战略,相,相适应则产,生,生了不同形,式,式的组织结,构,构,。,1970,年 赖利,事业部制与,多,多元化,他提出了多,元,元化程度的,测,测量方法及,类,类型划分，,将,将其划分为,四,四类七种不,同,同的多元化,，,，即,专业化、主,导,导型、相关,型,型和无关型,。,。,安索夫矩阵,与,与多元化战,略,略,现有产品,新产品,现有业务,市场渗透,Market Penetration,产品开发,Product Development,新,业务,市场开发,Market Development,多元化,Diversification,相关技术 非相关技术,新产品,水平多元化,垂直多元化,（1）集中 （2）,（3）多元化,相同类型顾客,企业特定顾客,类似类型顾客,新类型顾客,无关多元化,新,业,务,企业多,元,元化为获得,协,协同效应需,进,进行“结构,应,应跟随协同,”,”的“协同-结构关系,”,”决策。,若要使,结,结构跟随协,同,同，需要有,调,调整结构的,管,管理需求和,管,管理弹性作,为,为基础。,多元化,决,决策与在此,基,基础上进行,的,的企业“产,品,品-市场组,合,合”决策。,横向多元,化,化：也称水,平,平多元化，,即,即企业利用,现,现有市场，,向,向水平方向,扩,扩展生产经,营,营领域，进,行,行产品、市,场,场的复合开,发,发。,纵向多元,化,化：即企业,进,进入生产经,营,营活动或产,品,品的上游或,下,下游产业。,这,这实际上就,是,是纵向一体,化,化。,同心多元,化,化：亦称同,轴,轴多元化，,指,指企业利用,现,现有技术、,特,特长经验及,资,资源等，以,同,同一圆心扩,展,展业务。同,心,心多元化又,分,分为：市场,相,相关型、技,术,术相关型、,市,市场与技术,相,相关型。,混合多元,化,化：又称非,相,相关多元化,，,，即企业进,入,入与现有经,营,营领域不相,关,关的新领域,，,，在与现有,技,技术、市场,、,、产品无关,的,的领域中寻,找,找成长机会,。,。,钱德勒：,战略与结构,他认为美国,企,企业的成长,一,一般都经历,了,了四个阶段,，,，与每阶段,的,的公司战略,相,相适应则产,生,生了不同形,式,式的组织结,构,构。四个阶,段,段的公司战,略,略可简述为,：,：1、数量,扩,扩大战略；2、地区扩,展,展战略；3,、,、垂直一体,化,化战略；4,、,、多元化经,营,营战略。,在第四个阶,段,段，与多元,化,化战略相适,应,应，产生了,总,总公司本部,和,和事业部,简称“事,业,业部制”的,分,分权管理结,构,构，即现代,大,大型工商企,业,业最合理的,基,基本组织结,构,构形式。,赖利-鲁迈,特,特的多元化,类,类型模型,专业化率（SR）是指,企,企业最大经,营,营项目的销,售,售额占企业,销,销售总额的,比,比例。,相关率（RR）是指企,业,业最大一组,以,以某种方式,相,相关联的经,营,营项目的销,售,售额占企业,销,销售总额的,比,比例。,希特的多元,化,化类型,低层次多元,化,化：单一业,务,务型；主导,业,业务型,中高层次多,元,元化：相关,约,约束型；相,关,关联系型,特高层次多,元,元化：非相,关,关型,（二）企业,多,多元化战略,的,的含义和标,准,准,企业多元化,战,战略是指企业在,原,原主导业务,范,范围以外的,领,领域从事生,产,产经营活动,。,。它意味着,企,企业将组织,新,新的发展方,向,向，即企业,将,将从现有的,产,产品和市场,中,中分出资源,和,和精力，投,入,入到企业不,太,太熟悉或毫,不,不熟悉的产,品,品和市场上,，,，因此，企,业,业多元化经,营,营不可避免,地,地会带来风,险,险。,当某类产品,销,销售额占企,业,业销售总额,的,的比例为95%100%时，我,们,们称其为专,业,业化战略，,当,当比例小于95%时，,则,则称为多元,化,化。,三、多元,化,化动机,价值,创,创造的多,元,元化,规模经济,：,：行为共,享,享；传递,核,核心竞争,力,力,市场影响,力,力：通过,多,多点竞争,阻,阻止对手,进,进入；纵,向,向一体化,；,；,财务经济,：,：有效的,内,内部资源,配,配置；业,务,务重组,价值,不,不确定的,多,多元化,反垄断条,例,例；税法,；,；低执行,力,力；不确,定,定现金流,；,；降低风,险,险,降低,价,价值的多,元,元化,分担管理,层,层的工作,风,风险；增,加,加管理报,酬,酬,1、外部,环,环境迫使,企,企业选择,多,多元化发,展,展,市场,势,势力,范围,经,经济效益,规避,行,行业萎缩,税收,优,优势,政府,反,反垄断措,施,施影响,2、企业,内,内部因素,促,促使企业,选,选择多元,化,化经营,剩余,资,资源,降低,风,风险,降低,交,交易成本,目标,差,差距,代理,理,理论,四、创造,价,价值的多,元,元化战略,（一）相,关,关约束型VS相关,联,联系型,相关约束,型,型：通过,经,经营层面,的,的相关性,实,实现多元,化,化，通过,行,行为共享,创,创造价值,。,。,企业,可,可以通过,共,共享任一,主,主要活动,或,或辅助活,动,动来创建,经,经营层面,的,的相关性,。,。,相关联系,型,型：通过,公,公司层面,的,的相关性,实,实现多元,化,化，通过,传,传递共享,核,核心竞争,力,力创造价,值,值。,公司,核,核心竞争,力,力是关系,到,到不同业,务,务的资源,和,和技术的,综,综合，包,括,括管理和,技,技术知识,、,、经验和,诀,诀窍等。,（一）相,关,关约束型VS相关,联,联系型,相关约束,型,型创造价,值,值：通过,有,有效的业,务,务活动的,共,共享实现,协,协同效应,。,。,技术,共,共享；原,材,材料共享,；,；生产运,营,营过程共,享,享；顾客,共,共享；营,销,销渠道共,享,享等,风险,：,：业务之,间,间所建立,的,的联系会,影,影响最终,成,成果,（一）相关约,束,束型VS相关,联,联系型,相关联系型创,造,造价值：,将核心竞,争,争力传递给另,一,一部门可减少,该,该部门重新开,发,发此竞争力必,须,须消耗的资源,和,和成本；,由于相关,联,联系型大多涉,及,及无形资源，,而,而无形资源多,为,为难以模仿的,。,。,（二）多元化,创,创造价值的途,径,径,实现途径,基本形式,优点,缺点,内部开发,垂直链裂变；充分利用人才、副产品；独资新建企业和工厂,宜于控制和比较,妨碍企业获得外部资源和能力，妨碍新观念的产生,合并与收购,吸收合并；新设合并；,资产收购；股份收购,能够快速地进入新的行业市场；发挥“相乘”效果，促进企业成长；获得外部资源和能力,双方文化之间的冲突、管理人员的职位安排及奖励制度等，从而对管理能力提出了较高要求,战略联盟,松散关系；契约关系；,正式的所有关系,通过合作弥补自身在进入新行业时的资源和能力不足；获得“相乘”效果和可持续性竞争优势,联盟各方的动机并不相同，追求利益不尽一致，更重要的是有时缺乏信任,（三）多元化,的,的正负效应分,析,析,1、多元化战,略,略的正面效应,判断企业多元,化,化经营是否成,功,功的关键之一,就,就是看多元化,战,战略是否能够,提,提高企业，特,别,别是企业股东,的,的投资价值。,内部优势,效,效应,风险分散,效,效应,协同效应,规模经济,效,效应,范围经济,效,效应,信息优势,效,效应,规模经济,规模经济(Economics ofScale或Economy of Scale或Scale Economy)是于80年,代,代初，从西方,经,经济学中引入,到,到我国经济理,论,论界中的一个,概,概念。究其本,意,意，规模经济,习,习惯上是指企,业,业经济规模扩,大,大导致单位产,品,品成本（或称,为,为平均成本）,下,下降这一现象,。,。如果企业经,济,济规模扩大后,反,反而导致单位,产,产品成本上升,，,，则称作规模,不,不经济。,规模经济与规,模,模不经济,规模,最佳规模,单位产品成本,LAC,规模经济,规模不经济,O,范围经济,范围经济(Economies ofScope),，,，是指企业生,产,产两种或两种,以,以上的产品而,引,引起的单位成,本,本的降低，或,由,由此而产生的,节,节约。,这与企业通过,扩,扩大产品的生,产,产规模而使生,产,产成本降低所,获,获得的规模经,济,济(Economiesof scale)是有区,别,别的。前者强,调,调生产不同种,类,类产品获得的,经,经济性，后者,强,强调的是产量,规,规模带来的经,济,济性。,要获得范围经,济,济，一是企业,必,必须生产两种,或,或两种以上的,产,产品(包括品,种,种与规格)。,二,二是产品的单,位,位成本由此而,降,降低或得到节,约,约。,规模经济与范,围,围经济的产生,固定成本的不,可,可分割性和分,摊,摊,变动投入生产,率,率的提高,存货,范围与规模经,济,济的特殊来源,：,：（1）市场,营,营销、（2）,研,研究与开发,、,、（3）采,购,购,2、多元化战,略,略的负面效应,管理成本,过度投资,跨行业补,贴,贴,信息不对,称,称,主营业务,不,不突出,（三）多元化,战,战略的风险,市场整体风险,行业退出风险,内部管理风险,行业进入风险,消弱原有产业,多元化战略,的五